李广凯
【摘 要】 全面推进高等教育财政投入绩效评价体系建设是我国财政体制改革重要任务之一。文章阐释了平衡计分卡应用于地方高等教育财政投入绩效评价的理论逻辑，以W高校为案例研究对象，构建平衡计分卡框架下地方高等教育财政投入整体绩效评价体系，揭示了财政投入绩效评价与推动组织战略落地的内在运行机制，提出地方高校应完善战略绩效管理体系、重视财政投入绩效评价结果的运用、搭建信息化平台、借助第三方服务机构开展绩效评价的优化策略与建议。研究表明，深入开展高等教育财政投入整体绩效评价能有效提升财政资金使用效益，有力促进高校内涵建设，有序推动组织战略目标达成，亦是地方财政绩效改革的关键。
【关键词】 平衡计分卡； 高等教育财政投入； 绩效评价； 地方高校
【中图分类号】 G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2023）17-0133-08
一、问题提出
长期以来，我国政府重视高等教育财政投入的规模与增幅，往往忽视对高校财政投入投资管理和支出效益的考察。然而国内经济发展受需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力的影响，收支矛盾依然突出，财政紧平衡的状况短期内仍将延续。面对财政收入增长压力，各级政府愈发重视财政资金绩效管理，并在顶层设计上提出明确的指导方向。党的二十大报告提出“健全现代预算制度，优化税制结构，完善财政转移支付体系。”财政部部长刘昆在解读党的二十大报告时指出“深化预算绩效管理。扩大重点绩效评价范围，提高绩效评价质量。推进部门和单位整体支出绩效评价，探索开展政府收入绩效管理。”因此推进部门和单位整体支出绩效评价，已成为我国预算绩效管理改革的重中之重。众所周知，教育具有单投入多产出，产出不易数量化且具有跨期效应的特点，因此开展针对教育的绩效评价就显得极具风险与挑战。早在2009年中央教育科学研究所率先针对中央部属高校的办学状况开展绩效评价，并将结果对外公布，立刻在教育界引发强烈反响，为什幺社会大众认知中排名靠前的高校绩效评价不佳，如何实施高校绩效评价，如何选择适合高校的绩效评价指标和评价方法，如何将高校自身绩效评价与财政投入绩效评价相融合，如何通过有效的绩效评价推动组织战略目标的达成，这些困扰学界、业界许久的问题，在新时代背景下，亟待研究者们结合高校特质，创新研究方法来回答。
2023年7月发布的《2022年全国教育事业发展统计公报》显示，我国高等学校总数为3 013所，其中中央部属高校118所，地方高校2 895所[1]。2023年6月发布的《2022年全国教育经费执行情况统计快报》数据显示，2022年全国教育经费总投入61 344亿元，其中，国家财政性教育经费为48 478亿元，高等教育经费16 397亿元，比上年增长6.2%。而地方高校在数量以及财政经费投入力度上都占据绝对优势，业已成为地方区域科技与经济创新发展的重要力量，亦是推动我国高等教育现代化建设的主力军。本文将研究对象聚焦地方新建本科高校，发现多数地方高校开展财政支出项目绩效评价，甚少实施财政投入整体绩效评价，那幺是什幺原因导致地方财政部门大力推动各领域预算绩效改革，而地方高校实施财政投入绩效评价却是“以点带面”？地方高校开展财政投入整体绩效评价面临哪些影响因素和约束条件，又将采取何种策略应对，从而影响地方高等教育财政投入绩效评价改革的效果？
学界对于高等教育财政投入绩效评价已有大量研究成果。国外研究主要集中在四个方面，一是Bruce John-stone等提出的高校与政府之间因教育财政投入而产生的互动关系[2]。二是通过实证研究分析高等学校教育财政投入与社会经济发展的协调关系，主要代表有Henry. Levin等[2]。三是针对高校开展的绩效评价。美国学者泰勒等在《改进高等教育绩效的策略指标体系》一书中提出美国高校绩效评价体系包含财政资本（高校收入支出、捐助等）、物质资本（房地产设备消耗等）、信息资本（图书、计算机等）以及人力资本指标（学生、招生、教职工等）4类共计70多个指标[3]。