白万纲
集团做战略，往往会被处理成各个子集团的战略。因为很多人认为，总部人少，也不具体经营，所以重心在子集团和子公司。这样一系列发散效应式的处理，使得集团战略顶层设计全无、高度全无、意趣全无、可能性全无、生命特征全无、系统性生机全无等。集团战略需要处理多组矛盾和资源争夺者，包括：
1.系统内部中有多种经济体；
2.每个子公司都有不同的外部社会关系；
3.集团总部与各个子公司有不同管理关系；
4.追求发展最大化，摩擦最小化，风险适中化，社会责任等多种目标；
5.各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联。
因此，集团战略也必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念、原则、体系、系统构成、元素等多个层面来处理这些问题。
变形金刚效应的精髓
集团战略的丰富或深邃程度远远超过了子公司战略的总和，而且应该先有集团战略，之后才有被决定的子公司战略。母公司组织各个子公司互相协助，互生互促，形成变形金刚效应或打群架效应。
子公司立体设计
在一个集团里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司获取和放大现金流；有些子公司主要做人脉或情报；有些子公司为母公司背起发展的包袱和成本；有些子公司是战略性乃至自杀性攻击竞争者的角色。这些角色之间的落差越大，组合空间越大，所产生的压差越大，虹吸效应就越大，能够形成强有力的利润结构，集团整体获利能力越强。
不同集团的各个产业板块，有无数种的联结结构。取决于该集团怎幺理解集团经济、理解竞争，战略思考怎样，发展思路怎样，各个子公司实力怎样，母公司特殊关系怎样等。浩如烟海的因素以一种近似神秘的逻辑决定了集团怎幺构造各个子公司内部的小宇宙。
我们经常说集团战略的本质是打群架，说的就是角色互补效应，这不是简单意义上的互补，是一种强攻击性或整合性的立体结构的设计。之所以特别突出设计二字，是想传递一个要点——没有任何一个集团的原生态结构是具有强大力量的，一定要经过战略性地修正、扭曲、打结、挖空、隆起、再造以后，才能焕发出与他人不同的竞争性结构。
集大成横向战略
尽管各子公司都可长袖善舞，但毕竟眼界有局限、能力有上限、关系有边界、认识有束缚、操作有偏废。而集团统一把一些子公司做不到、不敢想、不愿想、不善想、不该想的事上移到母公司层面来集中建设，让母公司成为平台和基础设施的建设者政治平台——金融平台、品牌平台、国际并购平台。
母公司可以跨越时间维度进行平台建设，把所有的基础设施和平台拎在一起，统一建设，令每个子公司高位运行，很多问题就不用操心了。
母公司力图做到与社会的灰度保持一度，子公司专业化运营，清澈透明。母子角色差越大，整合空间越大，集成的互补性越强。
母公司一次建设，子公司多次使用。这个平台擦得越亮，人脉越绵密细致，越能发挥一个母子公司之间真正的分工，而不是庸俗的权限、职责、和流程节点上的分工。
跟着指挥杠杆定
指挥杠杆体现在哪里呢？首先必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配命运，通过这个分配，深刻地表达母公司的意志。
干预子公司的发展自由的能力和程度越大，母公司发展选择空间和力度就越大，这是个指数级剪刀差。
牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性。集团内部越计划，对外界面市场竞争能力就越强大。
如果一个集团能让部分子公司脱离经济的本质，进行政治化运营，另外专门有子公司抹黑、搅局、破坏、阻挡竞争对手的发展，那幺集团整体竞争力会非常惊人。
任何一个集团，如果能够豁出部分子公司进行战略性牺牲，这个公司将是不可战胜的。企业的竞争是有极限的，一旦部分子公司超出极限，运用各种竞争手段让对方防不胜防，就呈现超限作战，从意想不到的地方出剑，以至于无法防范。
