刘 泽
麦肯锡公司创始人有一句话至今仍是咨询业的至理名言:“做咨询,不做实施”。但是多年的管理和咨询实践使我们感到,至少在两个条件下,做咨询也应该做实施:一是人际关系复杂的企业,二是与ERP相结合的项目。
从左边这些话中,我们不难发现,不管是用户企业、咨询公司,还是ERP供应商,对于ERP如何能成功应用观点各异。笔者近年来参与过多个企业ERP项目的咨询和实施,觉得企业要想成功实施ERP,必须要解决几个关键问题:
首先,企业清楚自己的需求;其次,ERP提供商应该考虑如何引导客户。是一上来就给客户灌输产品和功能的概念,还是进行缓冲——先做业务梳理与优化?如何保证ERP系统落地?是ERP系统客户化(二次开发),还是客户业务流程“业界最佳实践化”? 如何重新定位业务模式与范围?推产品还是推方案?
不解决以上问题,就容易出现“不上ERP等死,上了ERP找死”的状况,导致过多的项目被高高挂起。
管理咨询与“上善若水”
很多人会问:实施ERP,一定要做管理咨询幺?老子说“上善若水”。好的管理咨询,对ERP产生的推动作用,就是“上善”。
ERP聚焦于企业信息流的优化。而实际的企业运作中,信息流不等同于业务(流程)。很多时候,大多数的中国企业在壮大的过程中,自己摸索出的运营模式存在着信息流和业务(流程)不匹配的地方。而在具体的实施过程中,我们很容易出现一种情况——过多地关注信息流的打通,而忽略了业务(流程)的打通。
管理咨询关注的范围更加广阔,就像水一样,可以泽及企业经营管理的方方面面。下面,我们举一个小例子来说明这种关系。
采购系统是ERP系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理咨询的情况下,ERP顾问通常会帮助企业理清信息流,准备好基础数据,企业就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理咨询的情况下,我们需要首先考虑的问题是:如何降低企业的采购成本?如何提高采购管理效率?我之前参与过一家国内知名的电力设备供应商的ERP项目,在项目的前期调研中我发现,他们在采购方面存在一些管理上的改进点,例如:物料采购的质量不稳定,交货期的满足率很低等等。经过分析,我们逐步找到了引发这些问题的原因所在:
1.采购员对供应商的选择权过大,虽然有多个部门参与供应商评价,但大多是在走形式,企业虽然不满意采购价格和质量,但又无能为力。
2. 部分供应商将物料直接送至生产现场,由于直供物料交接管理有缺陷,出现了物料丢失和虚报现象,这个问题如果得不到及时解决,就会导致数据不准,直接影响ERP系统的运行成效。
3. 分厂改制成为配套子公司后,缺乏必要的独立运营能力,常常延期交货且产品质量不稳定,打乱了企业的生产周期。
4. 对采购员的绩效考核不利,采购员与企业有对立情绪。一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题,就会引发部门之间的争执和扯皮。
从上述问题,我们不难看出这不是ERP系统所能解决的,而且这些问题会严重影响实施过程的推进和最后的运行成效。随后我们引导客户接受了管理咨询,在实施采购系统之前,我们提出如下方案和建议:
1.流程重组通过对各种原材料和配件的采购特性分析,设计了五种采购计划管理模式,包括战略采购模式、紧急采购模式、JIT采购模式、特殊采购模式等。
2.建立采购管理诚信体系给予采购员适当的权力,同时,明确绩效考核与奖惩办法,从而做到该制约的制约(采购员不能自行选择供应商),该限制的限制(采购量的多少通过运行ERP生产计划和采购系统确定),该鼓励的鼓励(降低采购成本有奖),该承担责任的要承担责任(质量索赔等问题要由采购部门归口负责)。
3. 与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系改变目前简单的谈判采购方式,同时,建立质量信用协作,实现双赢。
4. 供应商管理利用ERP系统采集到的质量合格率和交货期等数据,建立供应商认证和等级评价系统,将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门。由于认证和等级评价系统独立、全面而公正,企业可以更快地发现优秀供应商,优秀供应商也可以获得更多的采购份额,更快的货款结算,以及一定期限的质量免检待遇,而不合格供应商则要列入黑名单,由此,企业的供应商管理焕然一新。
