糜文英
（大福（中国）自动化设备有限公司，江苏 常熟 215500）
目标成本法起源于日本，它是以市场目标售价为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品设计阶段开始，通过各部门、各环节与供应商的通力合作，共同实现目标成本的成本管理方法。
一、A 日资企业实施目标成本管理的必要性
目标成本法突出从原材料到产品出货全过程的成本管理，提高了成本管理的效率和效果；强调产品寿命周期成本的全过程全员管理，提高了客户价值和产品市场竞争力；追求成本和利润规划活动的有机统一，提升了产品的综合竞争力。并且通过供应链的共同努力，创造了整个供应链的整体竞争优势。而传统成本管理方法的目标只是达到本企业的成本最低或是客户满意的最大化，这种做法损害了供应链的整体绩效。
目标成本法对生产过程进行了优化设计，在保证产品性能、质量的前提下，按需采购最低库存量的材料和零部件，按客户订单生产产品， 这种方法将存货控制在最低值，提高了资金周转速度，并提高了劳动生产率，减少了浪费，降低了产品生产周期和加快了产品的流通速度，提高市场竞争力和市场占有率，从而提高了企业对市场的适应力和竞争力。
二、日资企业目标成本法的特点
（一）核算范围广
传统的成本核算主要集中与企业的财务成本核算，并企业从生产线的角度出发，即从原材料的采购、投入及产出来进行核算，核算的内容主要直接材料，直接人工已经制造费用，而目标成本法由于是以产品定位出发，通过产品的利润率等指标来逐步倒算相应的产品成本，不仅包括了企业日常制造过程中的成本核算，还对整个企业的价值链进行相应的核算，而目标成本法从前期的制定到最后的落地，都需要多个部门的联合合作，有的时候甚至可能要跨越整个企业或者是在整个产业链上来进行制定，如涉及企业的上游供应商以及下游的客户，通过上下游的产业链来传导相应的成本控制程序，从而将成本的核算拓展到了整个产业链的领域，同时目标成本法也将成本的核算周期从原来的生产阶段进行了多层次的延伸，一方面将成本核算向前推移至了产品的研发阶段，即根据目标成本法的成本分解方式，在产品的前期研发设计阶段就要开始对成本进行相应的目标控制，从开发开始逐步将成本在产品的不同阶段进行控制，直到产品的售后服务阶段，通过产品在售后阶段的反馈再重新调整整个产品生命周期的成本，从而使目标成本法可以涵盖在产品从研发到后期售后服务的整个生命周期，也就突破了传统的成本核算方法只注重生产过程中的核算区域，因此目标成本法将成本的核算从单一的企业覆盖到了与企业相关的整个产业链，同时又将产品成本的核算周期从原本的生产阶段拓展到了前期的产品研发设计和后期的售后服务的整个产品周期中，通过信息再产业链和周期链的传递，实现对成本的共同反馈和调整，从而可以更加精确地控制相应的产品成本，提升产品的核心竞争力。
（二）核算依据全
传统的成本核算方法主要以以往的或者是当前的实际情况来作为成本的核算基础，通常成本核算的依据为生产部门提供的相关数据，并且在此基础上确定相应的财务核算成本，如果生产部门对生产成本要进行调整，则相应的成本也会被进行微调，因此传统的成本核算更多的是以生产部门的标准成本为基准，但是没有考虑除了生产部门以外的因素，如相关管理部门的其他因素以及企业以外的其他市场因素等，并且只是着眼于过去和现在，而对未来的成本情况反映相对滞后，而目标成本法则是在生产产品之前就已经按照外部的市场价格来反向确定内部应该具备的生产成本，并且同时考虑了相关管理因素，并最终对应有的生产成本进行了相应的估值，因此原有的生产部门的生产成本只是目标成本法用来进行降低成本的一个成本对象，因此目标成本法下的计算的成本是由未来市场和内部管理能力来最终确定的，并且通过产品的利润率已经反映了该产品的未来的市场竞争力和内部管理能力的价值，比传统的成本计算方法更具有前瞻性和控制性，通过现有成本和目标成本的差异，寻找在企业内部成本控制方面存在的问题，从而通过自身管理能力来进行压降，成本压降的成功与否也反过来体现了企业的内部管理能力和对市场的掌控度，因此也符合目标成本法中对内部管理和市场因素的考虑，充分体现了企业对产品成本的把控能力。
（三）核算周期长
