姚丽丽
[摘 要]文章以国有电力建设企业G公司为研究对象，从全面风险管理理论出发，概述G公司海外EPC工程、风险管理现状以及存在的问题;结合G公司实际情况从风险产生来源的角度进行风险分类;运用非标准式访谈法进行项目风险识别，进一步分析并整理得出对其海外电力EPC工程目标实现影响较大的风险因素以及需要继续改进的方面，形成风险核查清单。最后，针对上述分析对G公司项目风险管理提出若干改进建议，应能为同类企业海外业务风险管理工作提供实践指导。
[关键词]EPC总承包模式;海外电力EPC工程;风险管理
中图分类号： F325.2 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）01-0047-03
EPC模式，即设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）总包模式，指项目投资方通过国际公开招标方式，选择合格承包商负责工程项目的设计、采购、施工、安装以及调试、试运行的承包模式。我国EPC总承包模式自20世纪80年代初开始发展。踏入21世纪，我国政府对国内工程承包企业明确提出“走出去”发展战略，海外承包工程取得长足发展[1]。然而，海外电力建设属于大型复杂工程，投资额高、周期长、参与单位众多，又身处不同地域及社会环境，电力建设企业需面对更为复杂多变的情况。
文章以G公司为研究对象，通过对其海外电力EPC工程风险进行辨识与分析，探寻适用的风险管理程序与方法，也为国内同行提供一些风险管理的良策。
一、EPC总承包工程风险管理理论基础
（一）EPC总承包模式的特点
EPC总承包模式是典型的管理集成化以及风险与利润并存的表现。其优缺点主要体现在合同结构、项目架构、投标报价以及项目管理四个方面。
对EPC工程业主而言，在该模式下合同结构简单，责任界面较易划分;直管总承包商，投入少;合同总价高;工程费用和工期固定，项目容易获批及投资;业主对工程各环节直接干预程度低;只负责项目整体性及原则性目标的管理和控制，对承包商依赖度高;设计、采购、施工各专业深度交叉，有效缩短工期。
对总承包商而言，该模式下需通过分包进行合同履约;多专业管理跨度大，管理难度大，但可通过合同条款优化设计，从而获利;中标后与业主签订固定总价合同（lump sum price），被视为已充分考虑各种风险;总承包商灵活控制与管理项目各环节;全过程组织实施;工期压力较大;设计、施工、采购密切合作，有利于优化设计;需具备高水平、高程度的信息共享和企业集成，有效提升企业整体管理水平。
（二）全面风险管理理论及其模块
1.风险的定义
“风险”的英文写作“risk”，1978年版朗文字典对其解释为“危险”“会造成不良后果的事件”“一种机会/把握机会（做某事）”。《现代汉语词典》（2009）中对风险的解释为“可能发生的危险”。可见，“风险”一词从原先的消极含义逐步衍生出“机遇、获利可能性”等积极含义。笔者认为风险可理解为“未来事件可能发生的不确定性对企业目标实现的影响”。
2.全面风险管理理论模块
全面风险管理是有意识地对风险进行计划、识别、分析、评估、控制及监督的系统过程。莫纳·A（Merna. A，1996）将风险管理定义为“个人或组织为尽力改变源自于自身业务的风险而采取的一系列行动”[2]。杜杰[3]认为企业风险管理是在企业内部建立一种风险管理的基础能力，以识别、分析、整合、评估、处理、监控以及沟通风险，该风险贯穿企业内部组织单元并与企业目标和风险偏好协调一致。
在海外电力EPC工程建设中，企业应以系统论为研究依据、以观察分析为主要手段寻找风险管理的规律及对策。该过程一般包括以下步骤：计划、识别、分析、评价、控制及监控。风险识别的目的在于辨识风险以便制定合适的管控措施;风险分析与评价的目的在于评估自身能力并采取对策;风险控制是为了将风险的消极影响降到最低。
二、G公司海外电力EPC工程简介及风险管理现状
（一）G公司海外电力EPC工程简介
G公司经过逾十年对外工程总承包市场的开拓，至今已承接了若干海外火力发电项目。表1为其代表性项目基本情况。
（二）风险管理现状
在内部管控方面，G公司的标准管理体系架构内涉及内控及风险管理的管理程序，主要分布在安健环管理（SHE）、财务管理以及质量管理等。在海外项目管理方面，G公司主要通过立项审批、投标分析、月度风险分析以及项目风险管理程序供不同阶段决策使用。可见，G公司虽已走出国门逾十年，具备电力EPC工程经验及业绩，但风险管理尚未自成体系，未就企业全面风险管理起草专用标准文件;项目团队只是结合项目特点、业主要求及历史经验数据自行分析，未能从企业标准化管理体系内获得有效指引，未能建立起适用的全面风险管理体系框架。
以下，笔者将对G公司海外电力EPC工程风险管理所面临的风险因素进行分类与识别，尝试帮助逐步构建企业的全面风险管理体系框架。
（三）风险分类与识别
笔者从风险来源角度出发，认为海外电力EPC工程风险可分为客观及主观风险两大类：客观风险包括自然风险及国家风险等;主观风险主要包括管理风险、技术风险、安全质量风险等。
风险识别的方法也有多种，笔者选用了非标准式访谈法，一种通过面对面对话交流获取一手资料的常用方法。其优点在于灵活、准确、深入，缺点是时间及人工成本较高、答案的主观性较大，因此只适合在小范围调查中采用。
