王金召 王震
新常态下，我国城商行跨区域发展已进入由外延式规模扩张向内涵式集约发展的新阶段，城商行存量异地分行如何避免包商银行事件、锦州银行事件之类的风险事件再次发生，值得深思。本文回顾了我国城商行跨区域发展的历史，分析了我国城商行异地分行存在的问题，提出城商行跨区域发展的相关建议。
城商行异地分行发展历史及现状
自1995年我国第一家城商行——深圳城市商业银行成立起，我国城商行如雨后春笋般迅速崛起并发展壮大，数量从2006年的113家上升至2010年的147家，2016—2019年一直稳定在134家，2020—2022年因兼并重组等原因相继下降至133家、128家和125家；资产和负债规模分别于2012年突破10万亿元、2015年突破20万亿元、2018年突破30万亿元、2021年突破40万亿元，2022年末资产和负债规模分别达到49.88万亿元和46.17万亿元；总资产和总负债占银行业金融机构的比例由2010年末的8.3%和8.3%分别上升至2022年末的13.4%和13.5%。28年间，我国城商行经历了从无到有、从小到大、从粗放式经营到现代集约式经营的转变，成为我国多层次银行体系的重要组成部分，在支持区域实体经济发展和中小企业融资方面发挥着重要作用。
我国城商行成立之初，定位为地方金融机构，业务在单一城市开展，并形成了“服务地方经济，服务中小企业，服务城市居民”的业务特色，但地域限制了业务经营的发展空间，城商行迫切需要冲破这一壁垒，于是要求跨区域发展的呼声日益高涨。2006年4月，上海银行宁波分行成立，迈出了城商行跨区域设立异地分行的第一步。截至2022年，我国大多数城商行通过省内设立异地分支机构的形式实现了跨区域经营，其中有28家城商行跨省设立了分支机构，8家城商行跨省分行数量在5家（含）以上，部分城商行如上海银行、厦门国际银行还实现了境外布局。
从监管政策变化角度看，我国城商行跨区域发展大致经历了四个阶段。
监管禁止阶段（1995—2005年）。这一时期，我国城商行资产负债规模较小、风险管控能力较弱，监管机构对城商行的约束较强，城商行基本都在发起地城市经营开展业务。
监管放松阶段（2006—2010年）。2006年，城商行迎来了跨区域经营的春天，原中国银监会发布了《中资商业银行行政许可事项实施办法》《城市商业银行异地分支机构管理办法》等政策制度，明确了城商行设立异地分支机构的相关要求，放宽了跨区域发展的准入条件，我国城商行跨区域发展由此拉开序幕，不少城商行通过兼并、重组、引资、上市等方式实现了跨区域经营。2009年，原中国银监会出台了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》，符合条件的中小商业银行在相关地域范围内设立分支机构不再受数量指标控制，尤其是将省内设立异地分支机构的审批权限下放给各省银监局，城商行跨区域发展步伐于是明显加快，仅2010年就有65家城商行跨区域设立异地分支机构103家，其中30家城商行跨省设立了42家异地分行。
降温调整阶段（2011—2016年）。在快速扩张的浪潮中，由于忽视内部风险管控，城商行异地分行逐步暴露出一些问题。烟台银行和齐鲁银行票据案、汉口银行担保纠纷案等案件的发生，引起监管机构重新思考和审视城商行跨区域经营问题。2011年4月，原中国银监会表示，在审批城商行设立异地分支机构时将重点审核风险控制能力，城商行跨区域经营热潮全面降温。
扶持避险阶段（2017年至今）。2017年以后，监管机构实行差别准入、分级监管、扶持避险等一系列措施，处理化解了包商银行事件、锦州银行事件等风险事件，对资质较好的城商行仍然允许其跨区域经营，守住了不发生系统性风险的底线。
从实践看，经营地域的突破可以为城商行注入新的发展动力。例如，2020年浙江省某大型上市城商行异地分行存款占全行存款的比例高达69%，异地分行贷款占全行贷款的比例高达54%，异地分行对全行经济利润（EVA）贡献度高达66%。不过，部分学者认为城商行跨区域经营会削弱总行对分行的监督能力，降低城商行的整体风险控制水平，损害城商行的整体经营绩效。例如，王擎、薛超等研究发现，城商行跨区域经营程度越高，银行资产收益率越低，银行风险管理水平也越低。
城商行异地分行发展存在的问题
跨区域经营是城商行提升品牌能力、扩大生存空间和提升管理能力的重要抓手，但城商行在跨区域发展中也面临诸多问题。
