李婷

[摘 要]近年来，国内外市场经济环境呈现出更加复杂多元的特点，给制造企业带来了新的发展机遇与挑战。面对竞争日趋激烈的行业环境，制造企业应从内部寻求突破，创新内部管理模式，为推动企业长远发展打好基础。目前，全面预算管理作为一种行之有效的管理方式已逐渐得到普及应用，全面预算管理能够将企业的战略目标与具体的经营规划联系起来，有效优化企业内部的各项人力物力资源，通过监测企业各环节的运营成本并做出调整，从财务角度帮助企业规避各类经营风险，使经济效益与战略目标实现有机统一。文章阐述了实施全面预算管理的含义与意义，在此基础上分析制造企业推进全面预算管理工作可能遇到的现实问题，提出相应的解决对策。

[关键词]全面预算管理；制造企业；财务管理；信息化；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）14-0079-03

一、制造企业加强全面预算管理的含义

全面预算管理主要围绕企业的战略目标展开，制定业务规划。在制造企业中，全面预算管理与降本增效密不可分。全面预算管理通过预测和分析所有经营活动，将战略目标转化为具体的经济指标，最后通过财务语言形成预算编制表，按照预算计划合理分配企业生产经营过程中的资金。

全面预算管理流程主要包括预算编制、预算执行、预算评价及预算结果反馈等完整的环节。企业通过对比分析预算执行数据与预算目标，寻找管理过程中的漏洞和短板，对经营活动提出改善建议并不断调整，最终为实现企业的战略目标而服务[1]。

二、制造企业加强全面预算管理的意义

首先，制造企业通过加强全面预算管理可以有效控制经营成本。企业的年度经营计划是全面预算编制的基础数据来源，制造企业的利润收益在很大程度上依赖于产品的加工制造，期间最大的成本开支就是原材料采购。同时，采购商获取信息的渠道增加及采购商跨行业发展，使得产品成本的构成比例及组成报价越来越透明公开。全面预算管理背景下，企业必须优化生产过程，在利润目标的指引下合理规划产量，在原材料供应商的比价过程中更加细致严格，全面统筹企业的生产材料，不断降低人工成本和产品制造成本，在确保产品质量和制造水平提高的前提下有效控制成本，增强企业的核心竞争力[2]。

其次，制造企业通过全面预算管理可以有效提升企业中层管理者的能力。全面预算管理涉及的会计信息资料不会因领导的随意安排而发生变更，更不会因上级检查或税务抽查等发生变更，对做假账的容忍度降低，这些都对企业的中层管理者提高了工作标准。另外，预算报告具有较强的参考性，可为管理决策的调整提供依据。制造企业生产过程中因各种原因而发生的变动情况并不足以使企业最高领导者出面解决，因此，中层管理者可借助预算方案灵活解决问题，避免管理模式僵化，充分发挥企业中层管理者承上启下的重要作用。

最后，制造企业通过全面预算管理可以有效促进信息化管理转型升级。现代化的全面预算管理要求将预算前置。与传统财务管理模式下的事后会计核算不同，预算管理需要提前为企业的战略发展规划提出可行性建议，必须以信息化管理系统为辅助，通过专业管理系统的数字化分析与智能化分析能力，严密监控企业的预算指标的变动情况，自动汇总与分析异常变动情况，为预算人员提供初步的会计资料，降低重复性的基础工作消耗的时间成本。

三、制造企业加强全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理信息收集处理不到位

完整真实的数据信息是全面预算管理的基石，需要预算人员及时收集和处理，包括内部信息和外部信息。制造企业所需的外部信息包含原材料价格、行业业态变动、国家政策变动及市场需求变化等，信息量庞杂，加大了全面预算管理的难度。因此，当部分制造企业在管理过程中对全面预算管理信息的收集处理不到位时，必然会降低整体的预算管理质量。比如某些中小型制造企业在制定预算计划前没有做好信息收集工作，为减少工作量而消极应付，没有比较分析原材料，对市场行情风向调研不足，掌握的信息不够准确，最终导致预算计划的可行性降低，全面预算管理结果不理想，预算结果失真，给企业造成了不小的经济损失。

