齐圣 张利
【作者简介】齐圣（1997-），男，河南兰考人，助理工程师，研究方向：企业改革、战略规划。
【摘 要】在新时代背景下，国有企业正积极构建以创造价值为核心的中长期激励体系，旨在形成企业与员工的利益共同体。我国在政策层面构建了一套中长期激励政策图谱，为国有企业提供方向指引，但国有企业在中长期激励的实践过程中，工具的选择和实施仍是持续探讨的焦点。论文通过分析常见的中长期激励工具和实践案例，提出关键支撑建议，旨在为国有企业实施有效的中长期激励提供参考。
【关键词】改革；中长期激励；国有企业
【中图分类号】F272.92；F276.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）03-0109-03
1 引言
在新时代高质量发展和培育世界一流企业的改革大背景下，各国有企业致力于建设以创造价值为主的中长期激励体系，形成企业和员工的利益共同体。国家陆续出台了一系列中长期激励支持政策，自2013年《关于深化收入分配制度改革的若干意见》的颁布，便为中长期激励打开了“历史的大门”。目前，政策层面形成了以“3+2”为基本结构的中长期激励政策图谱，为国有企业开展人才储备和激发活力提供了根本方向指引和路径手段，目前，我国国有企业中非上市公司的运营效率有待提高，人力资本与物力资本之间调整能力不足，应当探索使用科学的激励方式，促进员工价值实现与国有企业的中长期利益紧密结合。但真正应用激励工具达到有效激励员工目标的企业占比少之又少，难以构建“风险共担、利益共享”的利益共同体。本文通过解读现有常见的中长期激励工具，分析实践案例，给出开展中长期激励的关键支撑建议，旨在为各国有企业开展有效的中长期激励提供方法参考。
2 中长期激励概述
中长期激励是以企业未来稳定运营为前提进行的规划，通过中长期激励，一方面能够鼓励企业进行管理创新，并通过管理创新提高经营业绩；另一方面能够帮助企业通过及早布局中长期激励，实现吸引与保留人才的目的。广义的中长期激励是指与股东价值相关联，分期兑现的持续性激励方式，兑现的方式可采取实际股权的方式或现金的方式。狭义的中长期激励，即股权激励，其核心在于通过赋予企业经营者企业股权的形式，赋予其相应的经济权益。
通常，开展中长期激励需要明确的原则包括：首先，以企业未来业务发展为导向。中长期激励论证应从企业实际业务出发，基于企业的业务发展规划来确定未来中长期激励的工作方向。其次，着重关注企业的中长期发展。中长期激励规划应紧密结合企业的业务特性与发展态势，深度关注企业的长远战略规划，从而精准匹配行之有效的激励策略与实施路径。最后，用好用足现有的国有资本政策。现阶段，国有企业应从用好用足现有国资政策的角度入手，探索适宜本企业的中长期激励工具。
3 现有中长期激励工具
3.1 工具分类
目前，常见的国有企业中长期激励工具有15种。首先，按照激励性质划分，可分为现金类和实股类。现金类包括：岗位分红、项目收益分红、超额利润分享、风险抵押、虚拟股权、科技成果转化现金奖励、股票增值权；实股类包括：员工持股、股权出售、股权奖励、股权期权、股票期权、科技成果转化股权奖励、限制性股票、项目跟投（股权）。其次，按照适用的企业类型划分，可分为适用于上市公司、非上市公司以及普适性的激励工具。不同激励工具的分类方法见图1。
图1 常见中长期激励工具分类
3.2 中长期激励工具实施的要点提示
根据目前已印发的中长期激励专项管理制度、国务院国资委对中央企业中长期激励的专项指导文件来看，大多数中长期激励工具实施的功能作用主要集中在激发科技创新动能的角度，而国有企业在实施过程中经常会遇到需要重点解决的问题。表1主要介绍了此类中长期激励工具的政策依据和实施过程中的要点。
表1 部分中长期激励工具的政策依据和实施要点
4 国有企业中长期激励的实施案例