属地优势消失，业务发展不易。城商行在发起地深耕，容易在发起地政府、企业和市民心中积累了较好的口碑，并不断积累人脉和地缘优势。例如发起地政府可将基础设施建设等优质城投项目交给城商行承办，也可将地方国企工资代发、市民水电费代收等优质金融服务项目交由城商行承办。城商行到异地设立分支行后，人脉、地缘和品牌优势丧失，异地政府在财政存款、社保和住房公积金等长期稳定的存款业务上对外来城商行的支持力度下降，异地市民对外来城商行的认可度也不高，从而导致城商行异地分行业务发展较为缓慢。例如2021年，某中部上市城商行异地分行的存款、贷款、经济利润、对公营业收入、零售营业收入占全行的比重分别为26.8%、28.59%、32.86%、33.68%、17.19%，该城商行异地分行在全行的业务占比相对较低，整体贡献度不高；2019—2021年，某东部大型上市城商行省内异地分行的网点数在全行的占比由37.37%增至41.66%，员工占比由33.93%增至35.71%，而资产占比仅由30%增至30.52%，资产增速滞后于网点、员工的增速。
管理半径延伸，管理难度加大。城商行设立异地分行后，管理模式由“总行-支行”向“总行-分行-支行”架构转变，管理链条拉长，如何构建一个市场响应快、执行时滞短、客户贴合度高的管理模式，成为城商行新的课题。一是总行距离异地分行较远，对异地分行的风险管控能力较为薄弱，内控有效性降低。同时，异地分行为迅速做大规模，普遍存在重规模、轻质量、重速度、轻效益的倾向，导致资产质量差、不良资产率高等问题，优化内部控制体系、提升对异地分行的风险管控水平，对总行提出了新的要求。二是总行缺乏对异地分行的动态差异化授权及授权后评价机制，总行如何在管好人、财、物的前提下充分激活异地分行经营活力，如何避免“一管就死、一放就乱”的局面，成为城商行新的挑战。三是异地分行成立后，前台、中台、后台需要补充大量管理人员，且相关管理人员需要承担上承总行、下启支行的衔接工作，这对分行管理人员的能力和经验提出了更高要求。
客群基础薄弱，传统业务发展模式承压。一是对公客群结构不合理，城商行异地分行成立之初，为迅速做大资产规模，往往将政府平台和房地产企业作为业务拓展的主阵地，而忽视挖掘小微企业、科创企业等腰部客群，对公客群基础薄弱成为异地分行业务转型发展的短板。二是异地分行零售客群总量虽相对可观，但往往是价值客户占比偏低、利润贡献度有限。三是异地分行往往依靠保证金存款、存单质押等派生存款方式做大负债规模，忽视通过企业交易结算业务提升存款留存率，忽视通过公私联动挖掘储蓄存款潜力，在监管机构要求压降派生存款的背景下，异地分行传统业务发展模式难以为继。
物理网点较少，渠道产品发展缓慢。城商行异地分行网点渠道建设不具备优势，社区银行和离行式自助设备较少，导致其网点辐射能力和拓客能力受限。同时，因技术开发能力较弱、IT核心人才稀缺，城商行手机银行、网上银行和智能交互终端等电子化渠道发展较为缓慢，电子银行产品功能也较为单一，客户接受程度不高，制约了异地分行电子化渠道的获客能力。
产品同质同构，缺乏特色化和差异化竞争力。受限于自身规模和产品研发实力，城商行所提供的产品大多是向国有大行和股份制银行学习而来，缺乏创新性和核心竞争力，缺乏科学明晰的异地发展策略。
城商行异地分行发展策略及建议
在本地经营优势无法充分发挥的背景下，城商行跨区域经营要想健康可持续发展，需要进一步优化总分支组织管理架构，提升风险管理能力，大力发展小微金融、科创金融、市民金融和乡村金融，加大产品创新，走差异化、特色化发展道路，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
优化总分支组织管理架构，厘清总分支职责边界。城商行应进一步厘清总行、分行和支行之间的功能定位与职责边界，形成各司其职、各负其责的组织体系。一是总行应强化战略管理、决策中心、组织协调、资源配置和服务等职能，通过条线管理、产品开发、渠道开发、品牌管理、中后台支撑等职能，有效促进分支行在既定战略下开展业务。二是异地分行可择机设立对公、小微、零售等前台业务管理部门及授信审批、风险合规、计划财务和综合行政等中后台支撑部门，并对下辖支行进行管理，充分释放总行管理精力。异地分行相关部门可由总行对口部门及分行双线管理，确保分行在区域市场统筹营销管理、绩效考核、资源配置与协调职能，确保分行根据区域特点制定切实可行的业务拓展方案，确保总行战略及经营目标在异地区域的落实和执行。例如，异地分行负责授信审批、风险合规管理的负责人可由总行派驻管理，同时向总行和分行汇报工作，在保证效率的情况下加强总行对异地分行的风险管控。三是异地分行下辖支行作为业务营销的桥头堡，主要职能应定位在业务拓展、客户营销和服务上，下辖支行一般不需要设立业务部门，由对公、零售、小微等业务团队作为业务拓展和服务的渠道，且业务团队的绩效考核由分行相关业务部门进行垂直管理，提高下辖支行的专业化服务能力及运营效率。