传统成本管理方法主要以生产制造的阶段的成本作为成本控制的起点，并且要主要考虑的是生产阶段，缺乏对整个产品进行改良改进的诉求，因此在传统的成本核算体系下，相关部门对产品前期的研发设计问题通常不会关注，因此导致最终也很难从源头上对产品成本进行大幅度的降低，因此原有的产品设计研发上存在的无用环节或者缺陷会继续浪费企业的资源，从而增加企业的成本，而目标成本法由于是贯穿于产品的整个生命周期，因此从产品的设计研发阶段就开始考虑成本的控制问题，并不局限于具体生产阶段，因此当发现产品存在研发设计上存在的缺陷时，即可以马上改革原有的产品设计与研发，并且通过内部的管理能力对整个产品生命周期中的成本“黑洞”和无效工序进行筛选和排查，当发现相应的成本问题后逐步在不同的阶段进行改进和完善。同时由于目标成本法还要在产品的整个产业链中上游的供应商和下游的客户进行成本的管理，通过外部市场因素的调节，及时调整和压降产业链的高成本环节，通常是把降低成本的要求转嫁给供应商，或者直接将低成本的下游供应商逐步纳入产业链体系，并将高成本的供应商逐步进行相应的替代，从而形成在产业链上的良性互动和合作，从而有效地降低和控制相应的成本。
三、目标成本法的在日资企业的应用建议
（一）确定目标成本
成本管理部门按照公司报价基准计算出每个项目的生产成本提交营业部门，营业部门在生产成本的基础上+生产部门的管理费（国内3%、国外6%）+营业部门的销售成本+必要的利润，再按照市场竞争性价格计算出对客户的最终报价金额，此市场竞争性价格主要是竞争对手的价格。根据以上，计算出目标成本=市场竞争性价格-必要的利润，此必要利润率是参考公司长期的平均利润率目标来决定的目标利润率。
（二）应用价值工程技术进行产品设计
确定目标成本后，将目标成本分解到设计部门，设计部门运用价值工程原理对产品进行设计分析。设计部门在产品设计过程中，高度关注来自顾客对产品性能、质量、成本等的期望，产品设计一般分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计等不同阶段。不论处于哪个阶段，都以达成目标成本为前提。在产品设计环节对下述问题进行决策：在符合产品特性的前提下，是否存在过渡设计；产品所需部件的数量及部件是否可以标准化；所涉及产品部件，哪些可以自制、哪些需要外包，在产品制造过程中，哪些部件或产品可以采用批次模式生产，以上都是为了保证产品性能和产品成本之间的平衡关系，最终目的是通过设计来达成目标成本。
（三）价值链管理
根据企业间价值链原理，任何一家企业在市场经营中都依赖于其他企业，从而形成产业价值链。A日资企业把价值链上所有成员（包括供应商、服务提供商、客户等）都被纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的供应商，是成本管理的重中之重，因为产品价值60%左右来自外购材料，甚至更高。因此材料采购是成本控制的主要对象，为了对材料成本进行控制，一般会选择和信誉好、稳定的供应商建立一种长期合作关系。A日资企业每年都会召开供应商大会，和供应商提出降低材料或零部件成本的建议，这已成为公司制定目标成本的一个重要组成部分。同样作为价值链下游的客户，特殊情况特殊项目，在竞争对手的市场竞争性价格严峻的情况下，会对项目报价进行下调，即使是亏损项目，只要能完成年度平均目标利润，而且为了能拿到客户项目后期的维护保养、服务收入（维护服务利润一般都会大于项目本身的毛利10%左右）因此也会接受严峻的报价，后期再通过持续不断的目标成本的改善来降低此项目的亏损。
（四）生产过程年中的目标成本过程控制和持续改善
在目标成本管理中，持续改善是一个重要措施。由于产品设计和生产规划已经确定，因此，成本的持续改善策略主要是针对在产品制造环节的成本降低空间。通过不断引进新的制造技术、管理控制程序等，来降低既定设计、产品功能定位下的产品制造环节成本。
（五）目标成本管理中的跨职能团队
目标成本管理的有效实施必须以高效的团队来支撑，A公司专门设置成本管理部门。成本管理部门人员具备财务知识和工程知识。主要工作是：一是负责每个项目对客户报价的核算工作。二是根据公司制定的的目标成本，监控每个项目成本的形成与变化；生产部门、技术部门、采购部门、财务部门、工事部门、品质部门等必须及时反馈各种影响成本变动的因素提供成本管理部门，并协助成本管理部门进行成本控制，整个团队为共同达成目标成本而服务。