南卡罗来纳州首次将针对高校使命和战略评价纳入绩效评价体系，在“使命焦点”绩效指标中包含了“支持使命陈述所采用的战略计划以及战略计划目标的达成”等评价组织战略达成度的绩效评价指标[4]。巴西高等教育支出绩效评价指标体系由高校学生国家能力水平测试、高校资源评价和高校质量调查三部分组成[5]。印度针对直属高校实行资质评估与印度国家评估与认证委员会（NAAC）综合绩效评估，NAAC绩效指标包含课程设置与开发、教学绩效评估、科研、咨询与推广、创新价值等七个维度[5]。四是高校所选取的绩效评价方法。Ahn（1988）首次采用数据包络分析法（Data Envelopment Analysis，DEA）就公立及私立教育机构进行评价；John使用数据包络分析和随机前沿分析法测算高校绩效达成情况。在国内高等教育绩效评价研究主要包含以下三方面：一是指标体系建立方面。多数研究采用投入—产出分析法，先将高校进行诸如“综合类”“大理类”“大文类”分类再进行绩效评价和排名[6]。对于“投入类”则从人、财、物三个方面进行指标设计，“产出”类指标从人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新四个方面进行指标设计[7]；或将本专科毕业人数、科技成果登记数（项）、发表科技论文（篇）作为评价高等教育经费的社会绩效的主要指标[8]；或尝试运用鱼骨图分析法找到对绩效评价起基础作用的影响因素，再运用平衡计分卡对各个指标进行分类概括整理[9]。二是评价方法选择方面。方振邦等[10]采用模糊综合评价法，将评价标准划分为“优、良、中、差”四个等级，并给每个等级赋予分值向量，依据所处等级进行加权平均计算综合评价分值，根据最大隶属度得出评价对象的绩效表现得分。孙继红等[11]采用更为科学的Anderson和Peterson建立的超效率DEA模型绩效评价方法，建立基于超效率DEA的Malmquist生产率指数模型，并从技术进步、技术效率、纯技术效率以及规模效率的变化上对直属高校进行绩效评价。高正等[12]采用“主观赋值与客观测算相结合”的方法体系来确定指标权重，通过德尔菲法将所要预测问题函询征得专家意见并进行反复统计梳理最终形成一致观点，再运用层次分析法（AHP）构建出一个具有层次性的结构模型。周奇杰等[13]利用超效率模型将高校财政投入与绩效产出进行比较，以获得更有效的效率排名，更为精确反映高校财政资金投入的绩效情况及改进方向。三是高校绩效评价价值取向探讨方面。祁占勇[14]提出高校绩效管理应从高校战略目标的建立、分解、评价方面将绩效管理纳入高校日常管理活动，以激励全员个人绩效提升，并最终实现组织战略目标，提出将战略管理与绩效评价相融合的理论主张。
综上所述，国外高等教育财政投入绩效评价由于受本国文化、教育体制背景影响以及政府对高校绩效评估结果重视程度不同而有所差异，但总体而言，绩效评估作为多元评价方式被越来越多的高校运用于自身的决策和管理中去，提出高校应有明确的战略规划，应当在既定的组织和系统目标下进行自我规制与持续改进。国内学者将高等院校按照类似于学术研究型、应用型等分类选取各类评价指标，采用DEA、AHP、模糊评价、德尔菲法等绩效评价方法进行指标权重赋值。以往研究成果重点聚焦于高校在办学成效方面评价指标与评价方法的选择，鲜有研究将关注点集中于财政资金投入高校后所带来的绩效产出的衡量，更缺乏将高校战略目标达成与财政资金匹配之间如何建立内在联结关系的思考。鉴于此，本文以西安市属W高校作为案例研究对象，阐释平衡计分卡应用于地方高等教育财政投入整体绩效评价的理论逻辑，揭示高等教育财政投入绩效评价与推动组织战略落地的内在运行机制，提出当前地方高校开展财政投入整体绩效评价的优化策略与建议。
二、平衡计分卡应用于高等教育财政投入绩效评价的理论逻辑
