赵爱红
（模森科技（珠海）有限公司，广东 珠海 519000）
成本管理对企业发展而言，是采用各种有效手段降低或控制支出费用，且要保障其获得盈利较多，管理是核心，核算是手段，效益是目的。现阶段由于市场需求、制造业企业运营模式的变化，对各企业内部成本管理的要求也越来越高，要求基础性成本管理信息更加精准、内容更加全面、传播更加迅速、更加精细等。
成本管理话题从古至今都是商家、企业家格外关注的内容，高效高质的成本管理有利于解决运营不规范、成本超支、产能过剩等的问题，从而帮助企业更加规范地运营，获得更高的经济效益。最早开启成本管理大门的是日本丰田企业，主要是把成本管理理念融入全部的生产经营细节中，尽可能从每一步骤中缩减成本，得到优势。但是这种先进的、创新性的、有实效的成本管理方式并没有在我国市场中得到广泛应用。
一、制造业企业成本管理现状分析
为了更加精准地调研制造业企业内部成本管理问题，本文主要借助案例分析方式进行相关调研。所选案例M企业是一家自行研发、生产、营销电动类工具的企业，该企业处于行业中等地位，拥有发明专利50多项。该企业虽然引入成本管理理念已经有一段时间，但是目前从成本管控效果看，实际和预期间依旧有着很大差异，其影响因素众多。本文主要从产品研发、采购、生产、营销四个板块展开概述。
（一）研发环节
1.研发过于重视技术创新发展，忽略经济效益，存在着研发与市场营销部脱节的现象。研发人员在进行新产品功能开发过程中更多地追求技术突破和创新，忽略了成本花费，也没有结合广大消费群体对产品功能、性价比的反馈。
2.侧重于表面成本预估、管控，忽略了隐性成本。研发过程中选择的产品零配件材质、试验生产数量都会影响产品研发总成本。从表面看，试验零配件花费的成本费用微乎其微，但是从性能看，试验零配件材质选择不当会直接影响产品性能。
例如M企业每月投入试验产品9000件，但是最终通过件数基本在7500左右，主要是因为相关人员太过看重表面成本，选择质量一般或差的零配件，导致后期返工率持续不下，因此增大产品生产成本。从图1中可以看出，2022年四个季度产品报废数依次为4239件、5316件、4672件、4813件，这些产品生产涉及的原辅料、设备工时、人工工时都会产生成本。
图1 M企业研发投入成本汇总（单位：百万元）
3.忽略后续研发成本消耗。研发期间必然会涉及一些大型设备的使用，这些设备会随着使用时间的增加产生损耗、维修、保养等成本费用；还有部分企业各部门间并未持续沟通交流，对设施器械的多种功能了解不足，往往单一地使用一种功能，同时采购多种相同型号设备，严重增加了设备投入成本费用[1]。
（二）采购环节
1.成本管理理念落后。部分企业成本管理人员并没有树立正确的成本管理理念，只是单纯地把压缩采购物资价格等同于成本管控，这种思维理念的滞后已然不符合新时代背景下企业的长期发展需求。
2.忽略与供应商的关系维护。制造业企业发展离不开供应商的辅助，与供应商建立良好稳定的合作关系是价值链成本管理理念的核心。但是实际上制造业企业并不在意与供应商之间合作关系的维护，甚至个别采购人员会一味讲价、压价，损害供应方权益。这样的成本控制策略已然无法维持长久的战略合作关系，甚至会加剧双方矛盾。如图2中M企业2022年第二季度采购成本中显示直接产生的原辅料采购费占总成本比值为79.6%，剩余20%多的成本中，供应商管控成本（与其沟通谈判、异地食宿等）占比将近7.3%，属于高成本支出，需要进一步改进。
图2 M企业采购成本（单位：万元）
3.人员成本管理意识弱。成本管控需要各职能部门人员共同努力付出，才能达到良好效果。但实际上企业只有采购人员关注成本费用，其他各职能部门人员多是抱着事不关己高高挂起的态度，造成这种现象主要是因为人员的成本管理意识弱。
（三）生产制造环节
1.同行业各制造企业成本管理水平差异大，如表1中汇总了中等地位M企业和行业生产耗时均值差异汇总。由此可见，企业几乎每一项生产环节耗费工时都高于行业均值，不利于其获得更高盈利。
表1 M企业产品生产耗时与行业均值对比（单位：万元）
2.非增值作业成本浪费现象频繁。目前制造业企业生产车间的管理方式已经衍生至7S，但是很多企业依旧停留在原来的6S基础上，导致很多非增值作业环节成本浪费严重。
3.生产线关联员工成本管控意识弱。很多线上员工都是按部就班到点下班，对于整条生产线上其他环节设施损耗、人员调配等没有太多关注，缺乏大局观、责任意识。
从表1中数据可知，M企业生产产品过程中，除包装环节外，各环节工时耗费都高于行业均值。
（四）营销环节
1.物流信息传输质量和效率低。部分制造业企业内部产品运输并没有建设信息一体化系统，很多内容都是依靠人工手动完成。一方面会影响物流信息更新记录速率，另一方面会造成信息误差偏大，影响最终物流营销水平。从客户角度而言，合作体验较差[2]。
