庄灿霞
（泉州市儿童医院，福建 泉州 362000）
一、成本精细化管理的特点与意义
（一）成本精细化管理的特点
具有中国特色社会主义基本国情决定了我国的基本医疗机构大部分都是属于公立的，公立医院有得到政府的保障，以至于医院管理者管理懒散，没有真正地把医院成本管理到位，导致院内多种资源的无故浪费，增加了医院的运营压力。
在新医改背景下，公立医院为了提高核心竞争力，就必须优化内部资源配置，利用有限的医疗资源提高医疗水平以服务更多的患者。因此，采用成本精细化管理就成了各大公立医院的首选。成本精细化管理，不是单纯的降低运营成本，而是从内部控制入手，增强全院职工的成本节约意识，借助科学完善的信息化管理平台，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合，对成本管理工作进行事前预算、事中控制和事后分析反馈的一种成本管理模式，这种管理模式具有精准性、完整性和全员性的特点，应用合理的成本精细化管理模式，可以从根本上推进公立医院的长远发展。
（二）成本精细化管理的意义
1．有助于提高公立医院的竞争力
虽然公立医院属于财政补助的事业单位，但由于其特殊性，公立医院的大部分资金还是自收自支的，其发展还是得适应市场经济发展的要求。
近几年，伴随着药品和卫生材料收入加成的取消，医保实行多元复合支付方式的改革，医保基金监督和管理的增强，公立医院面临着前所未有的竞争压力，只有转变以往的思想观念和管理理念，将精细化理念融入医院日常运营管理中，合理控制各运营环节的成本，只有提升资金的运行能力并拥有充足的资金才能实现有效的资源得到最大化利用，才能进一步提高公立医院在市场中的竞争力。
2．有助于提高公立医院的运营效率
随着医疗改革制度的进一步完善，公立医院不得不改变以往的成本管理模式，运用成本精细化管理，在内部控制管理体系健全的基础上制定一系列更合理更优化的经营战略，合理并科学地控制成本，在加强医疗服务过程中，不仅要对设备和卫生材料采购等方面进行合理控制，更要按照成本精细化管理的要求，将开源节流的指标层层下达，让全院工作人员共同参与管理工作。在成本控制的过程中，将个人绩效和医院的运营效率挂钩起来，调动职工的主观能动性，这样才能形成一种全员主动参与到成本管理的积极氛围，有效的资源才能得到更充分的配置，形成一种良好的运营模式，进一步地提高了公立医院的运营效率。
3．有助于医院管理者做出正确的决策
在传统管理模式下，医院管理者只注重收入，对医院内各科室各部门的成本费用没有掌握全面，对各科室的日常工作状态和需求也没有系统的了解，科室提出购买需求，管理者认为都是为了医院正常运转，就满足科室需求，导致资源的随意浪费。而在成本精细化管理模式下，管理者对院内各科室的日常运转有了系统、全面的了解，如科室对专用设备的需求，可以从其他科室转移其闲置的设备，使得医院内部更多的医疗设备得到循环利用，提高医疗设备的利用率，减少不必要的支出，也可实时地通过科学规范的成本管理信息平台对成本进行分析把控，及时找出当下存在的一些问题并进行原因分析，及时地解决问题并调整方案。通过成本管理信息平台还能综合比对各科室各阶段的各项数据指标，为医院管理实践提供决策指导和帮助，利于医院管理者做出有利的决策。
二、公立医院现阶段成本管理的情况和问题
（一）大部分职工缺乏成本管理意识
长时间以来，大多数公立医院的传统管理模式是只注重收入，不重视成本控制管理，在这传统管理模式的影响下，大部分职工都没有意识到成本管理在公立医院发展运营中的重要性。
首先，医院的领导层大部分是医疗专业出身，只把财务部门看成是一个核算部门，管理意识存在局限性，他们没有接受过财务成本知识的培训学习，在财务指标上侧重于医疗收入，在管理方面侧重于医疗质量。成本精细化管理参与度不高，认为是个别科室具体管理事宜，主动节约成本意识薄弱，如科室改造装修时没有严格遵循计划和预算、采购设备前没有评估经济效益等，使得医院的成本管理模式无法真正地落地实施。
