供稿_北京市麻辣诱惑餐饮集团人力资源部
谁不想拥有一支充满活力和凝聚力的团队？谁不想企业拥有其他企业不能复制的核心竞争力？但是想要形成具有自身特色又行而有效的人力管理措施，并借此提升员工内动力，继而提升企业绩效何其不易。
麻辣诱惑成立于2002年，10年的风雨兼程后，目前的麻辣诱惑已经成长为具备麻辣诱惑品牌餐厅、麻辣诱惑滚烫秀和麻辣诱惑食品三大高端品牌，拥有2200名员工、26家门店，极具发展潜力及市场价值的餐饮服务管理集团。麻辣诱惑的人力资源部致力于与企业共同创造和维护为其他企业所不能模仿的特有的组织能力——以员工满意度为核心的企业核心竞争力。
服务利润链的导入和学习
服务利润链表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系由若干链环组成，是1994年由詹姆斯•赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。由此利润链可以看出员工满意度与顾客满意度并非博弈关系而是相辅相成。
员工满意度建设从根本上可以说是员工关系建设。刘平青在《员工管理》一书中指出：“员工关系的管理是一种付出，是一种责任性的投资，就像在银行的零存整取一样，只有平时注意积累，才能在需要的时候为我所用。”企业的一切战略最终都要以企业的员工这样的个体予以承载，激发员工的内动力，提升员工满意度在这样的背景下对于建设核心竞争力显得尤为重要。
建立员工满意度调研及追踪机制
为了更准确把握进而满足员工的需求，麻辣诱惑每季度组织全司员工满意度调研。
调研从前期准备工作到最终的结果公布完全公开。人力资源部门抽调专人通过焦点访谈与问卷相结合的调研方式对各门店及职能部门进行调研。调研后将结果在公司范围内进行公布，同时员工满意度结果与关键管理岗位员工测评挂钩。
通过定期调研不仅满足员工显性的需求，还能更深地挖掘员工隐性需求。调研结果从一定层面反映出当期公司在员工满意度建设中存在的问题和机会点。人力资源中心会就此跟踪各店改善情况。
另一方面，在尽量满足员工各种需求的同时，引导员工发现企业的付出，增强员工的满足感。有人说，幸福越多幸福感越少。这句话同样适用于企业员工满意度建设。很多企业在开展员工满意度的同时，对于企业内部影响并未着重关注，而有时恰恰是后期的宣导才能让员工产生强烈的认同感。
多层次的员工培养体系
随着人们自我意识的觉醒和快餐文化的影响，越来越多的企业为了满足对于利益的追逐，将与员工之间的关系仅仅限于“雇佣与被雇佣”的关系，社会化生产的副作用使得人与人之间感情的维系越来越少。在这样的大环境下，麻辣诱惑脱离所有企业都会进行的岗位培训，在技能与知识培训之外，由企业经营者和管理者直接参与在培训的范围及深度上做了较大的拓展。
可以说企业高管的形象在很大程度代表着企业的形象，借以增加企业经营者、管理者与员工之间的多频次沟通，缩短企业与员工之间的距离，加强企业与员工之间的情感互动。
在麻辣诱惑你可以看到诸如“精英班”“精进班”“集结号”“向日葵班”这样的班级。这样的班级是针对不同需求的员工设定的培训班。不同的培训人群以班级形式定期组织相关培训及员工活动，活动形式既有日常的职业技能培训、通用知识培训，也有诸如聚会、拓展类促进团队合作和个人自我突破的活动。由企业高管作为“班主任”对员工的工作、生活、学习情况进行辅导和追踪，加深员工与企业间的粘性。
通过管理干部定期的岗位轮换，培养员工综合管理能力。对于认可并能不断践行企业核心价值观的管理干部给予更广阔的成长平台，通过岗位之间的轮换提升管理干部职业素养，拓展工作思路，增进团队间的互动与理解。
以内部晋升为主多元化人才培养
以内部选拔为主的管理人员构成麻辣诱惑的管理干部80%以上来源于一线员工内部晋升。重要的是，坚持以内部晋升为主的人才培养机制向麻辣诱惑所有的员工传导着“员工的成长与企业的发展相互促进”这样的文化。
坚持绝大数管理岗位员工来源于一线，坚持企业内部培养管理干部为主的晋升方式。促使员工形成在企业长期发展的价值导向。