（二）预算编制方案实用性有待提升

实际管理过程中，很多制造企业实施全面预算管理改革的突出问题在于预算编制环节薄弱。预算编制作为初始环节，如果其科学性与可行性得不到保障，编制的预算报表往往比较片面，比如一些制造企业的预算内容局限于日常的收支情况，忽略了企业投资计划产生的预算；还有部分企业的预算目标模糊，没有与企业的战略目标相适配，导致预算结果与预期不符；再有部分企业的预算编制虽然合理，但在执行过程中缺乏灵活性，使得最终的预算数据脱离实际，还有可能误导企业的经营方向。大部分制造企业在全面预算管理的预算编制环节还有很大的提升空间，预算编制方案的实用性也有待提升[3]。

（三）预算执行过程的监督效果不明显

全面预算管理对人员的专业要求非常高，特别是数据处理方面，一般要按月收集并将数据归类到不同的预算项目中，对比预算计划数据与项目实际发生数据之间的差距。实际上，从生产预算到项目预算等的流程是一个跨季度或跨年度的连贯过程，在监督过程中往往需要预算人员拆分和整理数据，这个过程耗费的时间成本和人力成本都很高，工作量的庞大和工作标准的严苛都给预算执行监督管理带来了很大难度；在监督执行时，往往还容易产生数据抓取和分析结果的争议，对预算编制人员的工作积极性造成打击。

（四）全面预算管理信息化程度不高

全面预算管理信息化建设也是制造企业面临的难题之一。仅靠人工统计、录入、复查审核等处理各类管理数据的方式已经不能满足制造企业的需求，但部分制造企业过去的管理重心倾向于产品的研发设计和生产营销，其对于财务管理工具的技术性投资不甚关注，因此其预算管理仍采用传统的人工预算管理模式，管理效果达不到预期[4]。

全面预算管理贯穿于企业经营全流程，其中的复杂业务更需要算力极强的技术工具，但部分制造企业的信息化程度较低，难以通过预算系统处理数据，在手工处理容易出错的情况下，还夹杂着主观因素导致的结果偏差，使得企业的预算管理质量一直得不到提高。

另外，全面预算管理系统并非孤立运行的，需要与企业的业务系统、合同管理、固定资产管理等相关管理系统有效联结，但制造企业在这方面的投入不足，信息化管理水平较低，且各部门信息沟通不及时，容易造成“信息孤岛”现象。

四、制造企业加强全面预算管理的解决对策

（一）明确信息公开范围，建立企业内部沟通机制

加强对全面预算管理所需信息的收集管理需要明确企业内的信息公开范围，建立企业沟通机制，以“业财融合”为管理原则，业务部门需要将部门内的真实预算需求提报至财务部门，财务部门综合考虑企业所有部门的情况并界定资金实力，调整预算编制表，为后期的各项工作开展奠定良好的基础。此过程要求其他部门充分配合财务部门工作，财务部门有必要针对非商业秘密的资金流动信息与其他部门负责人沟通共享，以制度的形式规定信息披露规则，在各部门递交预算申请前就对企业的预算情况和预算管理流程形成初步认识，避免预算方案的反复更改。

信息的汇集整理需要被转换为预算语言，格式、排版和结构的规范性等要统一，方便领导层及各层级员工都能清楚预算方案要表达的具体内容，避免预算执行时段造成的延迟，加强对预算报表附注信息的披露，通过报表附注提示企业生产经营中的不确定性事项，提高全面预算管理效率。

（二）提升预算编制的科学性

制造企业要注意对预算科目的优化处理，原则是对大类要精确，对小类要避免过于繁细。现实中，部分制造企业在确定预算科目时科学性不足，更多依赖于既定的会计科目，某些费用明细设置过于烦琐，比如通用类办公费用的开支，专门设置办公用品的明细徒增了预算管理难度，矫枉过正，实际上降低了预算管理效率，也会造成管理者的短视，使其缺少精力关注关键项目。特别是制造企业业务板块中的生产预算，其内容庞杂，因此对其预算科目应及时做减法[5]。