其次，大部分职工没有接触过财务成本知识，缺少主动节约成本的意识，认为成本管理是财务科的事情，临床科室的人员只重视医疗质量和医疗服务，后勤人员认为只要干好自己的本职工作就好，成本管理与自己无关。正因为大部分职工的成本节约观念意识的局限性，对成本管理缺乏一个系统的概念，没有在日常开展工作中主动节约不必要的成本，院内有限的资源没有得到有效的优化配置，造成了许多公立医院无法真正的推动成本精细化管理。
（二）公立医院各信息系统关联度不够
近年来，随着经济的快速发展和科技的突飞猛进，我国进入了大数据时代。基于医院业务复杂繁多的特点，依托信息化平台已是不可或缺了，而成本精细化管理涉及全院复杂业务的收入和各项明细费用等的及时提取和分析，对信息化平台的高技术水平要求相当高。
然而，目前，大部分公立医院虽然都有各类信息系统，但各信息系统分别来自不同的软件开发商，比如，财务记账系统用亿能达系统，固定资产和卫生材料等的出入库采用HIS系统，人力成本信息系统用人力资源系统，这些信息系统基本上是各自独立的，不存在关联信息，数据不能共享，也没有存在统一的标准。而开展成本精细化核算管理是需要按照统一的标准提取各信息系统的数据。
因此，就需要财务人员对医院各不相通的信息系统的数据进行筛选提取，再进行汇总计算，通过汇总整理出来的数据得到的分析结果不能保障准确性，也就无法真实的体现医院成本控制的实际情况，导致医院无法形成系统的管理，对医院开展成本精细化管理造成阻碍。
（三）缺乏管理人才队伍的建设
由于公立医院存在着重临床轻管理的问题，导致领导层对财务管理与核算不够重视。近几年，公立医院招进来的财务人员虽然都是高学历，但由于国家相关的会计制度在不断变化，加上领导层对于财务人员的重视度不够，每年基本没有对财务人员进行培养投入，导致财务人员在业务能力和对国家相关政策的理解掌握程度方面都存在不同程度的欠缺。
在成本精细化管理上，更未对财务人员进行专业系统培训和教育，再加上财务人员只是单纯地做账，成本核算并未深入到成本分析和控制等精细化成本管理所需要的一些管理过程，况且财务人员不仅对临床业务活动知之甚少，还缺乏与临床管理者的沟通交流，对医疗服务流程掌握不到位，相关数据资料的收集和传输也存在较多问题，从而无法深入到精细化目标和要求，无法做到精细化的成本管理。
（四）缺乏完善的成本管理和监督体系
目前我国相当一大部分公立医院虽然有制定一些关于成本管理的规章制度，但内容不够完善，也没有去落实有没有执行到位，由于领导层和管理者没有重视医院的财务预算和成本数据分析，就没有将成本管理嵌入到医院业务活动领域，只将关注点落实到成本核算方面，并未加大对医院日常运营中成本发生的事前、事中和事后的管理力度，导致医院整体成本预算管理不到位，经常出现超预算的情况。
所以没有严谨性的预算管理，在执行预算管理过程中，就容易造成预算的随意调整，这使得预算管理流于形式，并未发挥预算管理的真正作用，也没有建立行之有效的奖罚机制，使得大部分职工缺乏对成本管理管控的正确理解，比如医护人员在申购医疗设备和医疗耗材等活动中不会做到厉行节约，不会积极主动地去控制成本，导致预算不断增加，造成有限资源的浪费，阻碍了公立医院的健康发展。
三、公立医院成本精细化管理实施对策
（一）增强全体职工的成本管理意识
新医改背景下，公立医院要想成本精细化管理更顺利地实施，就应该增强全体职工的成本管理意识，让他们清晰地认识到成本精细化管理对于医院健康发展的重要性。
