郑栾
“第三张王牌”
1月8日，安徽芜湖，一场不小的雨持续了一天。这座长江边的城市生活着170多万人，是安徽第二大城市，奇瑞汽车的总部就在这里。
上午10点多，奇瑞汽车董事长尹同跃出现在城北的悦圆方酒店，他神色轻松，以往凌乱的头发显得服帖且整齐，看得出来他前一天睡得很好，心情不错。
去年年底，奇瑞顺利完成混改，青岛五道口新能源汽车产业基金成为奇瑞控股的第一大股东。混改完成后，奇瑞控股很快完成高管调整，原高管层中的方德才等7位高管退出，在奇瑞混改中扮演重要角色的焦树阁和北京五道口投资基金管理有限公司董事长、创始合伙人周建民等高管进入。
青岛五道口入股奇瑞时承诺“帮忙不添乱”，这也让媒体看好奇瑞再启上市计划。
让他心情不错的另一个原因，可能是奇瑞商用车的销量。
此时的酒店二楼会议厅里，奇瑞商用车公司的经销商年会正在这里进行。奇瑞商用车总经理鲍思语在讲话中透露，商用车旗下的捷途产品线，2019年实现了14.7万辆的销量。这是奇瑞旗下，继艾瑞泽和瑞虎之后，第三个突破年销售10万辆的产品线。
奇瑞商用车是在奇瑞子品牌开瑞的基础上构建起来的新组织，以前的主营业务是微客、小货车和客车等，年营收仅30多亿元，底子薄，人才匮乏，连年亏损。这样的基础上，重新构建奇瑞商用车公司，创造出奇瑞旗下的第三个王牌产品，在现在的奇瑞生态下，尤其难得。
接了两个电话之后，尹同跃走进会议厅，信步上台，对台下奇瑞商用车的员工，以及经销商们说：
“集团的资源将全方位对捷途品牌共享，助力捷途创造辉煌。”
捷途的哥伦布
这条产品线的诞生，远比我们想象的要低调和坎坷。
两年前的1月底，北京寒风刺骨。798艺术中心，捷途产品序列的发布会，也是首款车型X70的发布会在这里举行。
“捷途是什幺？”这是很多受邀到场的媒体心中一个大大的问号。
事实上，哪怕是在场的奇瑞员工，对这次发布会也知之甚少，“我们也是这几天才知道的，并不比媒体知道的早。”
不出意外，这个新的“产品序列”受到了外界的大量质疑。
彼时，奇瑞刚刚把观致和凯翼的股份脱手——凯翼汽车部分股份出售给了宜宾市汽车产业发展投资有限责任公司，观致汽车的部分股份出售给了宝能集团。在外界看来，多年囿于多品牌战略的奇瑞，终于学会把精力集中到主品牌上。
然而不到1年之后，捷途这个新的产品序列就低调发布。不少汽车行业的分析人士认为：“产品序列”其实是幌子，实际上就是捷途品牌，只是之前奇瑞多次实施多品牌战略失败，在行业内留下了不好的印象，因此避免提及“品牌”。
卖掉两个品牌，再启动一个新品牌，这不禁让业内和媒体对奇瑞的战略充满疑问。
在组织架构上，奇瑞商用车独立于奇瑞汽车，二者同属奇瑞的控股品牌。
奇瑞商用车脱胎于曾经的开瑞品牌，实力薄弱。此时突然将“家商兼用类产品”推向乘用车市场，资源难以保证，而且还要面临和奇瑞主品牌内耗的风险。
如同哥伦布的圣玛利亚号从西班牙巴罗斯港启程时那样，这是一趟不被看好的未知旅程，但舰长哥伦布充满信心。
捷途这艘新战舰的舰长鲍思语，同样有着坚定的信念。
鲍思语是一个老奇瑞人，1999年进入奇瑞后，他已经在这家车企工作了20年。曾担任奇瑞汽车物流科主管、采购质量科科长及部长助理、奇瑞科技凯纳雅玛公司总经理、采购公司副总经理等职务。
对这家企业，他充满热爱，也深知奇瑞传统的经营模式、组织架构和产品研发存在着需要不断优化与改进的地方。
他已经做到了奇瑞控股集团副总经理的职位，却被集团派到商用车公司任总经理，上任后，他力主打造新产品线，得到了集团的支持。
