张雨

（深圳市海拓科技有限公司，广东 深圳 518040）

从实践经验进行分析，企业的并购影响因素主要包含两个方面：企业内部运营压力和企业的外部市场的发展。海外并购市场竞争异常火热，海外并购的案例也逐渐增加，这是企业对外投资最直接的方式。企业并购过程非常复杂。首先，你需要找到你想要收购的公司，然后评估公司的价值。双方将进行谈判，谈判成功后，你需要签订相应的合同，最后进行并购。

一、海外并购整合风险控制的原则

海外并购环节，主要涉及到两个及以国家企业、两个及以上的国家市场及其政府控制的法律制度，这使得风险的管控更加复杂化。因此为高效的提升风险控制的高效化，应遵循以下几方面原则：

（一）系统性原则。主要结合企业并购的风险因素，在提高风险控制有效性的基础上，结合企业的海外并购管理风险，依据全面识别风险因素的管理方法，对整个风险影响因素进行把控，并分析其内部关联的关系，同时按照风险控制的角度，合理划分风险类别。

（二）动态性原则。在整合风险因素的影响过程中，在对应“萌芽、生长及暴发”的全过程中，其形成是的是一个动态性的演变过程，其动态性的演变主要包含两方面的含义，一是全过程的管理，另一个是海外并购发生或相关风险的治理机制的合理化分析，进而导致风险的整合过程处于萌芽阶段。

（三）交互原则。在并购环节中，应遵循共同的并购愿景，依据现实中存在的有关，矛盾，根据实际发生的冲突环节等，为解决和沟通相关事宜，促进和提升管理层及其员工的相互沟通，并结合双方管理层的沟通关系，营造整体性的发展趋势，进而通过优势互补的原则，实现企业并购后的理想经营效果。

二、海外并购整合风险的要素

（一）并购规划阶段。此阶段主要是根据并购活动开展过程中的投资决策，依据直接性的海外并购发展趋势，结合并购发展的自身战略性结构，结合市场经济性发展的依据，对企业的发展及自身优势进行综合分析，制定出并购发展的目标与实际情况下的相关目标体系的合理化应用，从而能够清晰地明确在并购环节中具体的并购细节，进而确定好资源并购及其整合的合理化应用。

（二）并购谈判实施阶段。首先是并购的定价风险。并购目标企业的定价是指在并购过程中，对目标企业进行整体价值估计，然后确定最终的投标、并购招标等后续活动。其是并购发展的重要发展方向，同时也属于一个动态的发展过程，在相关并购信息的处理环节中，应充分的结合投资回报率，针对并购过程中可能出现的相关成果，尽职尽责的通过定价的方式，尤其是财务和资产的相关经济环节状况，针对定价，对公司的具体情况进行实地了解，并可通过高效的评估方法，来衡量目标企业或者公司的价值体系。针对不同的公司估值及价值基础，实现企业发展的融资并购环节的合理化应用。其次是融资风险。主要指的是在参与境外并购的过程中，以顺利筹资为并购资金的合理发展渠道，在企业风险面临的影响因素中，主要包含两方面原因：其一是企业的声誉及偿债能力的不足，针对企业融资能力，针对性的展开预期收益的科学分析。其次，在并购规模逐步扩大的过程中，相关融资能力不足，也会导致企业的经营风险难以承担。在实际并购环境中，海外并购环节，企业需求的资金数量往往较大，且需求的渠道也较广。但是在实际资金资源的利用过程中，应结合结构风险，实现融资渠道的不断拓宽。在权益资本的合理化应用的过程中，其针对并购环节中的融资渠道，以股东利益为根本，为恶意竞争者提供发展机遇。最后，依据法律风险进行合理评估，实现海外并购地域的特殊环节的合理化分析，并针对涉及到的法律制度和政策等，只有在获得相关的批准后才可以取消相关风险。

