■孔 敏 胜利石油管理局河口社区管理中心
2010年开始，胜利油田明确提出全员目标管理工作。作为胜利油田下属社区单位，借助2011年中石化会计集中核算系统的正式启用，我们把核算中心延伸覆盖至所有基层队，核算中心达到85个，费用详细核算到基层，把成本控制责任真正落实到了管理主体。
2012年是油田全员成本目标管理活动深入开展的一年，我们推行了“标准化+差异化=精细化”管理模式。在全员成本目标管理工作中明确了建立“费用统计到岗位、指标分析到岗位、对标追标到岗位的长效、立体的管理模式”，要求掌握岗位实时财务信息，成本预算考核细化到最小管理单元，以统一、合理、公平的尺度进行排名，使各单位能够直观的看到差距和不足，比学赶超，深入推进对标、创标、建标、追标工作。
一、实施岗位标准成本动态管理办法遇到的问题
1.未建立统一标准，难以对控制目标进行科学界定
由于社区职能繁多且相对独立，要将全员成本目标管理责任明晰到岗位，分配指标时做到有理可循、有据可依，达到以统一、合理、公平的尺度进行对标，是一件比较困难的事情。
2.对基层单位经济运行动态缺乏及时监控手段
作为单核算主体，社区财务核算工作全部在财务中心层面完成。在各下级单位层面，我们一直采用按财务账面数来反映各单位经济运行动态。在运行过程中，存在部分已经发生的费用由于各种原因未能及时入账的滞后结算以及收入入账不及时的状况，这部分收支财务往往无法及时掌握，造成账面看节约较多，实际上由于未到账的费用没有入账，费用可能已经超支，未及时入账的收入形成小金库，无法正确反映收支的实际情况，呈现虚假繁荣现象，不利于监控和管理。
并且经济运行情况只有单位领导掌握，经营管理部门和少数管理人员参与，难以让全员了解到经济运行和指标执行状况。
3.缺乏有效的节超奖惩机制
一是由于未能实现收支的实时监控，在对各单位进行月度、季度考核时，大量统计报表在月底进行汇总、分析，工作量大、时间紧，难以快捷地反映出收支情况，缺少真实准确的把握，对节超单位缺乏有效的激励、奖惩机制；二是无法满足全员成本目标管理工作中对考核落实到具体岗位上的要求，实现以考核促工作质量的提高的目的。
二、岗位标准成本动态管理办法的具体做法
1.制定收支核算体系和岗位标准成本，为实现收支动态实时监控打下基础
（1）工作量核实到位。全年预算统筹考虑，核实工作量，安排既有理有据，又体现压力。为了达到统一、合理、公平的标准，我们通过对下属两家物业公司的户数、住宅面积、绿化面积、保洁面积等基础信息进行了摸底更新，深入剖析近几年经营情况，为核定承包指标积累了基础数据。各单位编制本单位预算报表，机关部室编制业务职能科室预算报表，纵横两方面双管齐下详细反映各单位的人员构成、机构设置、工作量、业务量以及相配比的收入、支出等。
（2）项目明细到位。在编制社区预算和分解预算时，全面考虑各项收支项目，大到材料费、采暖费的细致测算，小到各种入会费、闭路安装费、环境检测费、设备检测费，进一步明晰了核算项目，使费用预算不留死角。
例如电费按照用能场所划分为办公场所用电、路灯用电、存车房用电、门卫用电、泵房用电等，油料划分为垃圾车用油、值班车用油、特种车辆用油、绿化设备用油、维修设备用油。
（3）承包责任落实到位。我们把重点费用落实到相关职能部室，对水电油暖、办公通讯费、疗养费、差旅费、修理费、总收入等实行双向管理，全面覆盖了职能部室对费用的管理职能，收到了良好的效果。
（4）建立岗位标准成本。挖掘自身最好水平，了解兄弟单位先进水平，各基层队按照岗位制定成本费用标准，从小区物业管理站主任到物业管理员、保洁员、绿化工、城管员，从综合队队长到电焊工、泵站操作工、440接报员、汽车驾驶员、垃圾清运工，结合两家物业公司基层队不同岗位间的对比，核定各岗位标准成本预算，以便在相同岗位间进行对标、追标。
（5）基层队建立台帐。账务核算至基层单位，各基层队建立台账核算到岗位，通过量化对标建立了分层级、分系统、纵横立体的对标考核指标体系。