加强总分行风险管理联动，提升风险管理水平。一是根据业务发展规模及异地分行开设情况，进一步健全内控管理体系，适时调整风险管理架构，提升总行对异地分行的风险管理水平。例如，总行风险管理部门可向异地分支机构派驻风险经理，风险经理在业务营销前端对客户经理及企业进行业务风险管理辅导，实现风险管理与业务营销的平行作业、相互促进。这样既可提高异地分行的业务营销效率，也可确保总行对异地分行风险管理的独立性及有效性。二是加大风险管理培训，向异地分行全面宣贯总行风险管理的目标、方向及偏好，打造特色内控及合规文化，强化员工的风险意识和合规意识，持续提升异地分行的风险管理能力。三是依据异地分行经营指标（存贷款规模、资产收益率和成本费用率等）、风险控制指标（不良率、逾期率和案件发生率等）、所在地经济总量及金融市场发展指标（GDP、人均GDP和金融机构存贷款余额等），对异地分行实施动态、差异化授权及后评价制度，使异地分行在授权范围内独立开展业务经营、绩效考核等工作，充分激发分行的经营管理活力，提升异地分行风险管理的有效性。
优化异地分行网点布局，建设标准化网点。城商行异地分行可遵循集约化理念，重点研究所在地目标消费者和目标市场的特点，在调研城市规划和金融需求的基础上，根据行政区、商务区、商业区、工业区、文化区、居住区等区域划分对网点进行布局，并依据职能定位将网点区分为全业务型、小微支行、科创支行、社区支行等不同类型，建立布局合理、功能完善的网点服务体系，从而提升异地分行的网点辐射能力和拓客能力。
大力发展小微金融和科创金融，加大产品创新力度。城商行异地分行应坚持“做小、做精、做专”的特色化、差异化定位，摒弃垒大户思想，规避授信集中度较高和大额不良风险。一是加大小微、科创产品创新力度，不断在产品创新、服务迭代上提升营销质效，不断改善客户体验。例如，科创企业普遍具备轻资产的特点，城商行可创新开发知识产权质押贷款业务，精准赋能科创企业发展。二是做大做深小微、科创金融客群，积极对接政府工信、科技、金融等部门，通过白名单营销、银税互动等方式，实现业务提质上量的目标。三是充分运用大数据、风控模型等科技支撑手段，搭建供应链小微、科创金融的“场景+科技+数据+金融”生态体系，为产业链核心企业及其上下游客户提供集支付、结算、融资为一体的综合金融服务，为本地产业补链、延链、强链、拓链增添金融亮色。四是以支持小微、科创企业园建设为契机，推进对入园小巨人、专精特新企业的“引凤”工作，对入园企业加大工资代发、社保卡、信用卡等产品的推广力度，加大公私联动场景应用。五是加强与地方政府、监管机构的联系，争取获得国开行转贷资金、政府政策性业务利息补贴及科创奖励资金支持，为进一步支持普惠金融和科创企业发展谋势蓄力。
大力发展市民金融，打造市民金融生态圈。城商行异地分行要依据本地市民特点，围绕市民衣、食、住、行、娱等各个领域，打造便民、利民、惠民的金融服务体系。一是丰富市民金融产品，为广大市民提供财富管理、智慧银行、水电费和社保缴纳等全方位金融服务，通过丰富的金融产品不断提升客户黏性，提升市民金融服务质效。二是以打造社区场景生态金融为抓手，坚持贴近百姓、走进社区，融入社区网格化治理，推进基层网点与社区周边商户建立异业联盟；通过收单业务、满减消费券等活动深度融入社区居民生活；通过亲子活动、露天电影、免费理发等活动挖掘和深耕社区居民客群，形成与社区居民共建、共创、共荣的发展格局，打造市民金融生态闭环。
大力发展乡村金融和惠农业务，助力乡村振兴。目前我国农村地区金融发展程度仍然较低，农民群众的金融服务获得感仍然较弱。农村地区是城商行发展普惠金融业务的蓝海市场，城商行异地分行发展乡村金融和惠农业务必然大有可为。一是充分发挥县域网点桥头堡作用，在县域乡镇及下属行政村开办“农村普惠金融综合服务点”，依托惠农站点为农民群众提供助农取款、转账汇款、代理缴费等金融服务，在惠农站点举办人民币真伪鉴别、防范非法集资、反电信诈骗等各类普及金融知识的宣传活动，提升当地农村群众金融素养，打通惠农金融服务的“最后一公里”。二是搭建惠农场景生态圈，围绕农村居民生产、生活、社交等场景，在惠农站点提供送医下乡等非金融服务，提升银行在本区域的口碑及市场影响力。三是深挖惠农优质客群，做好村医、村教、村商及外出务工人员等客群的开拓工作。例如，开拓乡镇政府、学校、村办企业等批量工资代发和社保卡业务。四是聚焦农业升级、农民发展、农村进步，持续加大涉农贷款投放力度，切实将信贷资金运用于乡村振兴。例如，用好脱贫人口小额信贷和精准扶贫企业贷款政策，推广“党建+金融”模式，围绕乡村基础设施建设、乡村特色产业发展、种业振兴等重点领域，强化金融产品和服务创新，满足乡村振兴多样化、多层次的金融需求。
（作者单位：郑州银行新乡分行）
责任编辑：杨生恒
