刘向阳 唐东平 陈 词
(华南理工大学工商管理学院，广东 广州 510640)
0 引言
ERP系统是一个平台，它既可以实现企业内部的技术、数据、业务、流程等要素的集成，又可以实现企业之间的数据、流程等要素的集成。实施ERP系统，可以优化组织的流程，提高员工的技能，提高组织的管理效率和管理水平［1］。越来越多的企业采用ERP系统，那么基于ERP系统的绩效管理系统也应运而生。
施工组织是根据获批准的建设计划以及相关的实际设计文件、施工方案、施工图和工程承包合同，对工程任务从开始到竣工交付使用所进行的计划、组织、控制等活动的组织。从国外对绩效管理的研究现状来看，关键绩效指标法(KPI)和平衡计分卡法(BSC)是两个运用较为普遍的绩效评价方法，但国内对于施工组织的应用一直不如人意。对于国内而言，绩效评价经历了“平均主义思想下的赏罚调剂”“主观评价”“德能勤绩评价”“量化考核与目标考核”这四个发展阶段［2］，但仍然存在过于主观评价的问题。
全球经济复苏，中国经济新一轮增长给施工组织带来难得的发展机遇。施工组织要用科学发展观统领人力资源管理工作，在实践过程中，要牢固树立科学人才观，妥善处理好效率和公平的关系，逐步健全牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制，力争做到组织机构扁平化、收入分配多元化、劳动力使用弹性化、绩效管理科学化［3］。
1 JL公司现状
1.1 JL 公司背景
JL公司成立于1995年，是集装饰装修工程、室内装饰装修、园林景观设计与施工于一体的综合型企业。JL公司以总部广州为中心，辐射华南、华中、华北、西南四大区域，成为广州行业的龙头，也成为国内行业集装饰设计和施工于一体的综合实力一流的企业，现已在北京、上海、香港、澳门等地成立了分支机构。JL公司立足国内，在国内海南、厦门、福州、南昌、玉林、贵阳、杭州、南京、成都、常州、太原、大连、天津、青岛、鄂尔多斯等40余座城市设立了项目部;业务已扩展至海外，在俄罗斯、朝鲜等国已开拓了境外市场。
施工组织是针对施工过程中直接使用的建筑工人、施工机械和建筑材料与构件等的组织。而JL公司符合施工组织的含义，因此对JL公司的现状进行研究，具有一定的代表性。
1.2 项目部组织架构
JL公司的外接工作主要由项目部负责。项目部的绩效考核影响着整个公司的整体运作。装饰建筑公司的日常机构可以按照普通的绩效考核指标进行考核，但项目部存在工程时间不确定、人员数量不确定等特点，很难用普通的绩效考核指标进行考核。所以项目部需要一种“特殊”的绩效考核来对员工进行考核。根据项目部的具体情况，本文针对实际制定了如图1所示的考核关系。
图1 项目部的考核关系图
1.3 绩效考评指标现状及问题
随着企业迅速、跨越性的发展，企业内部自身的用人制度、考核制度却并没有随之发生变化，公司本身仍采取初期的考核奖惩制度。我们通过对部分员工以及高层进行访谈，受访者肯定了JL公司取得的成绩并且对公司的发展感到自豪，但是受访者表达了如今他们对现在公司面临的挑战和瓶颈仍显得迷茫。
JL公司目前没有一个具体的、相对完善的考核指标，公司有的所谓的“绩效考核”，只不过是一个建立在承诺之上的奖赏。承诺不能够兑现，那么员工的积极性会受到致命的打击。可以说JL公司目前取得如此的成功，主要在于JL公司“人”的成功。
2 JL公司绩效考评指标的分析
根据项目部的考核关系，对项目部简单地划分为3个部分:经理层、主管层、员工层。不同层次的职责不相同，同一层次中不同岗位的职责也不相同，这些在设计绩效考核指标时都需要考虑。由于不同的项目中存在如所需时间、所需人员、所需物力等不相同的因素，若采用KPI则一些指标难以界定，而且并不能适用于各个岗位。而BSC能够将项目的目标进行分解，形成具体可测的指标，因此本研究采用平衡计分卡的思想，对各个层次进行指标的设置。
对于经理层，结合项目的目标和项目经理职责，可以将经理的考核指标划分为四个方面，结合BSC，具体设置见图2。
各指标的具体数值来源于ERP系统的数据。如财务类的管理费用率，ERP系统对项目的资金流进行管理，对项目的管理费用、资金投入进行数据的存储，因此管理费用率可以从ERP系统中的数据利用公式直接计算，从ERP系统中直接输出到绩效考核中。再如内部经营类中的项目工程是否按时竣工验收，在项目完成后，经项目经理确认完工后，将竣工验收的信息输入ERP系统，此时系统确认项目工程竣工验收。在绩效考核时，项目工程是否按时竣工验收便可根据系统确认竣工的时间与计划时间比较，ERP系统可以直接输入到绩效考核中。各个指标都能与ERP系统的数据进行挂钩。
图2 经理层绩效考核指标
而对于主管层和员工层而言，职责工作任务相对比较少，为了体现个人素质，结合BSC的思想，将主管和员工的绩效考核指标划分成业绩考核、定性考核、行为考核。考虑到不同的主管和员工存在岗位的差异，因此在业绩考核中并未详尽的设置，公司可根据不同的岗位进行具体的详细的设置。具体见图3，图4。