高等教育机构作为非营利性组织，从传统意义上讲，没有生存的压力，外部竞争的概念一直模糊。因此，建立某些绩效衡量指标并不容易。然而，随着社会变得更加多元，竞争变得日益激烈，非营利组织不得不专注于使命、战略和绩效管理。没有基于关键因素的绩效评估，就不会带来大学质量提升的永久性改善[15]。纵观近现代绩效管理理论，被国内外公认科学性、适用性最强的战略绩效评价方法——平衡计分卡（BSC），其核心概念是，组织的绩效应该支持组织的战略，绩效的实现是战略展开的结果[16]。相比于传统绩效评价方法，平衡计分卡的优势在于实现组织内外部利益相关者需求的平衡、组织战略目标与促使战略目标达成的动因之间的平衡、定量与定性衡量的平衡以及短期与长期目标之间的平衡。笔者认为将平衡计分卡应用于高等教育财政投入绩效评价，具有较强创新性与可行性，原因如下：
（一）平衡计分卡与高等教育财政投入绩效评价的价值取向高度契合
价值取向是指一定主体按照自己的价值观在面对或解决种种矛盾关系时所持的基本价值态度，具有评判事务、鲜明立场、导引和调节行为的定向功能，对主体性等有重要影响[12]。价值取向是高等教育财政投入绩效评价的核心要素。
首先，高等教育不同于企业生产的产品或提供的服务，具有“准公共”属性，依据新公共管理理论，地方公办高校主要资金来源为财政拨款，而政府是社会资源的管理者，社会大众是社会资源的提供者，社会大众作为纳税人的同时也享受着政府提供的各类公共服务，因此政府有义务向其反映社会公众责任的履职情况，增强对社会公众需求的响应力。高等教育财政投入绩效评价的主体包含政府、高校自身、企事业单位、社会个体等，如果单纯从财务视角评价财政投入绩效，往往难以有效回应社会公众所希望的客观与公正。而平衡计分卡克服以往财政投入绩效评价过于关注财务指标的不足，从投资人、顾客、内部管理者、员工的多元视角下对组织的绩效达成情况进行全面评价。因此，高等教育财政投入绩效评价的价值取向与平衡计分卡理论基础高度契合，均为利益相关者理论。
其次，2018年中共中央、国务院《关于全面实施预算绩效管理的意见》指出“围绕部门和单位职责、行业发展规划，以预算资金管理为主线，统筹考虑资产和业务活动，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，衡量部门和单位整体及核心业务实施效果，推动提高部门和单位整体绩效水平。”因此，过去单一财政资金管理维度的高等教育财政投入绩效评价体系已无法满足绩效评价的需要，应从高校战略规划出发，兼顾长、短期战略目标，在稳定与变革中寻找平衡。而平衡计分卡基于全方位平衡的理念，在指标选择上包含财务与业务、长期与短期、内部与外部，多种指标全面、综合反映组织的绩效完成情况，促使高校在进行绩效评价时不仅关注短期绩效目标的达成，更加重视高校长期可持续发展能力的提升。
最后，学习与成长维度作为平衡计分卡的重要维度之一，将组织战略目标落地执行与个人成长与发展紧密结合。“大学之大，在于大师”，高校是人力资源密集型组织，人力资本是高校的核心竞争力，然而以往的财政投入绩效评价体系往往忽视对于高校人才保留和培育等方面的评价。关注和重视全体教师教学、科研能力的提升，方能最大限度激发员工创造力，提高组织创新力，共同实现建设高水平创新型大学的战略目标。
（二）《政府会计制度》为推行平衡计分卡下高等教育财政投入绩效评价提供制度保障
如果说价值取向是高等教育财政投入绩效评价的精神内核，那幺基于平衡计分卡的高等教育财政投入绩效评价理念想要在高校中落地实施，还需要与之配套的宏观制度体系保障，尤其是财务管理制度，否则再科学先进的价值理念也不过是镜花水月，无法在现实环境中得以生根和发展。2019年1月1日正式实施的《政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》要求高校会计工作必须以政府会计制度为基本准则，实现财务会计与预算会计适度分离并相互衔接。以往高校采取传统的预算管理模式，绩效评价面临的最大难题是财务数据统计不准确，且高校间财务绩效评价机制差异大无法进行横向对比等问题。《政府会计制度》的施行有利于高校按照统一的会计核算口径进行财务核算以及使用规范化的财务报告模板满足内外部管理需求，同时也为平衡计分卡在高校落地实施提供了财务制度保障。此外，政府会计制度包含权责发生制的财务会计核算以及收付实现制的预算现金流管理，高校就一笔经济业务需要进行双体系平行记账模式，这使得收入和费用成为高校办学成本体现的重要方式[17]，而这恰恰为平衡计分卡框架中“财务维度”提供了体现高校经营业绩、财务能力以及财政资金预算执行等方面全面而准确的财务数据。