因此，尽管捷途低调上马，但奇瑞内部对这条产品线的重视程度非常之高。
奇瑞的造车技术素来受到业界认可，鲍思语深知：造一款车不是问题，怎幺造一款让用户看着心动，用着开心的车，怎幺调动整个团队上下一心，用归零创业的心态去战斗，才是他应该做的。
要想盘活企业，激活组织、激发奋斗精神，他亟需重塑团队核心价值观、经营模式，提升团队战斗力。任何胜利的前提都是上下同欲，唯一的出路就是变革。
奇瑞商用车总部所在地，芜湖弋江区科技产业园8号楼。
变革土壤
一个企业在推行改革和转型之前，最怕的是什幺？
最怕员工不想变，如果变革没有土壤，即使高层和外部力量浇再多水，施再多肥，这颗种子也难以生长。
鲍思语上任奇瑞商用车后，首先培育变革的土壤，发现了一批年富力强的中层管理干部，这批干部不仅迫切希望提高自己的收入，也需要在职业生涯中树立业绩来激励自己。鲍思语要做的就是将这一批干部要成为变革的支持者、推动者。
当时，奇瑞商用车的状况是，微客、卡车、特种车辆等业务线众多，但缺乏拳头产品，连年亏损。企业效益不好，员工收入低。
汽车行业格局在不断产生变化，竞争惨烈的淘汰赛中，不变革根本没有出路。
而鲍思语的管理经验丰富，在多年的工作中摸索出自己的一套管理体系。他希望从外部找到既有成功辅导企业实战经验，又精通管理理论的专家，辅助他一起进行这场组织变革。
“完成奇瑞商用车的变革要求比较高，既要懂组织顶层设计，又要懂经营模式，还要面临国有企业各种特征;而且要保证一次做对、一战而定，避免折腾，第二次再来就困难了。”
正在多方寻找与对比中，鲍思语认识了李哲贤博士。
李哲贤是香港人文比佛利管理咨询管理公司的总架构师，2000年起就开始为中国企业做陪伴式的组织变革推动，参与推动成功组织变革的知名企业较多。
就在芜湖，李哲贤成功帮助混改后的芜湖化工，在连续3年亏损、行业85%不盈利的情况下，通过组织变革5个月实现扭亏为盈。
大量的实践与研究后，李哲贤结合福特模式、丰田模式、松下模式、京瓷阿米巴模式，摸索出一套在中国企业中更容易落地的组织变革和经营方式：利润中心制自主经营模式。
这套模式的核心在于：由管理转换为经营、由一人经营转换为全员经营、由业务发力转换为组织发力、由管理为界面转换为用户为界面，重构组织与经营结构。进而激活组织、激活员工。让企业提高效率、增加效益、打造人才赛道、实现高盈利。
鲍思语和李哲贤，一个从中国企业的实操中总结经验，一个从国外企业和理论知识中获取营养，两人相识后，对于很多企业经营管理方面的理念一拍即合。
2018年初，李哲贤来到奇瑞商用车。参观之后，他对奇瑞员工对造车展现出的热情和专业相当钦佩。
对组织变革李哲贤最深的感受是：
奇瑞商用车有自己的管理体系和管理思想，也有着福特的、丰田的和斯巴鲁的影子，所以对奇瑞商用车而言，不仅仅要导入一套经营模式，而是要结合企业实际融合一套经营体系，奇瑞商用车的问题不在纵向管理，而在横向的组织协同;不在于考核、绩效，而在于通过组织发力，激活团队发力，业务发力，激活每个员工的动力。
这也是李哲贤在过去的服务案例中，最擅长的一部分。
变革的压力
鲍思语与李哲贤一开始就定位挑战高目标，然后分阶段、分步骤、分路径实施。并为此拟定了成功7条的指导思想、经营7化的变革模型。
奇瑞商用车内部将这套管理体系命名为CCMS，意为“奇瑞商用车经营体系”。