图3 主管层绩效考核指标
图4 员工层绩效考核指标
考核的主要内容仍然是业绩考核。而业绩考核的数值，也是由ERP系统直接输出到绩效考核中。而定性考核和行为考核需要对应的考核负责人进行评定。但业绩考核的数值是客观存在，是由各部门将各自数据输入ERP系统而得到的，在一定程度上避免了考核的片面性和不公性。
3 基于ERP环境的绩效考核指标构建
3.1 网络层次分析法(ANP)
网络分析法(The Analytic Network Process，ANP)是由Thomas L.Saaty教授在1999年提出的一种适用于非独立递阶层次结构的决策方法，它是在层次分析法 (Analytic Hierarchy Process，AHP)基础上发展而形成的一种新的实用决策方法。项目绩效指标之间存在着相关性，采用网络分析法可以解决层次分析法确定项目绩效指标权重时存在的结果失真问题。ANP将项目分为两大部分:一部分是网络层，另一部分是控制层，如图5所示。
使用ANP的步骤一般有两个，一是建立评价指标的网络层次结构，确定评价因素;二是构建超级矩阵。
网络分析法能更精确地处理复杂的现实问题，但由于ANP模型是一种网状模型，使得网络分析法的计算过程变得很复杂，尤其是超矩阵、极限超矩阵的计算是相当繁琐的。近年来 RozannW.Satty和Wi1iam Adams在美国推出了超级决策(Super Decision，下称SD软件)，该软件基于ANP理论，已成功地将AHP法和ANP法的计算程序化，是计算权重的强大的计算工具，为两种方法的推广奠定了基础。
图5 网络分析法的网络结构
SD的计算原理是ANP模型，因此ANP方法在实践工作中基本的操作步骤决定了SD计算结果的准确性。
3.2 JL公司考评指标的权重设计
网络层次分析法能考虑到各个元素组之间的关系，因此需要研究绩效考核中各个指标之间的相对重要性。考虑到JL公司的实际情况，本研究采取问卷调查的方式，利用专家法对这些指标进行研究。
利用专家法收集数据后，应用SD软件计算各指标的权重。对于构建判断矩阵，都采用的是1～9分制的赋分法，代表两个元素的相对重要性:1表示具有同等重要性;3表示一个元素比另一个元素稍微重要;5表示一个元素比另一个元素明显重要;7表示一个元素比另一个元素强烈重要;9表示一个元素比另一个元素极端重要;2，4，6，8表示上述邻判断的中值［4］。各层评价指标网络模型见图6～图8。
图6 经理层评价指标网络模型全图
图7 员工层评价指标网络模型全图
图8 主管层评价指标网络模型全图
将专家法收集的数据录入SD软件中，通过建立建筑业企业项目绩效指标网络分析模型得到了各项目绩效指标的权重。其中经理层财务类权重为0.184195;客户类权重为0.302191;内部经营类权重为0.467337;学习与成长类权重为0.046277。主管层业绩考核权重为0.796831;定性考核权重为0.051775;行为考核权重为0.151395。员工层业绩考核权重为0.7;定性考核权重为 0.2;行为考核权重为 0.1。
4 结语
利用软件计算出来的各指标的相对权重大小对于项目的绩效评价具有重要的意义，在对项目绩效水平进行评估时可根据各指标的相对权重大小进行打分评估。各指标的相对权重大小说明了指标对于项目绩效的重要程度，对于项目今后的发展和改进具有重要的参考价值。
本文的研究主要针对JL公司，其评价指标的选取具有针对性，对于其他相似的施工组织的绩效考核研究有一定的指导意义，在实际运用过程中还应该考虑各岗位的特殊性加设考核指标，将指标进行扩展，使其研究的范围更为广泛、更加深入。
绩效考评最终需要做好相关工作方能最终实施，另外还需要针对实际和反馈进行合理地修改，这样绩效考核才能够促进公司长久健康的发展。
［1］楼润平，杨德锋，盛 革.ERP采用对人力资源绩效的影响［J］.技术经济与管理研究，2012(11):58-61.
［2］陆高峰.从平均主义到绩效考核:传媒人薪酬制度60年［J］.“新中国 60 年”专稿，2009(10):38-41.
［3］李 武.浅谈施工组织人力资源管理创新［J］.内蒙古科技与经济，2007(146):67.
［4］魏 华.超级决策软件(Super Decisions)在体育综合评价中的应用研究［J］.科技创新导报，2011(22):187.
［5］CHEN Qiming.Elements Analysis on Successful Application of ERP——Taking a Company in Guangzhou as an Example［J］.Science and Technology Management Research，2011(3):67-68.