要想改变领导层的成本管理意识，上级管理部门有必要选派医院领导层到成本管理较为先进、较为成熟的医院进行学习，让他们明白进行成本管理的价值和作用，只有领导层从根本上增强了成本管理意识，他们才会加大力度对日常的各种采购审批加强成本管控，不时地邀请关于医院成本管理方面的专家来对医院中层干部进行授课。
只有领导层和中层干部共同配合了，并注重成本管理方面的宣传，将成本精细化管理理念全面渗透到每个科室，每个工作环节，让所有的医护人员都意识到成本管理的重要性，能够自觉地积极参与到医院成本节约和管理中，在医院内部形成一种积极的自上而下的成本节约氛围，让成本精细化管理在医院日常管理活动和医疗服务中更快更好地开展，推动成本精细化管理真正落地实施。
（二）加强公立医院各信息系统之间的互通互联
随着新医改政策的不断落地实施，在大数据时代的背景下，加强医院各信息系统之间的信息整合，实现财务数据在公立医院信息系统内的准确传输，是新医改背景下公立医院健康发展的重要因素。
在成本核算过程中，有效融合的信息化系统是基础，所以医院必须要加大对医院信息集成平台的投入，实现成本管理系统与院内HIS系统、病案统计系统等各个子系统的有效对接，保证信息综合性和准确性。
让财务人员在成本核算时，需要各科室提供成本核算数据时可以从各关联信息系统中提取和统计，避免手工统计造成的人为失误，也能在成本精细化管理中及时获取各科室的成本数据信息和各项比例分析，快速发现成本管理过程中的问题与不足，及时开展成本管控工作，确保成本精细化管理工作能够真正地实施下去。
（三）加强管理人才队伍的建设
医院的成本管理不仅仅是成本核算，更在于成本数据的分析和策略研究，所涉及的内容既专业又复杂，不是一般人员能进行判断和分析的，所以在构建成本精细化管理体系的过程中，培养一批专业的高素质的财务核算人员队伍尤为重要。三级公立医院以上近几年招的财务人员都是高学历人员，学习能力比较强，医院应当制定长期的科学的培训机制，组织这些财务人员参加与财务成本精细化管理相关的专业系统培训和教育，可以定期邀请与成本精细化管理相关的专家来医院开展专题讲座，也可以派财务人员去成本精细化管理比较成熟、比较成功的医院参观学习。让他们不断吸收新知识、增强专业新技能和学习新理念。同时，也应当提升财务人员对于财务软件的运用能力，进而全面提升财务人员的财务核算管理水平。只有专业高效的成本管理人才队伍才能高效推进公立医院成本精细化工作的有效实施。
（四）制定完善的成本精细化管理体系和监督机制
要做好成本管理工作，就必须先完善本来管理体系，所以在构建成本管理体系之前应先成立成本精细化管理工作领导小组，由院领导亲自上阵，工作领导小组根据医院自身的业务情况、运营特点等，制定切合实际的管理目标和监督制度。
建立和完善与医院发展现实相匹配的精细化管理机制，清晰体现各项工作开展的重点内容。在制定管理机制前要先细化目标，把目标分解到各个部门和科室的负责人身上，按照事前、事中、事后三个阶段逐层开展工作。安排成本精细化管理工作领导小组的成员对这三个阶段的过程进行监督和管控，及时发现并解决问题，确保成本精细化管理工作能够有序有效地进行。
同时，也应该建立与之匹配的成本目标考核管理机制，将考核结果与个人绩效管理工资相挂钩，以此来充分调动医务人员参与成本节约管理的工作积极性。确保成本精细化管理可以在医院日常管理活动中体现出来，实现对成本的合理管控。
四、结束语
总括而言，在医改政策持续深化的背景下，落实与医院自身特征相适应的成本精细化管理，不仅能帮助医院管理者更好地管理医院，更能提高医疗质量和运营效率。本文研究了公立医院现阶段在成本管理方面的情况和存在的问题，并根据相关问题提出了成本精细化管理的一些合理建议，增强管理层的成本管理意识，增强全院职工节约成本的主观能动性，加强公立医院各信息系统的互通互联，加强管理人才队伍的建设，建立健全的成本精细化管理和监督体系，促进医院健康、高效、可持续的发展。