（三）并购整合阶段。整合资源和业务风险中国企业完成海外并购后的目标是能够快速整合，并希望在最短的时间内相互协调和补充，从而扩大市场份额促进发展。这就要求并购后的公司在最短的时间内，在资源和业务上，从销售、产品、财务等方面进行对接。资源与业务整合中的问题主要体现在以下几个方面：第一，由于海外并购的实践能力不足，中国企业在最初的谈判过程中没有占据主导地位，也没有进行全面的整合。对备选方案的没有进行全面理解，仓促行事，使下一道工序不能有针对性、计划完成；第二，许多公司在完成海外并购后都成功的束手无策，因而忽视了并购后的整合工作，特别是资源和业务方面。从长远来看，并购公司内部有不同的管理模式。在资源和业务上有很大的差异，如果这个过程的整合没有成功完成，将会导致业务活动中的错误决策。由此可见，只有充分利用对方的资源和业务，有针对性地开发新的管理模式，公司才能有序地向新模式开展业务活动。

三、海外并购整合风险的全面控制框架建设

（一）对企业海外并购全过程全面控制

1、企业海外并购决策过程。首先应了解对应企业文化和企业的内外部发展环境，对可能存在的风险进行详细评估，了解目前企业业务发展及整合过程中的相关问题，并针对性做出相关判断。例如在公司文化的考察环节中，应以文化的差异化为基础，凸显双方的企业体系和挂念，进而实现管理制度的合理化应用。

2、企业境外并购交易的过程。在并购决策环节中，应以风险管理因素为中心，结合并购交易过程中的具体业务开展情况，促进和提升业务环节的管理制度，营造高效的管理风险。

3、境外并购一体化进程。在整个资源，挖掘风险的过程中，应以最为关键的影响部分为主，结合相关影响因素，使得前期的准备工作都正常开展，再充分的结合相关理论因素，对前期可能出现的相关问题进行分析，进而营造可行性的风险控制过程及理念，进而健全管理意识，加强企业内部管理制度的高效化实施。当然，在企业的运营及发展的过程中，要健全企业内部管理制度，使得企业能够从长远发展的角度合理规划，提升整体结构运行的速度，使得整合过程中的市场管理能够协同发展，达到事半功倍的效果。

4、境外并购一体化后的稳定阶段。此过程阶段，主要是使得风险整合过程中的相关管理制度得到高效控制，并针对相关的需求，加强企业发展的评估，并针对并购环节中出现的问题，及时进行整合处理，融合企业的发展规模，使得企业的竞争优势能够凸显。

（二）构建并购整合全面控制框架

根据以上分析，在整合过程中最容易出现风险的三个方面在于业务、资源与文化。因此，在制定整合计划之前一定要对这三个方面进行全面的评估，企业应该找到一个平衡点，让企业能够更快更稳定的发展。企业应明确自身的业务发展方向，结合员工的整体思想意识，不断地适应高层的决策，在不断地发展的过程中，营造良好的企业运营环境，并针对企业的发展趋势，对并购决策进行合理评估及处理。

（三）明确员工责任并制定发展目标

面对并购活动后员工的不安情绪，他们可能会对新业务产生怀疑或不满。这些消极情绪可能导致工作效率下降。因此，企业要迅速明确员工的责任，同时要使员工的心情平静下来，使他们有一个愉快的工作环境。对于被收购公司的优秀员工，也要在新公司中找到自己的归属感，让他们充分发挥自己的才能，促进公司的发展。同时，企业应制定长期发展目标。面对整合后的新企业，他们有自己独特的优势，企业要充分利用这些优势，制定长期合理的发展规划，使企业更好、更全面地发展。

四、总结

随着国家对新兴产业领域的开放，越来越多的企业正在整合资源，利用企业海外并购的优点整合企业的资源。成功的并购能够有效地内部化外部资源，使企业实现跨越式发展。对于海外大型成熟的国内企业来说，海外并购对于开拓国际市场、获取技术、增强国际竞争力具有重要的战略意义。由于海外并购环境复杂，在海外并购的过程中面临着一系列的风险，这对其风险防控水平造成了巨大的考验。在海外并购实践中，我国企业必须充分认识到整合风险的特殊性和复杂性。尤其要注意东道国与本国制度环境(如政治、法律法规、文化等)的差异所带来的障碍。企业海外并购整合风险管理应该基于核心竞争力的培养，全面、系统和动态识别、评估和衡量各级综合风险因素，并建立一个“元素”综合风险控制点根据自己的情况，并实现“联动”风险管理措施综合危险因素与内在联系。