4.1 某石油企业下属二级公司：根据不同类型三级企业的中长期激励导向
4.1.1 主要实践情况
自2020年起，该企业开始论证其下属单位开展中长期激励的可行性及中长期激励实施的导向。最终，其确定下属单位实施中长期激励的前提是“单位内部管理、技术、技能等要素对本单位的经营作出了显着贡献”。受所处行业、内部分工等实际情况影响，在大型国有企业集团内部存在不同类型的下属企业，其面临的情况也有所差异，其实施中长期激励的必要性方面也存在差异。因此，该企业将三级单位区分为管制类、竞争类和服务支撑类3类：管制类单位承担能源保障业务，在满足国资监管政策的前提下允许实施上市公司股权激励，同时，允许探索内部激励方式，如超额业绩奖励、虚拟股权等；竞争类单位为从事市场化程度较高、创新属性较强业务的企业，在满足国资监管政策的前提下允许实施科技型企业股权和分红激励，同时，允许探索内部激励方式，如项目跟投、科技成果转化奖励等；服务支撑类单位为服务管制类单位的分中心，暂不支持其开展中长期激励工作。
4.1.2 实施经验
值得关注的是，受到该行业经营受国家政策制约明显、集团集约式管理文化的影响，后续在依据本思路探索其下属企业中长期激励时，无法提供充足的资源支持（包括提供足够的工资总额预算、授予充分的管理决策权限等），导致下属企业在实施过程中仍倾向于选择有明确国家政策指导的中长期激励方式。激励的可选择性空间受到一定约束。
4.1.3 案例启示
上述案例对不同业务特点的企业如何开展中长期激励提供了部分思路：首先，针对业务竞争程度高、创新性强的下属企业，应全面探索并应用中长期激励的各项工具。这类企业由于面临激烈的市场竞争和巨大的经营压力，如商业一类企业，通常成为实施中长期激励的重点对象，通过激励机制激发其创新活力和市场竞争力。其次，对于涉及国家安全、国民经济命脉的下属企业，可在遵循政策指导的前提下，部分探索和应用中长期激励工具。这类企业受到较多的政策监管和指导，因此，在实施中长期激励时需谨慎选择，确保符合国家利益和安全要求。最后，对于以服务集团公司内部为主的企业，由于其主要职责是提供内部服务，因此，暂不适宜开展中长期激励。这类企业通常以内部服务情况作为评价依据，其绩效和贡献难以通过中长期激励工具进行有效衡量，因此，不作为中长期激励实施的主要对象。
4.2 深圳市某高新技术企业：国有科技型企业股权激励
4.2.1 主要实践情况
该公司成立于2014年，是一家聚焦全媒体融合+多场景延伸、打造“互联网+跨场景生态”营销新平台的科技公司，业务涵盖数字发行、广告媒体、场景营销等。该公司中长期激励方案的要点如表2所示。
表2 中长期激励方案
4.2.2 实施经验
基于公司属于互联网行业，且前期经过几轮融资后估值较高的背景，开展股权激励中的股权出售对员工出资要求较高；为考虑将大部分科研类员工纳入激励范围，在企业经营业绩数据满足股权奖励的前提下，通过认定部分科研类员工任职年限的方式提供股权奖励的通道，增强员工参与意愿，尽可能实现较好的激励目标及效果。
4.2.3 案例启示
一是考虑公司目前注册资本体量，更适合选择以原大股东转让方式解决股权来源问题；二是考虑公司实际情况，本案例设定了预留股权部分，充分考虑增量人员激励；三是公司从工资总额中划拨出部分作为专项奖励，尽管从短期看增加了成本压力，但长期可实现对关键人才的吸引和留用。值得关注的是，因本项目充分考虑公司成立时间不长、人员规模较小、未来业务布局较广的实际情况，设定了预留股权部分用于增量人员激励，但是在具体预留人数、职位未知的前提下，为尽可能避免首次与预留同职位激励人员授予个量方面的偏差，对于预留人员授予及分配个量的规则需要提前明确，并考虑与首次授予的衔接。
5 开展中长期激励的关键支撑
5.1 做好顶层设计，完善制度体系
5.1.1 优化激励项目筛选机制