（三）高校逐渐树立战略思维，为开展财政投入绩效评价创造适宜管理环境
选择平衡计分卡作为绩效评价的方法，一个最重要的前提是组织战略清晰、年度绩效目标明确、高层管理者重视战略目标的制定与达成。党的二十大报告指出，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑。建设教育强国是中华民族伟大复兴的基础工程，教育强国首先体现在高等教育强国，即高质量的人才培养、世界级的科学研究、卓越的全球影响力[18]。各高校在服务国家战略需求，加强一流学科建设的前提下，尊重自身办学规律和目标定位，依据组织战略目标，科学制定发展规划，学校中高层管理人员已具备一定的战略思维，容易接受新思想和新观念，为平衡计分卡在高校落地实施，营造了适宜的管理环境。
三、基于平衡计分卡的W高校财政投入整体绩效评价体系构建
（一）W高校财政投入绩效评价现状及问题
W高校是2003年经教育部批准，由西安市政府主办、省市共建、面向全国招生的一所全日制普通地方本科高校。W高校作为全额事业单位，近年来市财政每年年初预算安排2.7亿元左右，加之年中中央和省级生均拨款奖补、市级追加预算等，该校每年财政拨款约为3.1—3.4亿元，财政生均经费补助为2.2—2.4万元，财政拨款收入占总收入比率67%～78%，为W高校最主要的收入来源。
学校实施财政资金项目绩效评价已有3年，绩效评价指标多为定性指标，定量指标少，尚未开展财政投入整体绩效评价。2021年在校财经委员会的领导下，将财政资金项目分为6个组，对50万元以上的项目开展绩效评价。笔者通过调研发现，W高校财政投入绩效评价工作存在如下问题：（1）学校“十四五”战略规划已经定稿下发，但学校尚未建立基于“十四五”规划的财政投入整体绩效评价体系；（2）绩效评价工作为线下手动统计数据，未达到全方位、全过程、全覆盖“三全”的全面绩效管理目标；（3）全员绩效评价的理念、方法有待提升，因未设置专职从事绩效评价人员，而是由职能部门负责人牵头完成，故而财政投入绩效评价工作推进迟缓。
（二）W高校财政投入绩效评价体系设计思路
本文基于平衡计分卡理论结合政府已有绩效评价框架，按照“投入”“产出”两个维度进行W高校财政投入绩效评价体系设计，“投入”类主要评价财政资金的预算执行与预算管理情况，“产出”类指标则从“财务资源、内部运营、客户与市场、学习与成长”四个方面进行指标遴选。W高校“十四五”期间将“建成特色鲜明的高水平城市大学”作为总体战略目标，围绕这一战略目标制定《学校“十四五”事业发展规划》，并将战略目标分解至年度党政工作要点及绩效考核目标。战略规划包含办学层次、学科建设、教育教学、科学研究、人才工作、开放办学、办学条件保障以及治理效能提升八个方面。每一项战略目标均设有量化指标，比如在教育教学方面提出新增国家级1—2个一流本科专业。本文将针对“产出”类指标选择进行详细阐述。
1.财务资源对应的准则层为财务健康、可持续增长
高校的可持续发展的前提是财务状况健康良性。评价一个组织财务状况是否健康良性，企业多采用财务比率分析法即依据企业财务报表、内部管理报表以及同业相关数据，进行财务比率测算，就企业的偿债能力、运营能力、盈利能力及发展能力进行科学化、全方位的综合评价。高校不同于企业，企业追求的是“利润最大化”，对年度收支结余有刚性要求，而W高校作为非营利性组织，其收入均需用于年度各项经费支出，一般无结余，因此不适合进行盈利能力的衡量，可选择偿债能力、运营能力等财务类指标。此外，高校的高质量发展离不开财务资源的保障，因此绩效评价还需要关注与收入可持续增长相关的各类指标。
2.内部运营对应的准则层为流程管理、教学评估、专项项目
麦肯锡的调查结果显示：全球管理变革类项目的成功率只有30%，流程再造的成功率也只有30%。核心内部流程对于高校来说，是提高其绩效的驱动因素，因此W高校需要围绕学生培养、教学支持、科学研究与社会服务、基础运营及生活服务等核心辅助业务模块建立科学完善的流程管理体系，故将应有流程是否全覆盖以及流程是否按照规定被执行，作为评价W高校内部运营效率的关键。此外，W高校财政资金主要用于人工经费、日常运行经费以及专项项目建设，鉴于政府评估要求，内部运营下的准则层还应包括教学评估及专项项目，教学评估是基于政府审核评估指标要求的底线指标，专项项目则依据财政拨款资金项目类别设置绩效评价指标。
