李嘉文
打开手机，在手机上观看了客房卫生打扫、床褥折叠等标准化操作后，华住酒店旗下的一位新入职服务员完成了初步的培训工作。随后，她在店员的监督下按照规范叠被子、打扫卫生、拍照上传，并接受最终的考核。
由于门店分散在不同城市，酒店的员工不可能集合起来统一培训，在手机端解决培训问题，帮华住酒店节省了不少开支。华住酒店采用的是江苏云学堂网络科技有限公司（下简称“云学堂”）提供的培训服务，酒店可以将自己的培训内容上传至平台，或者采购一部分课程供员工学习，公司员工在移动端就能接受培训及考核。在酒店服务员流动率很高的情况下，这种做法可以明显地提高效率。
云学堂由卢睿泽在2011年创办，发展至今已经成为一家提供企业培训全面解决方案的服务平台。它给包括中国移动、联想、统一在内的30万家企业提供过企业培训服务，2016年实现营收1亿元，预计2017年的营收将达到3亿元。今年4月，这家公司宣布完成了2200万美元的B轮融资，由海纳亚洲创投基金SIG领投。
创始人卢睿泽的大学时代在北京度过，作为国内第一批软件专业的毕业生，他大三、大四时就在中关村开发软件，积累了第一笔资金。毕业后，他来到苏州，由于软件专业背景，又在中关村创过业，他顺利进入苏州物资贸易集团，参与创办了旗下的一家软件公司。但卢睿泽发现自己并不太适合国企的环境，便出来创立了欧索软件公司，为政府以及企业开发ERP软件。
在做了近20年的企业以及政府的软件服务后，结合自己做软件培训学校的经验，卢睿泽发现企业的内部培训存在诸多痛点。“卖软件的商业模式类似于狗熊掰棒子，掰一个少一个。”打个比方，如果一个市场中总共只有1000家公司能够成为客户，成功获得一位客户也就意味着少了一位客户，而且软件不是完全标准化的产品，需要根据企业需求定制。每服务一家企业，软件公司都需要招聘员工，因此常常面对员工日益增加而客户不断减少的窘境。卢睿泽在欧索公司的快速成长时期，还办过专门的软件培训学校培养软件开发人员，以弥补技术人员短缺的问题。
按照传统做法，大部分大型企业会对外采购线下课程，或者请内部专业人士分享。但是这类培训一般只能覆盖企业内部5%至10%的员工，基本上是企业高层，而80%至90%的基层和中层员工却覆盖不到，事实上他们才最需要培训。还有一种类型的企业会购买专门的培训软件，由于费用不菲，所以一般有支付意愿以及支付能力的都是超大型企业。
随着云计算服务的成熟，卢睿泽判断，企业培训的痛点可能恰好是一个商机，改变企业培训方式的机会来了。和软件行业“掰棒子”的商业逻辑不一样，云计算服务的本质是“收租”，给企业开通一定数量的账号，按年收费，模式更轻。因此除了超大型企业，其他规模的企业也有机会用上专门的培训系统。
大的发展方向想好后，2011年他找来几位自己信任的技术骨干，创立了云学堂，想用云服务的方式帮助企业建立线上的培训系统。
拥有多年的商业经验积累，卢睿泽和团队在产品、技术以及销售方面还算顺利。但是依旧有很多事情超出预期。
最开始卢睿泽和合伙人拿出了上千万元的种子基金，支撑公司的早期运转。但是接下来的融资并不顺利，公司的商业模式很新，也没有对标的国外企业，所以投资人都很犹豫。
而更大的挑战在于产品方向上的犹豫不决，成立之初团队的客户群定位还是企业，采用B2B的模式，但是做了一段时间后，卢睿泽还想在纯粹的消费者端尝试变现。“C端对他的诱惑很大，但是我们现在做B端的同时其实就是在接触C端用户，没有必要进入纯粹的C端。”云学堂的CEO丁捷告诉《第一财经周刊》。2013年，丁捷加入云学堂，她曾担任过比利时巴可公司大中国区总经理、全时公司首席营销官，有多年的外企工作经历。“早期我们见投资人的时候，很多机构其实也都会问我们什幺时候开始做C端。”丁捷补充道。当时团队也确实在产品上做了些C端的尝试，但是最终还是决定先从企业级客户切入，不直接面对终端消费者。
而在目标客户的定位上，公司内部也曾深度讨论过。刚开始团队想要覆盖所有类型的企业，“但是并不现实，做下来我们发现中小企业的付费意愿很低。”卢睿泽说道，因此在2016年，他干脆让中小企业免费使用产品。
企业培训类别中云服务的价格只有软件服务价格的1/20，以一家5000人的公司为例，一年的基础服务费在15万元到20万元之间。“价格不是很高，但是中小企业的问题是付费意愿，而不是付费能力。”卢睿泽解释 道。
