石勇明
【摘 要】面对国家经济转型带来的巨大变革，传统的财务职能面临着重大危机和挑战。原有的以“账、税、钱”为核心的财务管理模式已不能满足企业管理的需要。企业所需要的财务人员，不再是“账房先生”的角色，真正“补位”的将是那些“懂财务、会管理、懂业务”的管理会计。因此，财务转型对于财务人员来说，是涉及生死存亡的大事。
本文着眼于财务转型的时代背景，分析了财务管理与财经管理的区别，澄清了“财务管理并非是财务部门的管理”的认知误区，确立了财经管理即业财融合思维下的财务管理的观点，从而明确了从财务管理向财经管理的转型方向，并指出业财融合是促进财务转型的有力抓手，进而分析了业财融合在企业运营中的战略决策支撑、提高沟通效率、优化资源配置等重要作用，重点剖析了在推进业财融合过程中存在的管理目标差异、缺乏融合动力、数据契合度低等问题，最后，提出了在财务视角下推进业财融合的几点思考：如“专业化的思考”和“去专业化的表达”相结合对于业财融合的促进、精益生产管理中的“三现主义”对改善财务人员工作作风的积极作用、践行“财务工匠精神”对于财务人员明确自身职能定位的帮助、财务管理 “高铁化”理念的借鉴意义等。
【关键词】财务转型；业财融合；财务管理；去专业化
多年以来，“账房先生”的形象已经根深蒂固，在很多企业中，财务部门长期伏案于核算工作，很少参与企业的决策。然而，自2017年以来人工智能作为“新动能”中最重要的驱动因素，不断地扰动着财务人员的思绪，财务机器人、共享中心、电子发票、区块链、财税智能化等热词，无一不触发财务人的深思。
一、新经济模式下的财务转型需要树立业财融合思维
1.财务转型的时代背景
2014年11月，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》正式出台，开启了会计改革与发展的新篇章。2016年6月，财政部发布了《管理会计基本指引》，指出“单位应用管理会计，应遵循融合性原则”，标志着管理会计建设从顶层设计正式走向落地实施。2016年10月，财政部又发布了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，至此，管理会计体系建设正式上升到国家战略层面。
2017年11月4日，在会计界爆出了一则重磅消息，第十二届全国人大常委会决定，对《会计法》作出修改，取消了会计从业资格证书。也就是说，进入会计职业的“门槛”消失了。这次政策的调整其实带着非常明显的洗牌信号，会计行业即将面临的是一次全方位的人才升级战。因此，财务转型对于财务人员来说，是涉及生死存亡的大事。
2.业财融合是促进财务转型的有力抓手
在企业中负责财务工作的部门，有的叫财务部，有的叫财经部，虽然一字之差，但在管理角色的定位上却差别巨大。军人出身的华为前总裁任正非先生曾这样诠释财务与财经的区别：“财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。”也就是说，财经管理的作业边界要远远大于财务管理，是业财融合思维下的财务管理。
3.业财融合对于优化企业运营具有重要作用
（1）业财融合有利于发挥财务管理对战略决策的支撑作用
从企业的内部环境看，成本管理是企业运营管理的主线，在开源节流、降本增效的管理压力下，粗放的管理模式已无法适应企业的发展需要，企业需要推进精益化管理，打造低成本、高效率的运营体系。因此，在企业深化转型的重要时期，财务管理的职能也将经历从“价值记录者”到“价值创造者”的转变，角色的转变要求强化财务管理对公司运营决策的支撑作用，尤其是对重大投资项目的决策分析，为经营层的决策当好参谋。
然而，在很多企业的实际经营中，财务的决策参谋作用并未得到充分的发挥，其根本原因就是无法从业务和财务融合的视角上提出意见，往往过于偏重于财务的监督和成本管控角色，而忽视了对企业价值最大化目标的支援与服务职能。因此，只有强化财务管理和业务管理的“战术协同”，打破企业财务部门和业务部门之间的管理壁垒，消除业财冲突，实现1+1>2的联动效应，才能充分发挥财务管理对企业战略决策的支撑作用。
（2）业财融合可以提升企业战略执行力
对于团队而言执行力就是战斗力，对于企业而言执行力就是经营能力，也就是将战略与决策转化为实施结果的能力，而在影响企业执行力的各项因素中，沟通成本作为一项重要的隐性成本往往被人们忽视。