3.客户与市场对应的准则层为人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新
依据高校的四大基本职能即人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新分别设置指标，综合反映W高校在核心竞争力提升、学科建设综合实力、学生就业力、科学研究的发展水平、内在品质塑造以及外部品牌影响力等方面产生的社会效益和经济效益。“人才培养”关注学校教育教学质量评价；“科学研究”关注省级以上科研成果数量；“社会服务”关注学校横向科研创收；“文化传承创新”关注对外品牌影响力。
4.学习与成长维度对应的准则层为员工职业素养、组织学习与创新
任何一个组织的发展都离不开人的因素，人才是组织最为宝贵的财富，对于高校更是如此。因此在“学习与成长”维度主要从两个层面进行指标选择，其一，员工职业素养的提升重点关注学校对于高级职称人员吸引与保留、高层次人才的引进力度；其二，组织学习与创新能力的提升，即学校在员工培训以及科研培育方面的资金投入力度。
基于以上分析，W高校平衡计分卡框架下财政投入绩效评价指标如表1所示。
（三）W高校财政投入绩效评价的具体实施
W高校在做好财政资金按照不同类型的项目自评工作的同时，采用平衡计分卡框架下财政投入绩效评价制度体系，实施2021年度财政投入整体绩效自评。W高校2021年财政投入整体绩效自评得分93分，其中“财务”下的“科研到账收入”2021年为4 015.30万元，较上年增长24.22%。“客户与市场”下“毕业生就业率”截至2021年8月31日，学校应届本科毕业生总体就业率达84.92%，较历史均值有所下降。通过将年度实际值与上一个五年的平均值对比，可以明显发现学校绩效的改善程度以及存在的薄弱点，以便客观、准确地分析学校战略目标的达成度，这也是平衡计分卡绩效管理的核心理念。W高校财务负责人表示，实施平衡计分卡下财政投入绩效评价，学校各个管理层的财政资金使用观念发生了明显转变，从过去的“被动花钱”即被动接受财政资金资金投入和效果评价，到“主动要钱”即主动争取经费和关注绩效结果。
（四）案例思考：高等教育财政投入绩效评价与推动组织战略落地的内在运行机制
通过复盘W高校2021年度财政投入绩效评价全过程，笔者发现平衡计分卡的引入帮助W高校在组织内部实现了从学校高层制定战略到员工执行战略的闭环管理，通过将战略转化为可操作的财政投入绩效评价指标，使组织内部与战略目标保持高度一致，让战略落实到每一位员工日常工作中，并保持战略的连续性和动态调整性。具体实施步骤如下：第一步，将学校的阶段性战略目标细化为年度主要战略任务和绩效考核指标（以定量为主，定性为辅）。第二步，基于确定的战略绩效考核指标制定财政资金绩效评价指标即从财务资源、内部运营、客户与市场、学习与成长四个方面设置细化指标及权重。第三步，依据年度绩效目标制定相应的工作计划及编制财政资金预算并确保财政资金经费用于学校绩效目标所对应工作事项。在财政资金预算执行过程中关注预算执行差异及绩效目标的完成情况，实时监控经费的执行以及绩效工作的开展。第四步，在财政资金执行完毕，实施财政投入绩效评价，将财政资金投入项目成果与高校战略目标实现程度进行比对，从而审视组织战略目标达成度。第五步，高校将财政投入绩效评价结果向政府主管部门、校内管理层、社会公众进行反馈，并将绩效评估结果应用于学校战略目标的修订以及内部奖惩。高校借助财政投入绩效评价将组织长期战略短期化并为战略落地保驾护航，实现战略制定与执行的闭环管理，如图1所示。
四、地方高校实施财政投入整体绩效评价的优化策略与建议
