杨松
【摘 要】PDCA循环理论是质量管理的重要理论，其指标设置、管理过程、循环特点对高校专项资金绩效管理有较强借鉴意义。论文针对高校资金绩效管理中存在的问题，借鉴PDCA理论，将绩效管理目标贯穿于资金管理的全过程。
【Abstract】PDCA cycle theory is an important theory of quality management， and its index setting， management process and circular characteristics have strong reference significance to the performance management of special funds in colleges and universities. Aiming at the problems existing in the fund performance management of colleges and universities， this paper draws on the PDCA theory and runs the goal of performance management through the whole process of fund management.
【关键词】PDCA循环;高校资金;绩效管理
【Keywords】PDCA cycle; university funds; performance management
【中图分类号】G647 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2019）10-0007-02
1 PDCA循环的特点
PDCA循环是现代管理的一种理论，主要用于强化质量管理和项目管理。PDCA理论讲等于将工作分为①P（Plan，计划）;②D（Do，执行）;③C（Check，检查）;④A（Adjust，处理）四个阶段，几个阶段互为首尾，周而复始。PDCA理论具有以下特性：首先，有很强的系统性，PDCA循环主张地借助整个组织的合力，构建管理体系，通过不同的指标将工作各结算有序组织起来。其次，工作流程可循环，在执行中一次循环解决部分问题，新的工作目标又可进入新的循环，不同的任务通过不同的循环解决。再次，有很强的可控性，在执行中可以通过比照不同分析工作完成状况，发现问题及时调整计划或目标。最后，可以不断优化提升，PDCA理论中工作过程是不断上升的过程，一个结算紧跟一个阶段，一次循环结束，工作目标和质量可以得到提升，循环往复，让工作持续改进，不断提升。
2 PDCA理论对加强高校资金绩效管理的重要意义
2.1 可以制定合理的管理目标
PDCA理论总体而言是通过对工作过程的完善和强化控制，目标在于解决和改进管理中存在的问题，从而全面提升产品质量和服务水平。高校资金绩效管理的根本目标也是需要通过对资金申请从使用、评价的全过程进行目标控制，提高项目资金使用的经济性，提高投入产出比，更好地服务学校的发展，产出更高水平的教学科研成果和培养更高层次的人才，满足学校人才培养、科学研究、战略发展的需求，并不断提升管理水平。
2.2 可以强化管理过程
PDCA理论是一个完整“闭环”，通过计划、执行、检查和处理等四个工作阶段的循环往复，不断优化管理过程，其中计划是基础，执行是关键，检查是手段，处理是结果响应，这四个结算缺一不可。高校资金管理流程与以上四个阶段大体相同，预算编制对应计划阶段，经费使用对应执行阶段，绩效评价对应检查阶段，奖惩环节对应结果处理阶段。两种模式都强调过程管理，强调结果处理，强调各阶段紧密连接、相互促进。
2.3 可以优化管理手段
PDCA理论的特点是呈阶梯式提升，当一个阶段完成，一些问题可以得到解决，同时会发现新的问题并进入下一个阶段。上一个流程的终点是一个新流程的基础和起点，新流程是上一个流程的延续和提升。高校资金绩效管理同样可以参照这一种模式，上一个预算年度或预算期间可以看作是一次流程，年终决算可以看作是流程终点，其中的管理目标是否完成，可以作为下一个预算年度、预算目标的参考和借鉴，对于发现的问题可以在下一预算年度进行优化。
3 目前高校资金绩效管理存在的主要问题
3.1 管理目标缺乏系统性和连续性
有些高校发展目标缺乏前瞻性，对自身定位不明确，导致战略发展、学科建设方向不明，一些高校没有从人才培养的实际出发，更多的是为了争项目、争资金、争排名，为了申报而申报，对于预算项目建设目标前期论证不充分。容易导致资金使用的效率不高。
