段俊清

（石家庄市第五医院，河北 石家庄 050000）

公立医院具有公益性，医院应该以患者为中心，提供基本的医疗服务保障，不断提高医疗服务水平，提升人们的生活幸福指数。随着新医改政策的执行，打破了医院原有的收入结构，在激烈的医疗卫生系统竞争中，公立医院需要提高医疗服务水平，提高患者满意度，增强核心竞争力，改变原有的财务管理思维理念，改革创新，得到社会公众更多的认可，促进公立医院的稳健发展。

一、新医改对公立医院的财务影响

（一）财务管理工作的理念及定位

随着我国经济社会的飞速发展，国民生活质量发生日新月异的变化，人们对医疗卫生保障体系的要求也越来越高，新医改政策的执行更是加大了医疗卫生体系的竞争，医院只有确定精准的发展定位，坚持创新的管理理念才能紧跟时代的步伐。财务管理作为医院管理的重要组成部分，应该从单一的核算型向综合型、创新型、管理型转变，适应医疗卫生体系的发展趋势，树立精细化的财务管理理念，根据医院自身的实际情况制定出有自己特色的管理机制，逐步提高财务管理能力，增强核心竞争力，获得更多社会公众的认可。

（二）医院收入结构的变化

新医改政策的执行打破了以往“以药养医”的局面，降低了大型医疗设备的检查费用，提高了技术性、服务性的医疗服务价格，公立医院除了得到国家财政的补助外，更要通过改变自身现有的管理机制，提高自身的医疗服务质量，来缓解医疗收入结构的变化给医院带来的运营压力，为了保障医院的经济效益，需要加强对公立医院成本管理的分析，有效控制医疗成本的费用，优化运营管理。

（三）医院成本管理的需求

由于医院的特殊性，公立医院普遍存在成本核算片面化的问题，无法真实客观地反映实际的物资消耗情况，新医改环境下收入与支出的矛盾日益扩大，需要公立医院通过完善的成本管理工作，提高医院的资金使用效率，合理分配医院各方面的费用支出，加强对医院资金流动进行全面分析，做到以收定支、收支平衡。

二、新医改公立医院财务管理存在的问题

（一）财务预算管理不精准

预算管理作为财务管理的重要组成部分，实行全面预算后大部分公立医院对预算管理的认识不足，如有些预算支出（归口）科室作为全面预算的基层科室，在编制预算建议草案和预算草案时，未进行科学合理的测算，而是预估式地申报下一年的预算额度；财务管理人员对预算编制的方法掌握不精，资料信息采集不全面，对各项预算未进行合理化的分析审核，机械化的汇总严重影响了预算的整体执行率，形式化的编制使得预算与实际执行存在较大的偏差，预算执行中不能及时发现问题并提出科学性和规范性的管理对策，失去了预算管理的积极效益，不利于医院资金的有效利用；预算编制的效率和准确程度是预算完成情况的考核重点，在每年度的预算考核中，会对预算的完成进度和执行效果以通报的方式进行表扬和警示。

（二）财务管理风险意识不强

公立医院的领导层大多是医学类的专家，对财务管理的风险认识不足，缺乏财务管理风险的敏感度，如没有组织开展有关财务风险的会议、培训、学习，对财务管理方面的问题不能提出建议性的意见；医疗卫生系统改革发展是一项重大的民生问题，人们对医疗水平有着高度的重视，随着医保支付方式的改革，使得医疗市场增加了更多的不确定性，这些不确定性加大了公立医院的财务管理风险，大多数财务管理人员没有财务风险的意识，无法应对突发的财务风险事件。

（三）财务人员专业性不强

人才的储备对医院发展起着举足轻重的作用，公立医院财务管理人员大多是非财务科班出身，新进职工都是通过上一代员工的“传、帮、带”引导下学习业务的处理，这样的人员配置直接影响着财务管理的质量。

医院对财务管理人员的学习及培训重视度不够，没有给财务管理人员提供更多的学习机会，未建立有效的激励机制；财务管理人员对医院各个模块的业务流程及整体运行情况不了解，表面化的知识框架不能将财务的理论知识和业务情况有机结合起来；未及时掌握当前市场经济的发展方向，没有从根本上对财务管理工作的转变有认识上的提升，只熟悉自己的岗位工作，无法胜任科室其他岗位的工作安排，不利于医院财务管理的发展，严重影响医院管理水平的提升。