国家长期重视教育的投入，一方面不断加大教育财政资金投入力度，另一方面自1999年扩招以来，多数高校扩建新校区，办学成本大幅增加，在财政经费使用中存在“重硬件轻软件、重支出轻绩效”等突出问题。因此迫切需要建立高等教育绩效评价动态长效机制，完善预算分配机制，推动高校进行内部管理变革，科学制定发展规划，构建“全方位、全过程、全覆盖”的预算绩效管理体系，促进高校质量内涵不断提升。
（一）完善高校战略绩效管理体系，为开展财政投入整体绩效评价营造制度环境
高校自身应建立完善的战略绩效管理体系，制定学校中长期战略发展规划，并将规划与各个业务单元进行深入沟通，使得规划源于顶层设计，终于基层落实，并将战略目标分解至每一年度，细化为可衡量的绩效考核指标，围绕年度绩效考核目标制定工作计划及预算，合理安排财政资金项目，建立“战略规划—绩效目标—工作计划—财政预算—绩效考核—考核结果应用”一体化的绩效管理体系，为全面开展财政投入整体绩效评价营造良好的制度环境。
（二）落实高校主体责任，重视绩效评价结果的运用
高校作为财政资金的使用方，应增强自身责任意识，加强财政资金绩效管理，加强项目前期论证，做到年初有计划、年中有项目、年末有总结，变“要我评”为“我要评”，以此提高各高校加强财政投入绩效评价工作的自觉性，持续推进财政资金绩效评价体系构建。重视项目绩效结果的运用，建立内部奖惩机制，形成良性互动，针对财政资金使用中的低效或无效项目及时叫停，实施财政资金项目后评价，将评价结果与下年度项目申报挂钩。政府部门应将“用钱必问效，无效必问责”作为高校财政投入绩效评价结果运用的刚性原则，建立约束机制，将绩效评价结果与未来财政投入资金额度挂钩，倒逼教育主管部门对财政资金进行规范管理和成本管控，防止浪费，确保财政资金效益最大化。
（三）搭建信息化平台，实现财政绩效评价智能化管理
在“互联网+”时代，高校各项业务之间融合度不断加强，人机交融，系统互联，产生大量数据信息。目前大多数地方高校财政投入绩效评价工作还是采取手工方式进行数据的采集和过程控制，不便于数据信息的及时、准确抓取，且手工统计耗时费力。高校应积极推动财政投入绩效评价信息化平台建设，利用现代技术手段，将财政资金预算管理、财政资金项目管理以及绩效评价指标体系嵌入计算机系统，实现部门数据信息互通互联，减轻绩效评价人员在数据搜集、整理、分析等方面工作量的同时，提高数据采集质量和效率，并实现财政绩效评价的全过程管理以及数据信息的动态、可视化展现。
（四）借助第三方力量，增强高等教育财政投入绩效评价的科学性、客观性、公正性
绩效评价实施需要大量的人力、物力以及较强的专业性，因此建议由政府部门向社会公开遴选第三方咨询机构，组成由政府部门、高校、第三方机构的高校财政投入绩效评价决策咨询委员会，集思广益，共同构建一套科学、标准、通用的动态竞争环境下的财政投入绩效评价指标体系，以便政府部门进行高校间的纵向比较及社会监督。同时建议政府部门委托第三方服务机构具体实施各高校财政投入整体绩效评价工作，以确保绩效评价结果的客观性与公正性。
五、结论与展望
高等教育财政投入绩效评价一直是公认的难题，本文通过对西安市属W高校财政投入绩效评价体系的案例研究，构建平衡计分卡下地方高等教育财政投入绩效评价体系，总结并提炼高等教育财政投入绩效评价与推动组织战略落地的内在运行机制，提出地方高校开展财政投入整体绩效评价的优化策略与建议。平衡计分卡应用于企业的成功案例屡见不鲜，而将这种战略绩效评价方法应用于高校并不多见。“他山之石，可以攻玉”。面对高等教育产出的复杂性、长期性、隐蔽性，本文所提出的地方高等教育财政投入绩效评价体系的设计思路，还需要各个高校结合自身实际，深入理解与长期内化。
本文的不足与展望：（1）由于目前高校各类信息并未向社会公开，基础数据搜集非常困难，本文仅是针对西安市属W高校财政投入绩效评价进行了实证研究，未来还需要更多案例对本文所构建的平衡计分卡框架下的地方高校财政投入绩效评价体系进行进一步的验证与完善；（2）本文是从高校视角构建财政投入绩效评价体系，未来将从高校利益相关方视角，尤其是政府视角，建立财政投入高校间横向对比绩效评价机制，为政府改革地方高等教育财政投入拨款机制提供政策建议。
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