拓展及优化员工成长渠道一方面，为了拓展前厅员工成长通道，解决部分管理能力不足，但是专业技能较强的“老黄牛”型员工的晋升问题。在传统的管理晋升通道之外，麻辣诱惑建了前厅员工的技术晋升通道。员工由一星至五星、达人、精英。在技术通道晋升主要考核工作态度、工作技能、代训新员工几个维度，在整个考核中着重参考员工在团队中的正向影响。
另一方面，对后厨员工晋升渠道予以优化。丰富基础岗位晋升考核维度。考核中基础级别增加员工年资贡献维度，加强老员工在基础岗位的竞争优势，对于踏实肯干但管理技能欠缺的老员工在基础岗位予以侧重。从而改善企业技术型人才在薪资福利上不能持续提升的状况。
建立轮训机制厨政系统组别分工较为精细，为了实现员工跨组别晋升，在后厨员工正式晋升到跨组别负责人、厨政负责人之前有一段时间轮训期，轮训期间后厨培训负责人安排对其进行各岗位技能培训，并定期进行考核。通过这一阶段的过渡，帮助员工度过技能与管理角色的双重转变。
家人文化的建立
新员工第一天。初到新的环境会有恐惧和孤独的感觉，为了使员工尽快融入到团队中，店面对新员工入职第一天店面，尤其是店长的具体工作进行了流程和内容的规范。
这一天人力资源部门会有专人引导新员工到公司各部门或是店面各区域“拜码头”，认识以后的工作伙伴。并以电子邮件的形式欢迎新员工的到来，在邮件中提示麻辣诱惑一些“潜规则”。如企业规范性文件在哪里能阅读到，员工餐应该怎幺打，用一些温馨的体己话欢迎新员工的加入。
互留联系方式、安排住宿、参观餐厅、陪同用餐、隆重介绍、提前下班、向家人报平安等等，通过对员工衣食住行一点一滴的关注，促使员工尽快地熟悉企业融入团队。
关爱家人活动开展。对于麻辣诱惑人有几个重要的日子母亲节、中秋节、重阳节。每逢佳节倍思亲，中国人骨子里对于家庭的眷恋使得这样的日子尤为重要。虽然服务行业的特殊性决定大多数员工不能在这样的日子和家人共度，但是麻辣诱惑在这几个日子却让员工有着更温暖更深刻的记忆。
感恩母亲节-感谢麻辣诱惑最美丽的妈妈。母亲节公司组织所有员工在麻辣诱惑专门设计定制的贺卡上写上对母亲的祝福并寄送到员工的老家，虽然我们不能陪在妈妈的身边，但是我们的心里永远记挂着我们的家。重阳节，公司以员工名义给家长寄送围巾、手套等传递温暖的礼物，将温暖传递给默默支持我们工作的家人们。
员工生日当天，由麻辣诱惑总经理韩东带头，总经理、常务副总、副总经理亲自书写祝福。店长、厨师长或部门负责人代表公司给员工送上生日贺卡，同时赠送100元用餐礼券，感谢员工的付出。
通过这些传递企业对于员工及员工家人的感恩之心，营造企业亲情文化。
以员工满意度为主的考核体系
为了适应企业开展“两个满意度”的建设，提升组织绩效水平。绩效考核框架由原来的平衡记分卡转变为具有企业特色的员工满意度、顾客满意度、内控与发展几个维度。突出了员工满意度建设在企业战略中的重要地位。
麻辣诱惑绩效考核体系引入了以360度测评为主的价值观测评。员工的成长，管理干部的晋升，由员工身边的人进行评价。套用韩东的话“麻辣诱惑不是我说了算，而是每个员工和他身边的人说了算”。另外，以年度为周期的关键岗位年度测评，测评围绕员工满意度、顾客满意度、业绩达成三个维度展开。
不管是在以月度、季度为周期的绩效考核还是关键岗位的年度测评中，员工满意度权重大于顾客满意度。从绩效导向引导管理干部关注员工需求。
从利他性到内生动力
2012年麻辣诱惑正式开始学习日本“经营之圣”——稻盛和夫的经营哲学与着作。“稻盛哲学有一些思想，比如它说可以去相信别人，去帮助别人，就是利他性比较强。作为企业，挣钱是一个天职，挣钱可能是一个结果，当我们不断地去启发，不断地去提升自己信心和别人的信心的时候，我们发现这个企业也有很大的变化。这个时候，企业内生的动力就出来了”，韩东在被邀参加搜狐商业非常道专访“企业为什幺要学习稻盛经营哲学？”时如是说。
你能想象“老韩”“大张”“关姐”这样的称呼是在称呼企业的老板和高管吗？在麻辣诱惑就是这样的称呼所代表的文化不断拉近员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与企业之间的距离。员工满意度建设绝不能只是一种认知和口号，企业的人力资源部门有义务将它转变为具体的企业行为。虽然这要经过长期、系统、科学、艰苦的过程，但是必然会带给企业意想不到的效果。