（四）固定资产管理不善

固定资产是公立医院资产的重要组成部分，由于医院行业的特殊性，固定资产种类通常包括医疗设备、总务设备、网络设备三大类，不同类别的固定资产从采购、使用、管理、报废整个流程中需要涉及不同科室的共同参与，大家对固定资产的重视程度、规范意识、责任强度有不同的认识，加大了固定资产管理的难度，如有些职工在实际使用中不爱惜，设备频繁发生故障引起后续的维修产生支出。

固定资产的实际使用科室与实物管理科室、价值管理科室缺乏及时的有效沟通，经常出现账面情况与实际情况不符，如科室人员及办公地址进行调整时，有些科室间的固定资产未及时地进行资产转移手续的办理，导致固定资产的账面信息与实际情况不符；公立医院对固定资产的管理机制尚不健全，未制定相应的监督管理措施，定期抽查固定资产的库存情况，在实际运营管理过程中容易出现固定资产的流失，给医院带来经济损失，产生较大的财务影响。

（五）成本核算不合理

公立医院的成本费用主要有日常运营经费、人员支出、医疗成本、项目支出，大多公立医院的成本核算没有建立完善的管理监督机制，如日常运营经费中的水、电无法以科室为单位进行合理的成本核算，员工缺乏节约意识，普遍存在“长流水、长明灯”等浪费现象，在人为的因素下，日常运营经费无法得到合理的把控。

随着信息化市场经济的不断发展，门诊、住院费用的结算方式由原先的现金支付发展为银行卡支付、微信支付、支付宝支付多种方式同步进行，结算渠道也由原先的窗口人工办理发展为自助机结算、诊间结算、床旁结算等多种方式，相关人员的岗位设置需要调整来实现每位员工的价值最大化；财务管理人员进行成本核算时，通过系统化的分析考评，提出可行性的改善对策，达到成本控制的目的，合理减少医院的各项费用支出，提高医院的整体经济效益。

三、新医改公立医院财务管理的相关对策建议

（一）完善财务预算管理机制

全面预算管理应建立以医院发展战略为导向，将预算融入各项业务，预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。建立以职责为基准的分层次管理组织机构，医院内全面预算管理的最高权力和决策机构负责研究决定和协调处理全面预算管理的重大事项，全面预算管理的日常工作机构负责贯彻落实总体的决策部署，协调处理全面预算管理的日常事务，全面预算管理的基层科室负责归口预算项目的管理，并会同支出科室一起做好全面预算的基础工作。

财务管理人员要展现财务的专业性，通过网络课程、面授讲座、医院之间的交流等方式加强预算知识的学习与应用，并了解医院临床、医技、行政各方面业务流程才能保证预算编制的科学性、可行性、有效性，将资金支出的预算编制与医院的业务发展紧密衔接，在预算执行过程中进行合理的分析与预测，提高医院内部资金的运行效率。

公立医院要从长远考虑，根据医院的发展定位、医疗特征和财务情况建立科学有效的预算管理组织机构，制定更加完善的财务预算制度，提高大家对全面预算工作的积极性，医院全体科室和人员要积极参与全面预算管理的相关工作，切实推动预算与实际业务在各领域、各层次、各环节的深入融合，真正发挥预算对医院运营的指导和管理作用，实现资源优化整合，促进医院健康发展，经济平稳良性运行。

（二）加强领导层对财务风险的认识

财务风险贯穿于医院的所有环节，公立医院管理层必须提高对财务风险的认识，定期开展有关财务管理风险的培训及会议，如在党委会、院周会中增加有关资金方面的内容，领导层应实时了解医院在运营过程中包括筹资、融资、投资和资金使用的情况，建立风险监测机制，在财务风险发生前及时规避风险、降低风险。

组织全院职工观看有关企事业单位财务风险的案例分析视频，通过财务风险的相关教育宣传使得全院从上而下形成良好的风险防控意识，每个职工都能够意识到自己在防范财务风险中的重要作用，将风险意识转变为防范意识，在工作中始终保持严谨负责的工作态度，明确岗位职责，为医院的经济效益提供有力保障。