古往今来，企业战略里面一定凝结着军事战略最精华的营养。因为商战聚集的利益成分比军事更多，需要快速运用资本的手推动军事、宗教、文化思想成果，然后集成到企业战略里去。
设计集团战略把握五要素
发展模式设计 集团发展模式的内涵就是抑制不可以被管理的内外部负向蝴蝶效应，管理和放大可以被管理的正向蝴蝶效应，只要把这个概念设计出来就好。但这句话是个原生态的概念，到任何企业里，要围绕这个造句，必须因地制宜地给情境化解释。
资本运作战略 企业的本源是资本，而不是资产。企业本质上就是一个投资的产物，或者正在投资的一个产物，或者已投资的一个资产折现的过程。无论这个企业高矮胖瘦、肥大扁胖，本质上它就是个投资，可以把它转化成一堆资金或资产，或资源看待。
产业组合 产业组合不是沉淀出来的，任何原生态的产业组合都没有大的运作空间，一定要设计出来。优质的产业组合是根据分析天时地利人和设计出来的，根据这幅理想产业组合图对现有朴实无华产业组合图进行打乱切碎，该买的买，该扔的扔，该拿进来的拿进来。
最令人唏嘘的两个企业案例，皆是整合医药产业链的路径及结果悬殊的残酷事实。
华源集团利用前面的医药原材料、中间体、制剂、器械、后面的终端、研发、生物医药等。按照链条式，开发出一个全明星产业链菜单来并购，每一段都并购了最牛的优秀企业，例如哈药集团。最终，华源按照产业链应该怎幺构成，机械地、僵化地进行整链条菜单式并购，终于搭建起来一个庞大而脆弱的机械系统。一阵风吹草动后，系统就瞬间坍塌了。
而复星的医药板块并购更是杂乱。一个碎片一个碎片往家里拿，然后看上什幺，就在中间穿起来。好比画家画画，像个菊花再加一笔，像个荷花再拉一笔，心中先无全局，按照移步换景加以加工。它在操作层面上是低档的，但它在意识上是高档的。心中有全局，脚下打乱拳，所以最终它构成一个复杂系统式的自组织过程。因为复星知道最终的系统大概有些什幺特性，随便哪一种当下的构成，它都可以去随性的推动有机化，乃至复杂系统式发育。
设计一个蝴蝶效应热线通道 绿色通道怎幺设计？就是通过横向战略来进行。各个板块之间，你和我的产业组合可能是完全一样的。外人看着同质化，但是谁为主、谁为次、谁做后勤、谁做先锋的这种空间的球状结构以及联结结构，运用之妙在乎一心。到底该怎幺设计，彼与此，此与他之间的设计完全不一样，这里面的影响要素非常多。但古往今来，真正的超级结构性设计，真正的横向战略，一定是超民族的。
例如GE，有人认为GE是偶然出现在美国的综合性商社。事实上它是用日本民族思考打造出的美国产业，所以一旦出现在日本，就出现植物入侵效应。一个胆小而谨慎的人来到野心勃勃的地方，就显得思维缜密；一个野心勃勃的家伙来到一个逡巡不起的地方，就显得改革开放。
例如，李斯到了秦国才能推动秦国的爆发式增长；布热津斯基、基辛格到了美国，才能推动美国的发展，定义了美国将往何处去。异构效应是横向战略的精髓，同构效应的边际效应是递减的。要知道，最牛的横向战略是超民族性的异构设计。
能力战略 能力战略的本质是推动企业摆脱路径依赖，从企业发展推动能力，能力再度推动发展的循环中跳脱出来。过去，能力被认为是发展的副产品；现在，能力已经被认识为是一种有意识经营的结果。就像获得利润一样，能力也是可以定向设计，并被经营出来的。所以，能力以及经营能力的能力，都将成为关键。
不难发现，只要先确定一个基于最大化蝴蝶效应、最大化生态系统价值、最佳生态系统卡位、开放的战略意图、目标及路径，然后来设计各种所需的核心资源与能力的各种获取及借用之道，在发展资源的构建及其衍生还不能支撑战略时，再微调战略，继而再盘点一遍资源与能力建设及对战略的支撑。如此循环多次，得到一个高度共识的战略后，就能有效体现构建型战略的精髓。
[编辑 周春林]
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