2.物流量大、成本高。部分企业经营规模大，产品销售路径广，涉及海外运输。但是并未对所有运输给予重视，也没有对其进行相应成本管控。如表2中M企业连续五年的运输成本费用有着明显持续上升趋势。
表2 M企业运输成本数值汇总（单位：万元）
二、制造业企业提高成本管理方案
（一）研发环节
经过一系列资料查阅可知，企业可基于目标成本法进行研发成本管控，分别从研发和开发两大板块着手。
1.编制研发环节成本预算方案。一个大型项目开展之前必然要有详细的计划做后盾，尤其是关于资金、成本等的费用预算方案要足够精细化、科学化、合理化。这就要求预算编制人员充分了解研发的相关信息，综合考量诸多因素后制定出最佳预算方案。
2.管控开发环节无效成本支出。该阶段的开始说明新产品的开发方向已明确，企业可引入目标成本法进行该环节成本费用管控，目标成本的确定可与社会三方公司、行业专家共同商谈预估[3]。
（二）采购环节
1.严格管控招标采购环节。具体相关人员可采用的步骤有：公布招标函、维护与供应商的合作关系、健全质量监督管控制度体系。为了找到更合适的供应商，企业可以同时向多个优质供应商发放邀请函，在多方比较后选择最佳的合作供应方。确定好供应方后则要谈论更加细节的采购事项，以便编制科学的采购规划。
在维护与供应方关系上可以适当增加保证金，为供应方提供一部分生产经营资金，若能按期交付符合要求的产品，则退还保证金。健全质量监督管控制度体系能够保障供应商生产出符合自己预期的产品。企业方面可以安排专门的人员对供应方生产地进行详细调研，一方面能够及时发现问题并引导其改进，另一方面也能够反向督促供应方规范生产运营。
2.健全物资采购流程，主要从三方面着手。其一，依据实际生产需求、库存量等科学进行采购。其二，全面引入应用信息化系统。其三，设置原材料质量等级管理系统。
3.引入ERP系统开展全面成本管控。该系统能够借助计算机丰富的功能把各环节数据信息详细录入系统，也便于各层级领导实时了解相关信息。该系统还与外部市场信息相连接，能够依据外部市场信息的变动灵活调整成本管理方式，实现企业生产经营前、中、后的全过程管控[4]。
（三）生产制造环节
1.搭建功能齐全的成本管理系统，即信息共享系统，连接内部各职能部门。所有研发、采购、生产、库存、营销等部门负责人能够相互了解整条生产链信息，在保障产品质量合格的前提下合理进行各环节成本管控，尽力减少支出。
2.精准区分增值和非增值作业。传统的企业成本管理没有过多考虑过产品间接费用产生的原因，只是采用单一化、标准化的方式进行成本分配，很容易出现成本信息汇总不准确的情况。为此企业可选择作业成本法进行精细化的全过程成本管理，精准划分增值和非增值作业环节，把各作业动因进行规范归集，保留增值环节，删减非增值环节，确保产品生产每道工序的规范开展，不产生多余的资源消耗。
3.强调全体人员成本管理意识的培养。制造业企业内部成本管理工作是融合在全部研发、生产、经营过程中的，所以全体人员要意识到自身在成本管理中的主体作用，并树立正确的成本管理意识，积极配合各环节成本管控工作开展。为了保障各环节成本管控工作能达到预期目标，需要对各层级人员进行专业性成本管控培训，要求其具备与岗位相匹配的成本控制技能，遵守成本管理制度规定内容[5]。
（四）营销环节
1.优化物流信息网。企业可以设计一个信息集中的物流管理中心，安排人员全权负责物流相关问题的处理。物流中心要涵盖所有部门物资、库存物资信息，便于及时为营销人员提供真实全面的信息，从而做出正确的营销决策，利用物流的便捷性得到更多的客户资源，赢得客户青睐。制造业企业自身产品多数都具有特色，也有稳定的客户群体和潜在的待挖掘客户，为此物流管理中心的服务对象要更加倾向于这些客户群体，不断巩固市场，增加产品市场份额。
2.改进物流路径。作为集研发、生产、运营为一体的制造业企业，内部必然要有相应的物流体系，也可引入物流看板。借助物流看板，帮助企业领导层级人员随时随地了解物流状态、仓储订单、物流运营、货源供应链、仓库物流等，便于实现物流全景把控。同时因其本身的数据可视化分析功能，能够及时发现问题并改善[6]。
三、结束语
总而言之，新时代背景下作为国民经济增长主体的制造业企业正处于关键的转型发展期，强化内部成本管控对其自身发展经营有着重要作用。文中详细探究了制造业企业内部成本管理的不足。相应地从研发、采购、生产、营销四个方面提出了合理的改进建议，具体建议有：编制研发环节成本预算方案、管控无效成本支出、严格管控招标采购环节、健全物资采购流程、引入ERP系统开展全面成本管控、搭建功能齐全的成本管理系统、精准区分增值与非增值作业、强调全体人员成本管理意识培养、优化物流信息网、改进物流路径等。希望本文的相关建议能够让更多企业管理者意识到成本管控的重要性，切实采取各种有效的措施管控成本支出，在带动单个制造业企业发展进步的同时，也为整个行业的发展营造了良好的环境氛围。