预算编制的前提是预算目标的分解。制造企业在启用全面预算这个管理工具时要特别注意，预算目标应与企业的战略目标相吻合，将长期的战略计划分解为短期计划，短期计划的周期一般为1～3年，预算编制一般以年度为周期，将阶段性的战略目标转换为预算控制的财务指标，下放至各个部门，逐级分解，避免预算编制盲目。例如，制造企业需结合自身特点科学编制预算，对生产车间来讲，从产品产量出发，在预算部门下达销量预算目标后，生产部门由此制定产量计划，人事部门根据产销量编制人员计划，最后由各个部门编制业务预算计划，由预算部门审批复核后再进入预算执行流程。

（三）加大预算执行监督力度

预算执行过程中，受企业组织架构和审批权限的影响，往往会出现越权审批或项目重复审批，这对预算执行效果非常不利。制造企业应优化审批流程，以制度条例的形式将唯一运行的审批机制予以公示。

为了更好地加强预算监督，制造企业要积极建立责任中心机制。将预算目标层层分解至各部门后，部门就成为新的预算责任主体，部门负责人即预算责任人，根据不同的预算执行目标赋予其预算管理责任，由预算责任人定期向财务部门预算管理人员汇报执行情况，财务部门应做好相应的信息记录和反馈。在原材料采购市场询价过程中，应时刻关注财务部门下放的预算额度，进行供应商的信用评估及产品评估，结合上游行情与外部经济环境情况综合比价。同样的材料，购买的价格有高有低，采购人员就有责任降低预算，落实好自身的预算责任。

（四）加大对管理系统的技术性投资与应用

在资金实力允许的情况下，制造企业应购买软件开发公司的全面预算管理系统，结合经营特点，要求软件开发技术人员为本企业量身定制预算管理系统，采用与企业经营战略和工作流程适配度高的功能模块，增强系统的实用性。例如，某制造企业将全面预算管理所需管理模块划分为预算循环系统和预算保障系统，预算循环系统以公司的EVA现金流为核心，希望实现公司股东高回报率及企业价值增长的最大化目标，将“以收定支”作为运行原则；预算保障系统则以完整的预算编制为体系，采取固定零基预算和弹性预算两种方式，分析本年度的工作完成情况，清查每一项费用的基本开支，达到成本控制的目的[6]。

企业应联结全面预算管理功能模块与SAP、合同管理、资产管理及项目管理系统等，确保不同端口的数据实时共享与传递，比如会计信息可以直接由部门扫描上传，形成电子凭证、电子合同等，减少预算人员线下报送和纸质审批的复杂流程。

五、结语

制造企业通过开展全面预算管理工作可以有效促进自身的经营发展，鉴于此，制造企业在实行具体预算管理措施时要结合自身的发展规划和实际经营目标，考虑真实的资金实力与人力水平，一切从客观实际出发，调动全员参与预算管理的积极性。并在此基础上，紧密结合企业的战略目标构建全面预算管理体系，增强预算编制的合理性，科学管控预算执行过程，重视预算结果反馈，查漏补缺，真正将全面预算管理的各项措施落到实处，发挥预算的预测分析与动态监控价值，为不断提高企业的财务管理能力和综合治理水平保驾护航。

参考文献：

[1]刘冠军.制造企业全面预算管理的困境与对策探讨[J].大众投资指南，2022（21）：164-166.

[2]施陈娟.制造企业全面预算管理的困境与对策[J].财富生活，2022（20）：40-42.

[3]楼肖阳.探析中小型制造企业全面预算管理[J].商讯，2022（21）：85-88.

[4]叶敏.制造企业全面预算管理的困境与对策[J].大众投资指南，2022（16）：182-184.

[5]杨仁群.生产制造企业全面预算管理的重点分析[J].大众投资指南，2022（15）：149-151.

[6]熊怀新.制造企业全面预算管理的难点及对策分析[J].财会学习，2022（14）：65-67.