高培峻

（江苏洪泽食品科技产业园发展有限公司，江苏 淮安 223100）

在新的发展阶段，国有企业必须改变原有的管理模式，使用精细化管理，形成自身差异化竞争力，提升经济效益。从供给侧结构性改革的目的来看，通过市场需求不断调整企业内部资源的投入方向，实现内部资源的最优配置。国有企业完善成本精细化管理不仅是企业发展的内部需求更是响应国家号召的关键，因此国有企业必须将成本精细化管理作为当下企业的重点工程。但是，国有企业在推动成本精细化管理工作的过程中仍然存在诸多问题，需要企业人员不断努力。

一、国有企业成本精细化管理的基本概述

成本精细化管理是指利用现代化的管理工具和手段，从生产要素投入到产品的销售环节全面进行成本控制，以达到在降低企业成本的基础上，确保产品质量以及企业服务质量的战略性成本管理理念。精细化成本管理在原有单一化的成本管理的基础上使用成本这一关键因素，提高了部门之间的沟通频率，增强了全员成本管理意识。此外，改进了原有的单一化降低成本的手段，从全局角度出发，拓宽了企业成本管理的范围。

二、国有企业成本精细化管理的积极意义

国有企业一直都是我国经济发展的主力军，对我国的经济建设做出了巨大贡献，全球化的经济发展趋势与国有企业的传统发展模式的矛盾逐步凸显，内部资源分配不合理便是其中之一。在实际运营过程中，国有企业常常存在对成本规划分析不足的现象，导致企业实际资源分配与发展方向无法保持一致，从而造成企业战略目标无法实现。借助成本精细化管理可以大大减少生产、管理等环节中的资源浪费现象，优化生产和管理流程，使资源充分发挥价值，为企业创造更好的经济效益[1]。

三、国有企业成本精细化管理的现存不足

（一）精细化成本管理环境薄弱

为了适应经济形势，国有企业多次实施改革以适应市场环境，大部分企业的成本管理已经形成了较为成熟的管理模式，借助精细化的成本管理，阶段性地实现了企业利润的增加，进一步促进了国民经济的提高。但是仍有部分国有企业对于精细化成本管理概念较为模糊，将成本管理理解为静态单一的成本控制，认为成本费用未超过预算便实现了高效率的精细化成本管理，在认知层面影响了企业成本管理精细化的推行[2]。

一方面，将成本管理重点放在了制造环节，在成本管理中一味注重生产成本的控制，忽略了在产品研发、销售环节等关键环节的成本管理。另一方面，在成本分配中，没有精细化核算成本投入的回报率，进行全过程成本控制。个别国有企业为了简化计算，仅仅以产品耗费时间分配成本，确定成本管理重点。

但是实际上，由于科学技术的介入大大提高了生产效率，成本投入与产出并不是简单的正相关关系。企业没有适当匹配各项产品的成本，可能会造成某些产品的成本被低估，又高估其他产品的成本，导致做出错误的生产决策，这对企业发展造成了负面影响。

（二）缺乏先进的成本管理手段

在人工智能的协助下，许多国有企业都大幅提高了生产效率，然而在管理方面仍主要依靠线下管理。个别大型国有企业由于业务繁杂，企业财报整理花费时间较长，企业管理人员无法及时了解企业的运行情况。

此外，在传统的成本管理模式下，国有企业只能了解项目执行过程中的显性成本，成本核算不够准确，导致企业降低成本只能通过缩减原材料费用支出以及人工成本等传统方式静态化缩减成本，成本管理空间有限。实施全面成本管理信息化能够改善这一情况，借助网络信息化实现成本信息的及时获取、及时分析。

但是无论是成本信息系统的初步设计还是运行之后的日常维护都需要企业不断投入大量的资金以及人力资源，尤其是在建设初期，更需要与软件供应商长期沟通才能构建起适合企业发展的成本管理信息支持平台和成本信息库，大量的资源投入导致个别领导人员对于成本管理信息化建设积极性不高，企业成本管理信息化建设进程缓慢[3]。

（三）成本预算管理体系不完善

企业人员应当明确成本预算管理并不是借助刚性手段制约企业发展，恰恰相反，完善的全面预算管理是实现精细化管理目标的核心工具。但是个别企业的工作人员为了减少工作量，减少预算编制次数以及项目完成的追踪次数，企业的预算编制为一年一次或者半年一次。在预算执行的监督上只是根据最后的预算完成情况，对预算管理作出评价，造成企业项目风险较大，管理人员很难从预算执行结果中得出有效信息，无法根据预算计划安排企业的资源配置。

此外，针对不同类别的成本预算管理需要采用不同的预算编制方法，但是在实际的运营中许多企业在预算编制方法的选择上没有根据不同成本类型选择合适的预算编制方法，个别企业为了简化编制，统一选择固定的预算编制，导致实际预算编制与企业战略目标不一致，使得预算计划与实际执行偏离较大，最终影响预算执行。

（四）缺乏科学的成本考核体系

成本精细化管理成效，很大程度上取决于其绩效考核的结果，国有企业在绩效考核时不应当使用单一的考核指标，应当以整体成本管理效益为中心计入财务指标与非财务指标；既有成本核算结果指标，又有业务质量指标。与此同时在考核方法上应当根据岗位层级分别设置不同的考核方法，实现员工价值与企业效益的双重进步，但是成本精细化管理在我国企业中的实践时间较短，并没有形成一套完整的管理体系，以人为本的发展理念没有渗入企业管理之中。部分国有企业的管理考核评价体系还存在一些不足，导致企业成本精细化目标难以实现。