随着国有企业对科技研发工作的持续投入与加强，各界企业科技成果不断涌现。然而，根据政策指引与外部实践经验的反馈，项目收益分红等激励通常是对企业内具有重大价值的科技成果进行专项奖励。因此，建议国有企业建立清晰明确的科技成果分级或筛选机制。通过这一机制，企业可以从众多新增且具备转化潜力的项目中，精准筛选出那些重要程度较高、影响深远的项目，并对其进行重点激励。这一做法不仅能在企业内部树立优秀“标杆”，还能进一步激发科研人员的创新热情，推动他们继续围绕企业主业开展重大科技创新活动，从而实现科技成果的更大价值转化。
5.1.2 健全科技成果转化路径
国有企业应进一步拓宽科技成果的转化路径。具体而言，可以根据不同科技成果的重要程度、技术保密需求以及与企业主业的关联度等因素，灵活选择适合的转化方式。同时，企业应积极与外部单位建立广泛的合作渠道，形成产学研用的紧密合作机制，共同推动科技成果的商业化应用。在拓宽转化路径的过程中，企业需建立与之配套的决策管理程序。这些程序应确保在科技成果转化过程中，能够严格防范国有资产流失、利益输送等违法违规行为的发生，保障转化工作的合规性和有效性。
5.2 做好新型激励方式的探索工作
5.2.1 完善企业内部科技成果转化奖励的渠道
若企业产出的科技成果以自行实施为主，企业可以在不同时期对不同转化方式设置不同的奖励比例和相关规则，通过奖励丰富企业的科技成果转化方式。例如，将非主业、非核心的相关技术以许可、转让等方式对外转让，实现收益；鼓励市场前景较好的成果以作价投资方式注册新项目公司独立运营，并将部分股权奖励给相关人员。
5.2.2 根据所承担科技创新工作的不同丰富激励方式
根据科技创新工作对业务支撑程度的不同，国有企业的科技创新工作可划分为基础研究、技术攻关和应用研究3个阶段。基础研究致力于实现“0”到“1”的原创技术突破，技术攻关则聚焦于缩短成果与实际应用之间的距离，应用研究则直接服务于生产实践。若涉足更为前沿的基础研究或技术攻关领域，企业应基于这两个阶段的特性来开展相应的中长期激励工作。对于基础研究，由于其任务艰巨、研发周期长，企业可以探索实施科技成果赋权机制，提前赋予科研人员相关权益，以激发其创新活力；对于技术攻关，由于仍存在大量的技术升级改进需求，企业可以探索建立基于重大技术突破的过程节点奖励机制，对科研人员在关键技术节点上的突破给予及时奖励。
通过这样的激励措施，企业不仅能够更好地适应不同阶段科技创新工作的特点，还能够有效地激发科研人员的积极性和创造力，推动企业在科技创新领域取得更大的突破和成果。
5.3 做好组织统筹，避免重复激励
一方面，随着国有企业中长期激励工作的推进，未来可能在现有中长期激励工具以外进一步探索其他激励工具；另一方面，激励工具的丰富有助于企业针对不同类型的任务和人员实现更加精准、全面的激励，但同时企业应当从科学合理的角度出发，避免发生重复激励。
在中长期激励工具的实践中，根据其主导功能的不同，可将其划分为以激励为主和以约束为主两大类。其中，重复激励的原则主要适用于以激励为主导的工具范畴，旨在确保激励的有效性和针对性；典型的以约束为导向的激励工具，如项目跟投和风险抵押等，则更注重通过约束机制来规范员工行为，促进企业的稳健发展。
同时，要避免在激励工具的使用上出现重复。例如，根据相关政策文件，员工持股和股权激励不得同时开展；对于同一激励对象在相同职务科技成果或产业化项目上的激励，企业只能选择一种方式，且只能进行一次激励。
6 结语
未来，随着国企改革的进一步推进，市场活力也会得到进一步释放，同时，企业内部通过健全企业治理结构、加强人力资本配置、科学制定企业激励方案等措施，将会解决目前中长期激励实施存在的约束和问题，真正撬动企业的高质量发展，培育出具有全球竞争力的世界一流企业。
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