5.特殊调整通过调整库管员岗位工作位置,加强了直流供应环节的采购管理工作。
经过以上的改进,这家客户物料采购交货期的满足率由原来的60%提高到了接近90%,由于物料质量导致的产品质量问题大幅度下降。
由上述案例可以发现,管理咨询不仅有助于ERP系统迅速实施,而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面,建立了良好的管理体系,从而使企业采购管理水平大为提高,方便了后期的基础数据准备、二次开发等业务。因此,管理咨询与ERP系统之间有着相辅相成的促进作用。
三种ERP管理咨询模式
我们总体把ERP管理咨询服务分为三个层面,即战略层面的咨询、运营层面的咨询以及产品应用层面的技术咨询。
战略层面的咨询服务,以麦肯锡为代表,主要为企业提供管理与市场领域的决策或预测服务。以联想集团为例,柳传志下定决心实施ERP时,不仅是因为企业内部的资源难以整合,更重要的是来自麦肯锡高层人员的激励,使他深刻认识到改革的必要性。
运营层面的咨询服务可以分为两类,一类是以IBM、HP、SAP等为代表的供应商所提供的咨询服务(侧重于系统平台的构建和技术方案的解决),另一类是以德勤、汉普等为代表的咨询公司所提供的服务(侧重于企业业务流程的规范、ERP项目选型、监理和协助实施)。
产品应用层面的咨询服务,主要来自ERP供应商所提供的技术支持。
ERP的前期准备与上线不仅需要管理支持型咨询,同时也需要技术支持型咨询。笔者认为软件供应商的最大优势就是能同时提供技术支持型咨询与管理支持型咨询(战略、流程、系统、组织)。
为笔者工作的用友软件提供的咨询服务的模型,其咨询思想是以业务诊断为出发点,保证流程优化的输出作为系统落地的输入,进而提供ERP实施过程中涉及的一些组织架构、KPI等支持,在企业的流程、组织、系统这三者的微循环中达到ERP实施的最佳绩效。
这种模式可以从对于客户的决策团队以及核心业务人员进行管理理念的灌输入手,宣扬业务最佳实践。在这个过程中通过培训、开放式的交流等形式帮助客户明晰实际的需求,聚焦关键的改进点,并对改进点进行优先级;通过对客户业务(价值链、产品特性等方面)的深入了解,依据分层分级的理念,帮助客户建立基于现状的P2P(采购到付款) 或OTC(机会点到回款)业务模型。这样可以把改进点和业务模型进行匹配,根据改进点优先级的关系制定针对战略、流程、组织和IT的改进方案(可以根据企业的特点以及分类进行裁减,并且这个方案应该有清晰的实施路标)。
不同的企业在不同的管理阶段,应该选择什幺样的管理咨询呢?笔者尝试根据企业的内部管理基础、需求与投资三个维度将其分为基础条件优厚、基础条件一般和基础条件薄弱三类。
基础条件薄弱企业的管理咨询
基础条件薄弱的企业,通常企业内部关系复杂,领导力和执行力薄弱,决策团队的号召力不强,其实施ERP的难度也会大。
一些企业或软件服务商将产品结构、数据准备量作为判断实施难度的重要考量因素。但在实践中,我们发现这些客观原因并不会必然地加大实施难度。在我们所经历的成功案例中,有数据准备量高达十几万条的企业。而在不太成功的案例中,也有产品结构非常简单的企业。因而我们认为决定实施难度的关键,不在于客观因素,而在于企业经营管理的主观因素。
通常,我们不建议基础条件太薄弱的企业引进大规模的管理咨询,也不建议这样的企业快速实施ERP系统。虽然从理论上讲,这些企业最需要管理咨询,但在事实上,如果企业自身太过虚弱,大规模和大剂量的咨询“用药”反而起不到应有的改善作用。因为对于这些企业而言,调动一点资源,理顺一些人事关系,需要付出太多的努力。
一个比较可行的办法是,把管理咨询作为ERP实施的一个组成部分,将管理咨询范围局限在为ERP系统导航护驾、开辟道路。ERP系统功能的应用也要集中在核心功能上,避免在枝节问题上牵涉过多。
基础条件一般的企业管理咨询
企业领导有一定的号召力,有一定规模的决策团队,企业有一定的管理改革基础……这是目前多数企业所具备的条件。