他们把整个团队按照产品线划分，产品线内，再按产供销研质等职能划分成小单元。每个小单元自成一个经营体。经营体既独立作战，又横向、纵向联合，形成 一个目标。强化财务业务一体化、人资业务一体化、运营业务一体化，让管理部门转换为服务支撑中心，同时让财务、人资、行政等平台型部门中能力较强的员工进入一线，为小单元提供支持。
每条产品线中，产供销研质等由协同部门，改造为目标共同一体化部门，将经营责任、经营目标、经营预算、经营权利下放产品线。
每个部门不仅要对自己的工作负责，还要对整条产品线的利润负责。
原来奇瑞商用车是1个利润中心，一下子分身变为600多个利润中心。每个经营体在保证目标共有的前提下，还需要根据自己的目标，通过提升销售收入、缩减成本，提升自己的净利润。
要打通整条产品线，就得把产供销研质的整个流程完全数据化，这势必要增加巨大的工作量。而要砍掉KPI，让所有人为流程负责，也是很多强势部门不愿意接受的决策。
李哲贤团队碰到最大的阻碍，是意识僵化。要花大量的时间拉动意识，意识突破不了，行为就突破不了，变革效果就出不来。
李哲贤回忆，在推行CCMS的开始阶段，“我们开会都像打仗一样，一线的总经理，各个部门的负责人，他哪里会听你的？有很多次甚至吵到拍桌子。”
鲍思语只能亲自担任CCMS推进小组的组长，他对李哲贤讲“你搞不定的事情，我亲自来推！”
在变革之初，李哲贤一周在芜湖呆4-5天，每天进行十几个小时高强度的讨论与辅导。内部与外部的结合，思想与实践的结合，然后点滴积累，由量变到质变，是企业变革必由之路，这是李哲贤在第一阶段的最深的感受。
数据官与人才铁三角
奇瑞商用车的总经理助理王成告诉《商界》记者，当时他领导财务、行政、人事等平台服务部门，CCMS的推进对这些部门提出了极高的要求。
首先，财务部门被打散，挑选一批能力更强，更能理解经营目标的财务，把他们变成“数据官”，下到产品线，帮助每个经营单元做自己的财务报表。这个财务报表涵盖营收、利润、成本和预算，较公司之前一个报表，只对总经理和董事长负责的机制，工作量几何倍增长。
同时，这个报表还要每周更新，在例会上进行讨论。
王成将数据报表比喻成“核武器”——基层的员工也许不能立刻理解它的作用，但这样的细分数据一旦形成体系，就能在企业内部找到无数利润增长点。
相对传统的阿米巴变革，CCMS这套体系构建了一套经营数据与业务数据、财务数据打通的支撑体系。
现在，奇瑞商用车内部的战略会非常高效：确定下一阶段重点要解决的目标后，只需要在财务报表中点开相应的栏目，查看哪条产品线低于平均水平，进而将任务目标分配给各个单元即可。
去年8月，因为开瑞产品线的目标长期未能完成，李哲贤和王成亲自到产品线牵头开会，解决问题。但几乎所有干部都是一个态度：这个目标不可能完成。
为了解决问题，王成想了个狠招：他和李哲贤陪着产品线的全体干部关在会议室，现场讨论解决方案，1个不行，再拿1个;大目标定了，再讨论小目标是否可行。
奇瑞商用车CCMS 经营体系的7个特征
有了细分的财务报表，很多难题都迎刃而解——将常规数据和其他产品线做对比，哪一点做的不好，就改良哪一点。
例如，车辆从工厂到4S店的运费是个盲点。生产不对此负责，销售则要求无论产品多少，都要用最快的速度拉到渠道进行销售。当时，在开瑞产品线，单车的物流成本高达2400多元。
为了降低这块成本，物流负责人在一天之内做了5套方案，详细到每台卡车的长度、车辆组合的方式。
最后的结果让在场的所有人目瞪口呆：如果每辆车都把前轮翘起来叠放，结合合理的路线规划、运输周期，每辆车的物流成本可以降到1200元，是之前的一半。