3.2 预算控制难以落实
有些高校在预算管理中“重申报，轻管理”，导致预算控制存在薄弱环节。有的项目负责人开支随意，轻易改变经费用途，挤占、挪用专项经费现象经常发生。预算考核没有落到实处，没有发挥刚性预算的监管作用。
3.3 资金使用效果难以评估
有些高校在资金使用过程中，为了完成年度预算，人为扩大开支规模，突击采购、超进度付款，甚至还有虚开发票、虚假开支的现象;有些项目长期不结账，导致预算项目和指标多次结转。以上问题，直接影响项目资金使用的评估。
3.4 监督检查不全面且难以执行
高校对于资金使用的监管往往偏重事后监督，对于使用过程缺乏监督手段;有时为了上级检查，搞一些突击监督，日常监督少。没有形成一个全面有效的监督体系。同时监督手段单一，都是一些常规、外部的，缺乏预警机制。没有有效地将内部监督和外部监督有机结合，直接导致监督职能弱化。而且各个监管智能部门各自为战，缺乏沟通缺乏交流，缺乏资源共享和协同办公，容易使工作效率低下。有时监督对象单一，偏重对票据的审查，对项目自身的申报、使用、评价等环节监管不够。
3.5 绩效评价指标不系统
当前高校专项资金来源复杂，有科研资金、建设资金、质量提升资金等，多种多样，各类资金上级绩效评价标准不统一，直接导致评价时缺乏可比性、可操作性，并且难以量化和比照。在这样的政策环境下，高校往往是消极被动地应付上级，难以积极主动落实绩效评估职责，对资金的使用效益关注较少，在考核和激励约束制度上执行不严，致使有关人员意识淡漠，不太注意资金使用的经济性，更谈不上去提高效益了。
4 加强高校资金绩效管理的重点环节
4.1 科学编制预算
①优化绩效目标。资金绩效目标是资金使用的指挥棒，好的目标能产生好的效果。高校设定目标时应与学校的发展方向有机结合，从源头开始着重关注资金的效益。一般来说，绩效目标主要包括以下几个方面：第一，管理目标;第二，效益目标;第三，效率目标;第四，效果目标。②科学编制预算。高校专项资金预算在年度预算中可能所占比重不高，但十分关键，需要科学的事前评估和预测。一旦编制完成下达，要严格执行刚性管理，在资金使用过程中必须严格执行，专款专用，严禁突破。因此，项目立项，要科学论证，事由要详细并有说服力，逻辑严密。单体项目采用零基预算，必须做到按需编制。对每一个条款要逐条审议，力求节约，杜绝浪费。预算编制遵循完整性原则，所有与项目建设相关的财务收支都必须纳入预算，防止资金体外循环。
4.2 严格绩效管理
对于总体目标，可结合学校情况和工作实际分解为阶段目标，便于跟踪管理，确保资金执行过程有据可依。设立相关的绩效管理岗位，针对专项资金绩效目标，充分运用大数据等现代化工具，对专项资金的使用实施动态监管，全过程跟踪专项资金指标下达、明细支出、票据、政府采购、项目建设进度等，并对项目效益情况及时评估。对专项资金使用情况及时报告，必要时要向学校和财政部门反映经费使用情况和预算执行情况，对偏离预算的情况，要分析原因，属于执行不到位的要及时纠正，属于外部环境原因的，及时调整。
4.3 强化监督评价
要完善监控体系，对专项资金业务流程、关键控制点等关键环节重点监控，实施专项资金全过程跟踪，对不符合专项资金预算申报的事项，及时报告和处理。整合各方面的力量，建立有针对性的管理机构，分级专人负责，特别要发挥监察人员、审计人员、财务人员的作用。从项目开始时，按照专项资金申报方案，从资金落实、机构设置、制度建立、执行进度、组织推进、财务管理、目标达成、产出绩效等整个项目的所有指标进行监督和检查。对不符合建设方案、执行不力、进度缓慢的，要及时提醒提示，出现较大的偏差时，要及时分析原因并纠正。按照绩效目标细化、绩效评价指标量化的要求，以定量指标为主，定性指标为辅，运用科学、合理的标准和方法，对专项资金使用绩效进行客观公正的评估。对于评估模式，除了采取现场评价、会议评价等方式，必要时也可委托第三方评价。并将标准、过程和结果进行公示。
4.4 充分运用结果
完成相关评价后，如何正确运用结果也是很重要。一是可以通过奖惩增强使用主体的责任意识。必要时对使用专项资金成果突出的项目、单位或个人给予表彰;对行为不当的项目负责人和单位进行问责;二是促进信息公开，增加资金使用的透明度，建立相关人员的信用评分机制，对评分较低的人员不予受理;三是量化分析绩效得分，对于无绩效或低绩效的项目予以取消，对于绩效优良的项目可以优先保障，通过上述手段，逐步形成专项资金绩效评价的良性循环机制。