在这种条件下开展管理咨询,就不能仅仅满足于为ERP系统开辟道路,而是要更好地解决企业管理问题。因而,管理咨询关注的焦点就会与ERP实施产生一定的差异,例如,管理咨询可以着重考虑解决以下问题:比如绩效管理流于形式,企业管控体制不够健全;流程与角色、岗位匹配不够合理,导致效率低下,推诿扯皮现象严重;成本控制没有贯穿整个价值链;运营管理体系缺乏计划业务的支撑。
解决这些问题,管理咨询也不再是ERP实施的组成部分,而是与ERP实施同样重要的管理创新项目。在这里我们要强调这两部分的完美结合,我们要用分层分级的理念对企业中的问题、流程、角色、IT需求等进行分层分级的匹配。在匹配的过程中我们能分清楚哪些是ERP项目的范围和目标,哪些是管理咨询的范围和目标。这样我们就能把管理咨询方案和ERP实施方案衔接起来。
基础条件优厚企业的管理咨询
强有力的领导班子,有魄力的决策团队,企业有高涨的改革热情,有成功的改革经验……这样基础雄厚的企业必然需要有更高水平的管理咨询和ERP实施。而在这种实施条件下,管理咨询越来越具有主导地位了。一家成功实施ERP的企业领导就曾发出这样的指令,首先要有咨询意见,然后才可以实施ERP系统。对这样的企业,可以提供全面的管理咨询服务。
首先,从战略分析入手,通过管理咨询理顺企业的基本流程和组织结构,明确岗位分工和任职资格体系。在此基础上,伴随ERP系统的推进,管理咨询顾问在继续细化流程的同时,完善了相关制度。接下来,管理咨询顾问要全面优化企业的绩效管理和薪酬管理体系,解决系统上线后,员工的积极性和业绩导向性等问题。
而在那些没有管理咨询辅助,或者咨询服务蜻蜓点水,或咨询方案无关痛痒的企业,实施ERP的大部分时间都消耗在了“是适应企业,还是适应软件”的拉锯战上。
做咨询,不做实施?
麦肯锡公司创始人有一句话至今仍是咨询业的至理名言:“做咨询,不做实施”。但是多年的管理和咨询实践使我们感到,至少在以下两个条件下,做咨询也应该做实施:与ERP相结合的管理咨询最好要亲自实施;对人际关系复杂的企业最好提供管理咨询实施服务。
为什幺呢?我们以上述案例进一步说明这个问题:
当前述项目中的采购咨询方案得到企业认可,并开始实施后,相关的ERP系统也开始上线试运行了。这时候,我们发现供应商管理方法的细化成为焦点问题,企业内部有很多争议。于是,我们设计了供应商资质认证和等级认证的具体管理方法,完善了ERP系统的自动评价功能。
接下来,采购部门又提出了一个问题:在紧急采购情况下,当现有供应商不能满足采购的时间要求时,采购员就需要开发新的供应商。但是在咨询方案中,采购部门不能向没有资质认证的供应商订货。如果采购员按部就班地对新供应商进行资质认证,时间上又不允许。这该怎幺办呢?
这是一个很小的问题,但是解决这个问题需要全面考虑:如果不加限制地放开紧急采购,就会留下隐患。如果严格控制紧急采购,又会因为流程繁琐,耽误生产进度。于是,我们设计了供应商资质认证的紧急通道,增加了临时供应商编码,当出现紧急采购任务时,采购员可以直接到主管部门取得临时供应商认证编码,然后就可以通过ERP系统制作订单了。同时,对于每一项紧急采购业务,都要求相关部门负责事后责任追溯。这样,既保证了流程效率,又防范了可能出现的管理漏洞。
诸如ERP之类的新生事物,企业需要时间消化理解,有针对性地提供咨询实施服务,可以使企业少走弯路。而对于人际关系复杂的企业来说,提供管理咨询实施服务,可以辅助企业消化阻力,避免人为原因导致的方案变形。
但需要注意的是,管理咨询的实施服务须把握好分寸,就是“对事不对人”。
咨询与售前(培训)、实施、二次开发是并行工程。在ERP软件企业开展咨询业务必然面临着与售前、实施、开发的协作问题。单从业务链上看,排除纯咨询项目,大多数项目都需要经过从机会点管理到项目关闭的流程,最优的业务操作模式是销售和咨询贯穿整个业务链,在销售经理与客户有了最初的接触后,咨询走在前端,帮助企业培养管理理念,聚焦核心业务,梳理并优化流程,进而方便后期的产品顾问导入模块和功能,实施顾问进行基础数据准备与系统试运行与切换,二次开发人员进行标准产品客户化。
从表中我们看到了ERP厂商的主要业务单元以及实施过程的主要阶段。在一些项目中我们已经开始采用这样的团队运作模式,在项目的不同阶段我们投入不同的相关资源,并且和客户订立明确的目标。这样的运作的模式可以把技术支持型咨询与管理支持型咨询(战略、流程、系统、组织)以团队运作的方式进行结合。