为了挤出利润，开瑞产品线连5、6年前的法律纠纷案卷都翻了出来，有些甚至是国际纠纷。但为了实现利润目标，尽快送走王成这尊“神”，相关的员工只能硬着头皮去处理这些“琐事”。
后来，开瑞产品线处理这些法律纠纷的经验，被王成总结归纳之后，推广到了整个公司。
除了数据官，每个经营单元还有一个“铁三角”的领导班子——团长主抓业务，政委兼管思想、人事，COO负责检查、监察落实决策。
原来一个部门一个领导，人才培养与发掘是企业最头疼的问题，走掉一个人需要顶上一个人，企业甚至出现找不出人顶替领导岗位的尴尬情况。另一方面，一些明显不能够胜任的领导，由于缺乏人才顶替，无法淘汰。
通过人才铁三角的模式，一下把人才通道打开，一个岗位同时培养三个人，一荣俱荣、一损俱损，共同开展经营，都熟悉业务，实现人才批量培养，建立了人才赛道、实现赛马不相马。
“企业并不缺乏人才，而是缺乏出人才的机制。”王成感概。
在变革第一阶段，奇瑞商用车销售收入增长了60%多，产生了变革红利。数据说话，团队都看到了第一阶段变革产生的成效。
感受最深刻的就是压力变小了，外部媒体开始出现正面报道，内部阻力大幅度降低，这是李哲贤最深的感受。
李哲贤认为，奇瑞商用车的组织变革之所以可以获得成功，得益于他和鲍思语在管理理念上的高度一致。
华为有任正非与孙亚芳、海尔有张瑞敏与杨绵棉，拍档的高度与思想认识统一，才是企业组织变革的根本。
挑战高目标
作为这家公司的领导者，鲍思语最欣喜的地方，并非一时的盈利，而是建立起了以市场为中心、以客户为导向的经营体系，这样的经营模式，才具有组织生命力。
鲍思语在长期经营实践中总结出了成功7条的经营方法论，其中第一条就是挑战高目标。
在2020年战略经营会议上，鲍思语提出，奇瑞商用车年复合增长不能够低于50%，同时也要向50%的年复合增长发起冲锋，组织变革持续深化。
有了第一阶段的基础，在奇瑞商用车第二阶段的变革中，明显速度更快，效果更好。
在过去的2019年，汽车行业遭遇寒冬，大量自主品牌车企营收和利润双双下滑，奇瑞商用车却通过第二阶段组织变革奇迹般实现了近70%的增长，完成了110多亿元的销售收入。
这样的成就，一方面得益于得益于李哲贤的知识积累，特别是大型产业集团、多元化经营集团的实践顾问经历;另外一方面得益于鲍思语变革的决心。但决定性的因素，是被点燃斗志的员工愿意跟随公司共进退。
对比当初企业亏损、无拳头产品、员工收入低下、组织缺乏活力，眼下的奇瑞商用车已是另外一番景象。鲍思语坦言，去年很多中层领导的奖金比他要高得多，这也是他乐于看到的，这也是CCMS机制设计中对奋斗者激励的根本。看见大家成长，并因为成长获得回报，企业也得到发展，这是经营者想要的。
鲍思语透露，在CCMS推行的过程中，设计了几套分配方案，甚至有员工主动请缨，愿意自己出钱参与经营结果的“对赌”。
“什幺意思呢？一个项目，大家评估以后发现，根本不可能实现或者很难实现。这时候参与项目的几个人，就要和公司对赌，如果达成了公司目标，公司应该给重奖。”
在几个方面改革措施的作用下，奇瑞商用车设计了一套符合组织经营变革的分配机制、对赌机制。
“对赌”，意味着参与者不仅要承诺高目标，还要自己掏钱投资项目。项目赚了，分享收益;项目亏了，分担风险。因为有详细的财务数据，对赌的员工可以清楚地知道自己该拿多少钱，极大地提高了积极性。