在核算型财务管理中，财务人员的主要工作就是按照会计准则和公司财务制度进行业务核算，由于会计准则和公司财务制度的灵活度比较小，而业务活动则是千差万别的，因此，业财矛盾非常突出，企业综合协调能力较弱。从根本上说，业财矛盾的主要原因在于业务部门与财务部门“语言”不通，导致沟通动机不强、沟通渠道不畅、沟通效率低下。然而，通过业财融合可以使财务部门和业务部门在“同一个频道”对话，降低沟通成本，提高沟通效率，从而提升企业的综合协调能力和战略执行力。
（3）业财融合可以提高企业内部资源的配置效率
“赚钱”是企业经营管理的内在需求，而财务管理实质上是一种基于价值的企业管理，是通过树立以价值为导向的理念，整合各种价值驱动因素和管理方法，对企业生产经营活动的管控来实现企业价值的不断提升。因此，财务管理不仅仅是财务部门的管理，而是包括采购、生产、质量、销售、物流、规划等部门在内的全部门的管理。如果财务部门与业务部门之间缺乏沟通与交流，各自为政，相互脱节，则生产经营中涉及的采购、生产、销售、研发、规划、风险、市场等信息就不能准确、及时的在业务部门和财务部门之间进行顺畅的交互，就会形成“信息孤岛”，降低企业资源的配置效率，阻碍企业价值的提升。
因此，通过企业价值链与业务链的全面融合，实现业财融合界面从核算工作界面向全面的价值管理界面转变，可以强化业务部门对价值管理理念的共识，从而提高企业内部资源的配置效率。
二、推进业财融合过程中存在的问题
1.业务管理与财务管理的目标和思路存在差异
从工作目标来看，业务和财务的关注点和诉求点不同，业务部门更加关注量化指标的达成，如销售数量、市场占有率等，而财务部门更加关注效益、效率等价值管理指标的达成，如净利润、净资产收益率等。
从工作思路来看，财务部门的视角下，监督和管控是自己的主要职能，其中，合规与风控更是第一位的，业务活动的开展必须“合规”，不得越雷池半步，而业务部门往往很“任性”，不讲制度，不守规矩，甚至会“不择手段”，增加了企业的经营风险；业务部门的视角下，实现企业的经营目标是第一位的，面对市场的残酷竞争，自己在战场上“冲锋陷阵”，最需要的是及时、高效的“战场支援”，而部分财务流程、制度未能充分考虑到实际业务的特殊性与多样性，原则性强灵活性差，缺乏可操作性，且程序冗长繁琐，效率低下，耗费了业务部门大量的时间和精力，制约了企业的价值提升。
2.业务部门缺乏业财融合的需求和动力
从客观上看，企业内部职能的精细化分工是企业发展到一定阶段的必然产物，一方面，有效的支撑了企业的持续健康发展；另一方面，职能分工的专业性也造成了企业运营中各部门之间的管理壁垒和本位主义，增大了管理成本，尤其在业务部门和财务部门之间形成了一道难以逾越的管理边界，造成了业财之间的专业隔阂与冲突，给企业的价值提升带来了一定的障碍。
从主观上看，由于多数业务部门并不认同价值管理的理念，对于财务管理存在认识上的误区，认为财务管理就是财务部门的管理，事不关己则高高挂起。且在绩效考核方面缺少效益性指标的压力，出于本位主义的考量，不愿意财务部门插手本部门的具体业务活动，对财务部门的专业性指导，存在抵触情绪，甚至认为所谓“业财融合”的实质是变相地强化了财务部门的监督与管控，会限制业务活动操作的“灵活性”，降低业务活动的效率。
3.业务部门和财务部门的数据契合度低
财务管理要以数据说话，数据的可靠性、精确性是企业正确决策的基础。然而，财务部门所需要的基础数据往往来自于业务部门，但由于财务和业务对于数据分析角度的不同，对数据采集的要求和处理方式也不同，导致数据在维度、口径及颗粒度等方面不能满足财务精细化管理的需求，很难达到数据共享的效果。目前，很多企业的财务系统和业务系统是相互独立的，尚未实现各系统间数据链的时时交互，要想选取特定指标对某项目进行财务分析，需要通过各部门的自有系统进行分别处理，包括各自数据的导出，运用各自的逻辑算法进行分析计算，才能得到所需的指标数据，从而导致财务部门在获取分析数据方面存在滞后性。
三、财务视角下关于业财融合的几点思考
财务部门作为推动业财融合的主导部门，需要整合各种外部资源，例如，企业经营层的认可与支持、信息系统的升级改造等。在此仅从财务自身的视角出发，对于推进业财融合做几点思考：
1.专业化的思考和去专业化的表达在业财融合中的运用
（1）专业化的思考
价值导向的财务管理，是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，它是通过价值形态对资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理，是企业管理的核心内容，更多的体现为专业技术性与职业化，例如，杜邦财务分析体系、本量利分析模型等管理会计工具的运用。