团队因此将主要精力都投入到对大企业的拓展中，这类企业的员工规模基本都在5000人以上。客户类型有国企、外企、以及民营企业，其中民营企业占到了60%至70%，在行业上覆盖了零售连锁、房地产、金融、汽车等。企业培训相对来说是非核心业务，因此金融行业中的银行以及保险公司所受的监管相对来说没有那幺严格。
而像名创优品这样的连锁零售店，使用场景就更加典型了。该公司拥有上千家门店，分散在全国各地不同的城市，拥有数量众多的店员、店长，要将他们聚集起来培训是一件很难的事情。名创优品每天都有可能推出新商品，每一个商品在货架的摆放位置、摆放方式、都需要统一。现在通过线上培训的方式，所有门店的员工基本都能覆盖。
产品方向上的犹豫、目标客户的定位调整让卢睿泽和团队在创业早期走了一些弯路，多花费了1000万元，对此卢睿泽并不是很适应。传统的IT企业发展很稳，早期不需要大规模投入，但是借钱发工资的事还是在他身上发生了。“好在大方向是固定的，C端的诱惑、想要拿下所有类型的企业算是小事，公司基本一直在正轨上。”卢睿泽面对这些损失，心态逐渐成熟。
在尝试中，他发现了另外一种变现方式。事实上，很多企业即使拥有了一套良好的培训基础设备，在内容能力上仍比较欠缺。“一个企业拥有1万人，其中至少有200种岗位，但是这些岗位需要何种核心能力，需要何种培训，很多管理者可能根本就不知道。”他说。
因此，公司从2014年开始介入培训内容，让云学堂本身变成一个平台，与内容供应端和培训机构合作，企业在平台上就能采购培训机构以及有关讲师的课程。
丁捷配合卢睿泽负责合作的落地，但是线下培训机构并不愿意与之合作—有些机构对自己的定位很清晰，只做线下、不和互联网公司以及资本合作，丁捷的团队在早期碰了很多钉子；有些一年营收几千万元的培训机构，虽然规模不大，但是管理团队对营收已经满意了，不想再做拓展和扩张。
随后她分析了几类目标合作者。一类是线下培训市场的既得利益者，但是对公司的营收以及业绩并不满意，想要继续扩张，云学堂能够帮助他们覆盖更多的目标群体。还有一类已经是企业高管，在工作之余还会给企业员工做内部培训，但是想要转行专职做培训，他们可能需要云学堂帮助自己打响知名度以及获得用户。
目前平台上的签约机构超过2000家，大部分是各个行业前五的知名机构，像Wiley、德鲁克管理学院、易中等，同时有个人讲师500多位，他们大部分是行业资深专家学者、企业实战师。
韩庆峰便是讲师中的一位，他在人力资源领域拥有丰富经验，曾担任过一家人力资源咨询公司的CEO，业余时间也会撰写人力资源领域的文章。但是如果要做专职讲师，他心里还是没底，毕竟过往没有市场销售方面的经验，也没有渠道帮助自己推广课程。和云学堂合作后，他在该团队的帮助下将自己的书拆解为各类课程，目前已经建立起了8大课程体系，授课214节，做过40多场活动。
2000多家机构和500多位个人讲师的加入，让平台聚合了包括金融、互联网、连锁经营在内10大行业的课程，如《产品经理养成记》等，基本可以满足企业对员工在行业知识、岗位能力等方面的培训需求，累计培训时长已经超过5000小时。
云学堂的内容贩卖类似于京东的电商模式。它将通过审核的课程内容放到平台，供各个企业的培训经理采购，再与内容服务商就课程收入按比例分成。对于为何采用京东模式，卢睿泽的回答是，审核环节能够控制内容质量，从而优化用户体验。
随着公司的发展，丁捷需要组建更为完备的团队来负责公司的运营、市场、内容以及销售工作。在外企工作十多年，她身边的资源充裕，离开外企的第一段创业经历也让她感受到了一些落差，“自己创业后发现找人很难，以前在外企的时候有一堆简历可以挑选，但是创业公司不是。”她从那时起开始学着适应离开外企后的生活，在找人方面累积经验。
现在公司的首席运营官王超是丁捷和卢睿泽花费了两年时间成功“游说”过来的。王超在上一家公司也颇受公司高层的信赖。第一次面对云学堂抛出的橄榄枝，王超的回答是并不愿意接受。但是丁捷并没有放弃，而是和王超保持联络，邀请王超来公司参观、带领他进入具体的业务场景。最后因为原公司存在一定的“天花板”问题，王超选择了加入。
关于未来的发展路径，卢睿泽的思路依旧很清晰。云学堂还是在to B领域保持关注，在平台以及课程上多下功夫，平台增加更多高质量的课程的同时，也增添更多的授课方式，比如开发满足一对多学习场景、多人同时交流场景的课程工具。