四、完善国有企业成本精细化管理的具体策略

（一）增强成本管理意识，优化精细化成本管理环境

企业开展成本管理精细化工作，需要全体部门的共同合作。国有企业实施精细化管理工作应当以增强全体人员对成本精细化的认知为前提，为推进企业精细化管理营造良好的环境。

一方面，国有企业应当加强企业人员对于成本管理的认识，将完善的成本精细化管理制度作为日常工作准则。管理人员要树立高度的思想认知，做好榜样，起到引领作用，从根本上营造成本精细化企业环境。

另一方面，在成本管理中，国有企业应当注重成本管理的整体性目标，在不同环节设置不同成本控制重点，精细化企业的成本管理。在公共卫生事件的影响下，很多原材料价格大幅上涨，但由于产品市场竞争激烈，企业无法通过提高售价来增加利润，因此，如何借助科学的管理手段降低成本，成为企业在市场竞争中的重要因素。因此企业必须根据产品生命周期成本各阶段的分布状况进行成本控制，注重产品研发、采购以及销售环节的成本控制。调查显示，研发阶段确定的产品成本占总成本的比例高达75%～90%，因此在进行成本管理工作时需要重点关注研发阶段对产品成本的管控情况。

此外，大力推行作业成本法确定成本要素，针对性开展成本精细化管理工作，借助作业成本法对产品成本进行分析，深入了解成本构成变化，消除无价值的作业环节，从而真正起到控制作业成本，提高经济效益的目的。

（二）大力开展信息化建设，创新精细化管理手段

成本管理信息化建设需要企业加大资金投入。企业管理人员应当意识到企业成本信息化所带来的战略意义，在成本信息平台的建设中设置专项资金，制定建设计划，防止出现资金随意挪动，造成成本管理信息化中途由于资金不足，导致前功尽弃。

在成本管理信息系统构建过程中应当将企业原有的成本管理信息系统与企业需求相对比，在购进相关软件时与供应商软件进行深入交流，确保软件的实用性，针对性地提出改进方向，选取合适的软件供应商对企业的成本管理信息系统进行多次调试，删除不必要模块，定制企业的特有业务，避免盲目追求“大而全”，导致系统闲置。

以某国有制造企业为例，随着该企业的业务规模不断扩大，原来的单步骤、大批量所生产的产品已经无法满足市场需求，需要进一步优化产品规格，企业对于成本精细化管理要求逐渐攀升。原有的以产品品种为成本管理对象的核算系统已经无法适应企业发展，需要优化企业的成本管理信息系统，建立各个级别的成本管理中心。

为此，该公司与ERP信息系统相合作，针对企业对于精细化成本核算和成本管理的要求，革新了自身的成本管理信息系统，来实现不同成本类型的成本信息归集、分配、计算以及分析。在此基础上，将材料入库、产品生产、库存商品、人力资源成本以及固定资产等相互串联，形成成本管理闭环管理，实现了从单一品种法到精细化分批法的过渡，为企业精细化成本核算与管理提供了支持。

（三）明确成本管理目标，完善成本预算管理体系

传统的预算管理方法已经不能适应现阶段的市场经济发展需求，进而企业要根据自身发展状况创造更为精细化的预算管理体系，从成本预算编制、成本预算控制以及分析精细化成本预算管理。

在成本预算编制中要充分考虑各个部门的经营目标任务以及具体工作内容，生产成本主要由生产部门根据企业生产任务和成本控制目标进行编制；销售成本主要由销售部门根据销售任务和控制目标进行编制等，根据不同工作，内部编制不同的预算计划。同时根据作业成本法，将耗费的资源按照产品生产的作业耗费情况，将其分配到预算业务的成本中，从不同角度和需求提供不同的成本费用信息，增强预算编制的合理性。

在成本预算控制以及分析过程中借助网络信息系统对企业业务以及经营方面的预算进行有效控制，建立成本预算分析制度，由财务部门协同各个部门定期针对成本预算展开讨论，全面掌握成本预算的执行情况，解决成本预算执行过程中存在的不足。同时，根据不同情况采取因素比较分析法等从定性和定量两个层面反映成本信息。

（四）构建精细化指标体系，设置科学的考核方法

成本精细化管理的绩效考核在企业成本管理中起到了承上启下的作用，不仅能够对企业成本精细化管理工作进行全面总结，反映企业该周期内成本管理取得的成果，对员工实施考评，还能根据绩效考核结果的不足为下一周期优化企业成本精细化管理提供改进方向，实现良性闭环，是成本精细化管理的核心环节。因此，成本精细化管理离不开考核精细化，企业应当在一级考核指标下设置关键指标考核，将成本管理考核纳入员工的工作日常中，推动成本精细化管理。

一般包括，成本控制计划与制度的完善程度、日常工作（成本核算、成本分析报告等）、成本控制目标（期间费用、制造费用等成本费用的降低率）以及人员的技能与品质，从多个方面精细化成本管理考核绩效指标，具体指标以及考核方式如表1所示。

表1 成本精细化管理考核指标表

此外，国有企业的层级较多，组织架构较为成熟，为了确保考核更加客观，应当采取自评以及他评的方式取平均分数，但是考核人员精力有限，在进行成本精细化考核时应当根据不同层级、不同岗位设置考核重点。同时，在考核过后应当由专业人员给予改进意见，充分利用考核结果帮助企业人员明确进步方向。

五、结束语

综上所述，面对激烈的市场竞争和企业自身的发展改革，国有企业不能一味追求经营业绩，还要对生产、经营各个环节的成本进行全面细致的分析和科学管理，只有进行精细化成本管理，才能适应复杂的市场环境。尽管目前我国许多企业在成本精细化管理方面受到多种因素的干扰，短时间内实现粗放式向精细化转变的可能性微乎其微，但只要国有企业能够根据实际情况采取相应的改进措施，就能逐步实现企业精细化管理，促进国有企业良好发展。