本次访谈受访者共59人，平均年龄35.55岁，学历大专及以上。其次，受访者中从事海外项目管理的年限跨度为1年至9年，主管以上中高层管理人员占78%。关于“对项目总体目标影响最大的风险因素”以及“工程风险管理中应进行优化的方面”这两个论题，59位受访者共提出19项待改进项，包括六项客观风险：自然气候、水文地质、政治形势、经济风险、社会宗教、法律法规;十项主观风险：相关方关系、资源配置、现场管理、技术环境、技术能力、技术标准、经营策略、合同条款、商务运作、财务管理;建议增加三个改进项：管理意识、组织结构以及管理标准。
通过非标准访谈，细化并汇总形成G公司海外电力EPC工程风险核查清单（表2）。
（四）风险分析
从上述访谈结果可知，G公司海外电力EPC工程管理团队平均年龄偏低，是海外项目管理的“朝阳群体”，超过3/4的员工对项目风险管理有一定了解。从受访者选择来看，影响海外电力EPC工程目标实现的风险因素既有来自工程外部的环境风险，也有来自工程内部的风险。要接好海外项目、顺利履约完成，要在纷繁复杂的国际竞争中立于不败之地，风险管理无疑是G公司现时急需恶补的一课。
三、G公司海外电力EPC工程风险管理改进建议
下文结合G公司自身特点及其在海外项目风险管理中的风险事件，针对表2的五大类型的风险逐一提出改进建议。
（一）针对自然风险管理的改进建议
自然气候、水文地质等风险对项目实施的影响，主要体现在项目的投标报价以及项目工期能否得到保证这两个方面。因此，G公司可通过一系列措施做好应对，例如借助专业风险评估机构出具报告分析评估项目承接的可行性;在市场调研阶段尽可能搜集该国及项目所在地相关权威机构发布的气候、水文、地质运动等的数据资料供后续投标参考。倘若风险影响造成的后果超出公司的承受能力，应果断放弃并停止介入，避免无谓的成本支出甚至造成更大的损失。
（二）针对国家风险管理的改进建议
一国稳定的政治环境是电力工程得以顺利实施并完工的客观保证。G公司在进行市场定位时，应充分评估项目所在地政治形势，一般可以从政权更迭、政局稳定、地缘政治等方面进行评估。其次，需正确认识具体项目的潜在经济风险，如宏观经济状态、汇率波动程度、外汇管理制度、通货膨胀程度等方面，也可借助评估机构提前预判，比如项目使用政府信用办理买方信贷，则应侧重调查该政府的信誉程度、融资能力以及偿贷能力等方面。最后，G公司应完善内部法务管理机制，或聘请专业法律顾问，仔细研究项目所在国法律法规。
（三）针对管理风险管理的改进建议
首先，G公司应及时归纳总结现有海外EPC火电工程建设经验与教训，结合内外环境特点进行分析研究，明确定位和发展思路。其次，应优化企业内部机制建设，通过制定风险管理制度提高全员风险管理意识，如在企业标准管理体系中建立独立的全面风险管理框架，针对海外电力EPC工程的特点制定相适应的风险管理方案及措施;还可成立全面风险管理团队，由富有海外电力EPC工程管理经验的专家担任风险管理总监一职，配备商务、法律、财务、工程、技术、运维等专业人员。最后，还可通过建立风险管理信息系统，帮助企业决策层或项目经理在不同阶段识别潜在风险，并及时制定措施加以控制及转化。
（四）针对技术风险管理的改进建议
首先，应充分认识项目的技术环境，比如在台风多发的地区，承包方在项目设计时应考虑防御台风的措施;在地震频繁的地区，设计方案应考虑防震措施或尽量避开地震带进行选址;在前期调研阶段若得知场址为溶洞地质，则应充分预估地基处理费用。其次，技术标准统一性的问题一直是中国工程建设企业对外工程总承包的“老大难”问题。G公司在后续承接海外电力工程时可适时推广中国标准，利用成本优势努力克服技术标准的难题[5]。
（五）针对经营风险管理的改进建议
首先，应重视合同条款，细分潜在风险并形成商务与技术偏差表，便于后续商务谈判时最大程度地规避或转移风险;重视合同索赔的作用，对海外项目的合同条款要从投标阶段开始及吃通、吃透，并通过培训、模拟操作等方式加强职业敏感度。
其次，应加强财务管理能力，通过完善公司预算管理及考核体系、加强材料和机械管理、采购前坚持市场调研、严格实行批量集中招标采购等方式对项目成本进行控制;另一方面则需善用当地中介咨询机构的人脉关系与业主保持良好互动，从侧面保证业主及时、足额支付合同款，减轻公司的垫资压力。
四、结语
无数实践经验证明，火电建设企业领导者仅具备风险管理意识是远远不够的，必须主动识别风险，借助科学的方法和工具对项目潜在风险进行定量评估与分析，用事实数据说话，才能从根本上认识风险，更好地制定有效风险对策，减少风险对企业的影响。
参考文献：
[1] 中华人民共和国商务部.2010年我国对外承包工程业务简明统计.[DB/OL].http：//fec.mofcom.gov.cn/article/tjsj/ydjm/gccb/202110/20211003211563.shtml.（2021-10-26）/（2021-10-28）.
[2]（英）莫纳（Merna， T），（卡塔尔）阿勒萨尼（Al-Thani， F. F.）.公司风险管理：基于组织的视角 [M]. 姜英兵，译.大连：东北财经大学出版社，2011.
[3] 杜杰.风险管理智慧——企业风险管理实务[M].北京：机械工业出版社，2008.
[4] 严晖.公司治理、公司管理与内部控制——对COSO企业风险管理框架（ERM）的分析[J].财会通讯（学术），2005（04）：10-14.
[5] 楼海军.国际水泥工程EPC总承包的设计风险及应对措施[J].水泥，2010（03）：24-27.