由于财务部门处于企业数据链的顶端，掌握着企业最全面的数据信息，所以，通过财务的角度去解决业务问题更加客观和科学。因此，体现财务影响力的最佳途径就是充分发挥数据的作用，通过对经营活动数据的量化显示、对比分析，找出差距和原因，为业务部门的经营决策提供专业化的指导和支持。
（2）去专业化的表达
会计被称为国际通用的“商业语言”，所以，我们做财务工作，就类似于做“翻译”，也就是通过运用会计要素、记账规则，对企业经营信息进行提取、加工，把非结构化的信息结构化，用会计语言表达出来，反映企业的财务状况和经营成果。
而翻译工作是双向的，因此，财务人员也必须要懂“业务语言”，能将财务报表的分析结果，去除生涩难懂的会计专业术语，灵活的翻译成业务人员听得懂的“业务语言”，也就是说，财务理论要大众化、财务语言要通俗化，并进行形象化的表达，避免财务和业务在不同“频道”对话，从而提高沟通效率。
正是基于财务管理的专业性与职业化，企业在开展业财融合时，应充分运用“去专业化”的管理思想，倡导无边界的工作模式，强调财务活动与业务活动的无缝对接和实时支持，消除专业隔阂，就像过去专业的照相器材发展成为今天人性化的“傻瓜机”一样，因此，“去专业化”必然成为财务管理模式转型的新趋势。
2.“三现主义”理念在业财融合中的借鉴作用
源于日本制造业的“三现主义”，作为管理学上一个重要的方法论，不仅仅应用于精益生产管理中，同样适用于精益财务管理中。所谓“三现主义”是指当发生问题的时候，管理者应亲自到发生问题的“现场”去，通过亲自查看“现物”获取第一手资料来探究“现实”，并据此提出符合客观实际的解决办法。
要实现精益财务管理就必须要下沉到基层和现场，而“三现主义”要求财务人员不能作“官僚主义者”，必须走出办公室，走进业务流程、走进业务数据，到现场去解决实际问题，坚持“从业务中来，到业务中去”的工作作风。例如，在固定资产管理中，如果财务人员只是坐在办公室里的“账房先生”，既不了解资产在生产现场所发挥的用途属性，也没有见过资产的现物状态，更不了解资产的现实使用情况，又如何能管理好固定资产呢？
3.践行“财务工匠精神”在业财融合中的助推作用
随着财政部《关于加强会计人员诚信建设的指导意见》的出台，会计人员“黑名单”制度正式建立，从此会计成了高风险行业。其实，早在2001年朱镕基总理在视察北京国家会计学院时，曾为国家会计学院题写了校训：“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”，这是财务人员从业的道德底线，同时，更是财务工匠精神的深刻写照。
因此，在推进业财融合过程中财务人员必须明确自身的职能定位，既要求财务人员积极深入业务前端，嵌入相关业务领域、环节，充分发挥业财协同联动优势，又要求财务人员必须清醒的认识到业财融合不代表财务监管责任的转嫁，更不能“越俎代庖”，对于可能涉及营私舞弊、故意造假等违反国家财经法规的事项要坚决说不。
4.财务管理“高铁化”理念在业财融合中的引领作用
华为前总裁任正非先生曾生动地提出：财务要走向“高铁化”，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。乘坐过高铁的人都知道，高铁服务具有安全、高效、便捷的特点，把财务工作形象的比喻为高铁服务，就是要求财务的运行流程一定要高效、便捷、以人（业务）为本。
从表现形式看，财务是确定性工作，应把简单留给别人，把复杂留给自己，服务才是财务管理的本质属性，必须要为一线作战服务。因此，财务部门必须抛弃“颐指气使”的工作作风，全面提升服务意识，面对业务部门的质疑和挑战，要能够放下身段，站在业务层面换位思考，真正成为业务运营的好伙伴、好参谋。
四、结束语
综上所述，在国家经济转型带来的变革浪潮中，财务管理要想在未来的企业管理中占得一席之地，就必须顺势而变，通过树立业财融合思维，积极提升财务管理的拓展性、延伸性，深入业务前端，嵌入相关业务领域和环节，充分发挥业务决策支撑作用。同时，财务人员必须明确自身的职能定位，认清 “服务为本，监管为末”理念，切不可本末倒置，务必放下心中的那份“傲娇”，强化服务意识，改善工作作风，从而实现从财务管理向财经管理的转型。
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