2.建立费用动态控制体系，黄色预警及时纠偏
为了真实全面的反映全员成本目标管理成果，一是要实现对成本动态管控的精细化，突出控制的即时性；二是将收入的即时归集，通过收支的即时监控，实现与经济效益考核对接，社区财务工作要求各单位按“权责发生制”来反映经营状况，只要费用已实际发生，不管是否做财务处理，都要及时反映出来。为此我们集中力量，开发了全面预算与成本管理系统（Overall Budget Management System），借助信息化手段，把全员成本目标管理工作落实到岗位。
（1）明确管理责任主体。根据部门性质，结合工作实际，确定经营办、党政办、生产物业办3个部门为各类收支项目的管理责任主体，按分工做好收支项目的监督管理，必要时及时采取调控措施。
（2）收支承包到岗位。对基层单位实行完全成本承包模式。费用指标落实到岗位，单位职工和岗位一一对应。收支统计遵循“谁使用、谁发生，谁统计，谁录入”的原则，即费用或收入在哪个单位（部门）的具体岗位发生，哪个单位（部门）就负责该项收支的统计、录入。
在费用方面，基层单位每一项发生费用必须进行逐级申请、审核和审批。如小区物管站保洁岗位需要购置扫把、拖把等清洁工具，必须填报数量、品种、使用人、金额以及对应的科目等信息，经营办确认，公司经理审批后领用。费用情况立即生成，从动态控制线和分析统计报表中直观显示数据。
在收入方面，实现收入当天统计核算，各收费大厅在每天的4点钟交割后就进行数据录入，报表自动生成，可以随时查看。
（3）黄色预警控制调整。费用管理时实行黄色预警提示，2012年上半年显示电费和保修材料费用支出接近临界点，随即进行控制调整，细分警源，对公司辖区水电管理节点进行梳理，针对阶段性工作如绿化浇水、夏季办公使用空调、路灯调时、雨季泵站排水等，及时进行现场检查，综合对比分析，向责任单位提出预警；以关键指标作为强制执行的依据，纳入对该单位绩效考核的内容，对指标的运行轨迹采取“适时纠偏”。
3.借鉴银行交易机制，体现奖惩
在内部考核工作上，社区借鉴了银行交易机制，费用透支或节余采用借贷或奖励“利率”的做法，即按透支额（超预算指标）10%扣除下月预算指标，费用节约则按节约额5%追加下月预算指标，这样形成“节约有奖励”的认识，同时避免了“平时节约，年底突击花钱”状况的出现，节约出来的费用指标体现为效益，保留住的“胜利果实”，此种考核办法更加激发基层和责任部门的费用节约和控制意识。
三、岗位成本动态管理实现了即时监控，提高了精细化管理水平
1.信息数据准确，提高了及时性
在全员成本目标管理工作中，通过制定岗位标准成本动态管理办法，借助信息系统加快数据传递速度，对预算执行情况做到实时反应，大大提高数据的准确性，实现了预算完成及趋势分析，对年度、季度、月度指标完成情况有了更直观的把握。
2.营造了成本费用控制的良好环境，基层单位关注经济运行，杜绝了人为因素，调动了积极性
全员成本目标管理工作，让领导、职能办公室、基层单位和岗位职工都能真实地了解预算执行结果，关心公司经济运行情况。经营管理工作已经成为每个单位、每个责任人必做的“功课”，大家更加重视对成本的关心，每一笔费用的发生都要经过申请、审核和批准程序，尤其是预警提示，让每个单位精打细算，否则月度考核损失的将是整个单位每一名职工的利益，关心成本运行成为了习惯。
同时考核以系统数据为主，减少了人为因素，考核方式更加科学，更加调动了职工的积极性，实现了全员成本管理的既定目标。
3.挖潜增效效果明显
社区层面对考核指标在经营分析会上通过领导点评、网上通报等方式公布排名结果，通过对标排名，从管理的“末梢”上做文章，找出经营管理的有效控制点、挖潜点、效益点，把全员成本目标管理工作落实到实处。
2012年社区全员成本目标管理建立的“费用统计到岗位、指标分析到岗位、对标追标到岗位的长效、立体的管理模式”发挥了举足轻重的作用，全社区各项经济指标和管理指标不断改善，精细管理水平进一步提高。