财务管理人员要定期对医院的资金流进行归类分析，随时掌握资金的变动情况，做出合理的预判，发现问题及时上报，确保财务管理的安全性，为医院的经济安全做好有效的防范，降低财务风险事件的发生概率。

（三）加强财务管理人员综合素质培养

公立医院应扩大对外招聘范围，不局限于学历的敲门砖与毕业院校的知名度，优先考虑业务能力强、工作经验丰富的财务人员，打破原有的人员配置结构，通过扎实的理论功底与高水平业务能力的完美融合展现出人才的优势。

公立医院要定期组织财务专业人员参加培训活动，通过网校课程、专家授课、向其他医院参观学习等方式加强实操性的练习，将每次培训学习的考核结果纳入科室人员年度评优的标准中，提高大家学习的积极性，对外引才和对内培养同步进行，不断壮大财务管理人员的队伍。

财务管理人员要深入一线，加强与临床、医技及其他行政科室的沟通交流，了解医院的各项业务流程，提高财务管理人员的综合素质水平，向综合性、管理性人才发展，真正达到业财融合，更好地完善财务管理工作。

科室内部实行轮岗制度，定期进行岗位的调换，熟悉财务每个岗位的工作内容且能较好地完成上级安排的工作，鼓励大家参加财务专业职称的考试，通过自学、集体培训等方式提高自身的业务能力，体现财务的专业性。

建立科室绩效二次分配，打破原先的平均奖分配模式，体现多劳多得的工作价值，提高大家学习、工作的积极性，加快财务人员由核算型向管理型的转变，为医院管理水平的提升提供可靠的财务保障。

（四）健全固定资产管理制度

公立医院应重视全院职工对固定资产的责任意识，组织全员参加固定资产的培训学习，明确各岗位的职能分工落实责任，规范固定资产的使用流程，加强固定资产的管理，以科室为单位梳理所在科室固定资产的实际情况，及时与固定资产的实物管理科室、价值管理科室进行沟通。

医院科室内部发生固定资产转借情况时，应在规定时限内与财务的专门管理人员联系，按照相关的制度流程进行固定资产的转移处理，减少账实不符的现象；医院应建立和完善固定资产管理机制，固定资产价值管理科室、固定资产使用科室和管理科室都应该配置专门的管理人员，定期对专门管理人员组织内部培训，使其了解医院固定资产的情况，掌握不同类型资产的特点，财务部门的专门管理人员应定期盘点和清查固定资产，对盘盈、盘亏的固定资产及时进行处理，一旦发现异常，及时向上级部门汇报，落实责任，实行有效监督，降低固定资产流失的风险。

（五）规范成本核算管理

公立医院可以通过开源节流的方式来整合医院各方面的资源配置，加强员工的成本效益观念，对用电量大、用水量多的科室进行单独核算，打破原有的平均分摊模式，通过人为的监督干预来提升内部资源的利用率，杜绝不必要的铺张浪费。

公立医院应梳理医院各岗位的人员情况，科学核定各部门的岗位设置，高效挖掘员工的潜能，对岗位和人员进行优化配置，实行竞聘上岗，优化医院的管理和运营，从而提高医院的效率和竞争力。

财务管理人员应改变成本核算的固有模式，成本核算不单单是为了成本分析，更重要的是要提出方案建议，如以科室为单位进行同一类型的科室横向对比、同一科室不同月份竖向对比，分析收入高支出低的差距在哪里，互相学习对方的优势，定期组织相关科室参加成本分析考核情况，规范医院的成本核算内容，根据医院的特点，制定适应医院可持续发展的成本管理制度，做好临床各科室的运营预估，精细化成本核算管理，有效控制医院的各项费用支出，保障经济效益。

四、结束语

新医改政策是医疗卫生系统的大改革，公立医院除财政补助收入外，更需要提高医院本身的医疗服务水平，优化创新财务管理工作，通过完善财务预算管理机制、加强领导层对财务风险的认识、提高财务管理人员的综合素质、健全固定资产管理制度、规范成本核算管理来提高医院的核心竞争力，优化资源配置，适应市场经济的发展趋势，为医院的可持续发展奠定扎实的财务基础。