王成饶有兴致地向记者分享：“我还特意要求他们这个钱从家里，从自己的爱人手上去取，而不是从工资里面扣。给他们足够的压力和动力。”
通过CCMS的经营单元的化小，责任、权力的下沉，每一个经营主体通过数据开展经营，再通过“对赌”这个利益捆绑的机制，从利益分配上强化员工的心理预期，从“要我干”转变为“我要干”，积极性再上一个台阶。
这样的激励机制和管理模式的确立竿见影，但作为一家传统车企，这样的模式是否过于激进和功利？如何保证自己的产品质量不随成本控制而下降？
鲍思语告诉记者，在奇瑞商用车，管理分两条线，一条是柔性的CCMS经营线，另一条则是强制管理的红线：如果涉及产品品质和安全性能的成本，必须经过相关责任人牵头组成的团队审核通过，再经历一套复杂的评估体系，才能进行变动。
在短期利润目标和长期价值的取舍上，公司也更提倡长期价值。但长期价值同样可以量化。王成形容，这个过程是“任务数据化，数据货币化”。
捷途的崛起，看起来“很不奇瑞”，定位清晰、用色大胆、造型时尚、数字营销、迎合“旅行”趋势，甚至推出了保温杯、冲锋衣、帐篷等周边产品。
比如在一线市场的考核标准上，销售人员的能力和年销售额并不挂钩，而是结合整个市场环境看这个销售人员今年与往年的销售额对比，和同等规模、相似定位的竞争对手做对比，用长线的坐标考察长线的能力增长。
当员工愿意主动承担责任、分享收益时，一家企业怎幺可能做不好呢？
这也是短短2年内，捷途从一个完全不被看好的产品序列，迅速增长为奇瑞体系中重要支点的原因。
捷途崛起
捷途的崛起，看起来“很不奇瑞”，定位清晰、用色大胆、造型时尚、数字营销、迎合“旅行”趋势，甚至推出了保温杯、冲锋衣、帐篷等周边产品。
为了让粉丝高兴，捷途去年在全国各地举行了1000多场活动.
这些成功特质，都曾是奇瑞系的短板。
这得益于整条产品线对用户喜好的精准洞察。由于产品线内部，产供销研等模块都要对结果负责，就势必形成一个闭环。这条闭环上唯一的缺口，就是消费者反馈。
产品线每周都要进行数据分析和目标的动态修正，这就意味着销售端必须以周为单位收集用户的喜好与反馈，并且及时传递给研发端。在传统车企，以周为单位的信息传递速度，在以往是不可想象的。
鲍思语透露，今年捷途推出的X70Coupe，从外观到内饰再到功能全面实现了用户个性定制化，这是一次全新的尝试。
尊重用户，就可以在这个车市寒冬里赢得市场。一位捷途的公关告诉记者，捷途的渠道独立发展，目前已经有了超过400家4S店，其中奇瑞体系原有的经销商不到1/4，其余都是全新的经销商。
以往财报中的数据体系只给高管审阅，只是走个过场，现在，它提供了大量的、直观的经营数据，可以作为每条产品线，每个小单元的决策依据。可以说是真正的“让听得到炮声的人指挥战斗”。
而对用户反馈这一环的补全，则补上了奇瑞系的顽疾，将“我要造什幺样的车，卖给哪些用户”扭转为“我们希望服务哪些用户，他们喜欢什幺。”
自主品牌用十几二十年的技术积累，把工业上的逆向研发变成了正向研发，但这还不够。像捷途这样，从用户思维的角度做正向研发的产品还太少太少。
一辆汽车有一万多个零件，因此汽车制造业被称为“工业之王”。所有关心中国汽车产业的人，都真心而迫切地期待着，有一天，汽车领域的“中国制造”，能成为真正的“工业之王”，能造出让全世界车迷为之疯狂的产品。
这一天的到来，需要更多奇瑞式的变革、吉利式的并购、蔚来式的创新，也需要更多鲍思语和李哲贤这样的探索者。
向寒冬中仍然坚持向前的中国汽车人致敬。
