黄宏志 匡威体育用品（中国）有限公司
引言
当下经济的发展、竞争的加剧以及技术的进步，给传统商业模式带来巨大冲击，层出不穷的商业模式和信息技术，对企业财务模式及信息系统建设提出了新的要求。传统的财务模式无法快速响应前端的管理需求而面临变革，企业加快财务管理信息化的建设，以适应前端的业务发展需求。本文立足于业财融合视角，剖析企业进行财务管理信息化建设的重要意义，指出其在建设过程中存在的一些问题，并提出针对性的创新性建设策略，为相关企业提供参考。
一、相关基本概念
（一）业财融合的概念
业财融合是指业务部门和财务部门的融合。此处的融合并非部门上的物理融合，而是针对数据、系统、决策流程实现业务部门和财务部门的一体化，从而使得业务和财务能够基于统一的数据和认识，在决策流程中从各自维度出发，同时服务于企业的整体利益角度，达成更加科学、优化的运营和战略决策。业务和财务的有机结合使得企业能够更快速、更灵活地应对市场变化，提高企业的经营效率和经营绩效[1]。财务管理信息化的建设，是实现业财融合的技术手段，而业财融合，是财务管理信息化建设中的核心思想。
（二）财务管理信息化的概念
财务管理信息化是指企业借助现代信息技术例如大数据、云计算等为平台，依托现代管理理论为基础，将企业战略发展、研发与生产管理、市场营销与销售管理、财务管理、企业组织管理等流程进行整合，使得企业能够更快速、更精确地掌握财务状况，最终帮助企业在信息化浪潮中，不断提升自身竞争力，在风云突变的市场环境中得以生存、发展和不断壮大的过程[2]。
二、企业财务管理信息化建设的价值
（一）提高财务管理效率
财务管理信息化能够帮助企业提升各类业务及财务数据收集和整理的便利性、准确性和及时性[3]。借助计算机技术，企业能够打通各个市场数据、业务数据、财务数据、成本费用数据等模块，实现横向到业务和财务的数据融合，纵向整合企业运营过程和数据流，从而大幅降低企业内部人工记账、手工整理报表及数据、人工核对财务及业务数据的时间和精力。财务管理信息化系统为企业管理层、运营层、财务层提供了及时、便利、准确、全面、统一的数据，提高财务管理效率。
（二）提高财务决策水平
财务管理信息化将大量的财务人员从烦琐重复的日常核算中解放出来，更多地从事于对经营过程进行分析、预测、决策、规划、控制和考核评价等更有价值的工作，实现更深度的业务与财务工作融合，并且前置参与到业务拓展中，能够更好地帮助财务深入了解业务、把握整体战略方向、分析察觉潜在改进方向、为管理层决策提出可靠依据和切实可行建议，提高整体财务决策水平，帮助企业战略落地。
（三）提高财务控制能力
财务管理信息化打造的基于业务、财务融合的全面预算管理平台，有助于提高业务数据包括采购、库存、客户、订单的透明度，使得财务人员方便对各类费用和成本有清晰的了解和把控，进一步在预算执行的过程中，及时发现差异和加以分析，并进行有效的控制，最终使得企业不断优化资源配置、提升运营效率、增强财务控制能力。
三、企业财务管理信息化建设常见问题分析
（一）财务管理信息化建设的系统性不足
众多企业在财务管理信息化的推进过程中，并未有系统性的顶层设计，体现在信息化理解不清、实现路径不清和主体责任不清几个方面。
第一，实地调研发现，部门企业简单将信息化理解为购买财务软件，上线财务管理系统，财务管理信息化单纯停留在核算功能的电算化，只能实现简单的钩稽、数据存储功能，并未进一步依托大数据和信息化技术向战略级管理会计演进，未能利用数据进行深入分析、挖掘、并为企业管理层提出基于业务和财务数据的决策建议，以及进行价值创造分析；第二，部分企业针对信息化的实现路径不清，财务以及业务部门的各类系统和模块开发和设计，都是由不同的开发公司完成的，各自为营，应用主体和上线时间各不相同，造成了各个独立的模块、数据孤岛、大量的数据冗余，且系统间数据采用不同标准，缺乏统一性；第三，信息化建设过程中，数据责任主体以及信息化系统维护主体责任不清，各部门只考虑本部门的数据需求，财务部门、业务部门和信息技术部门沟通较少，不清楚各自在财务管理信息化推进中的责任和角色，存在责任模糊、互相扯皮现象，导致信息化进展缓慢、效率低下。
（二）财务管理信息化和业务融合度低
企业中的客户管理系统、库存管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统之间存在割据，各个部门信息数据隔离储存，系统之间的数据不能实现即时共享，也不能互相查询和使用。财务管理系统之间还需要花费大量人力完成数据的检查和整理工作，同时由于并未对接业务系统，在全面预算推进和管理、运营管理、绩效管理过程中，无法利用业务数据进行预算差异的分析、挖掘原因及提出改进建议。从信息化系统到管理流程中，并未实现业务与财务的融合，不利于企业的战略目标实现。
（三）缺少专业的财务管理信息化人才团队
一支高素质的复合型人才团队是实现财务管理信息化必不可少的前提。财务管理信息化团队不仅需要懂得财务专业知识，还需要对信息化技术有较好的掌握，并且懂得操作信息化系统以及利用信息化系统对数据进行分析和挖掘，能够融合业务给出具体的业务建议。现实中，尽管企业都非常注重人才的内部培养的引进，但是同时掌握财务专业知识、信息化知识、业务经营知识的复合型高素质人才还是非常稀缺的。在缺少这样专业的人才背景下，企业的信息化推进过程很难顺利展开。
（四）财务管理信息化系统安全管理存在风险
在大数据时代下，财务管理信息化同样会面临着各种各样的安全挑战，如果由于人为或非人为的因素使财务管理信息化系统的信息失真、失窃，那幺可能会造成企业的财产遭受损失[4]。安全风险包括硬件风险、软件风险、病毒风险、环境风险。硬件风险主要体现在选用的硬件质量低劣、功能欠缺，造成系统功能不能完全发挥；软件风险主要体现在软件未定期升级更新，未根据不同的情况进行及时调整，导致数据失真；病毒风险主要体现在计算机病毒通过网络、U盘、移动硬盘等传播，造成了死机、数据破坏或删除、硬盘格式化等；环境风险主要体现在机房防潮、防干、防火、防震等未达到要求，从而可能给企业造成严重的损失。
四、业财融合背景下企业财务管理信息化建设的有效路径
（一）做好 “自上而下，管理驱动”的顶层设计
企业应依据战略和发展需求，从系统和全局出发统筹规划，做好财务信息化建设的顶层设计。顶层设计中，既包括针对信息化系统架构的总体思路设计，也包括财务部门组织架构调整以适应信息化系统操作的需要，并且更好地服务于财务信息化的实施和优化。
财务信息化系统应采用“自上而下，管理驱动”的设计思路，系统化、模块化、逐层次地对系统进行分析和设计[5]。在系统规划时应从最顶层的战略目标出发，逐步深入数据系统最底层，把整个财务信息化系统依次分解成战略层、执行层、基础层。针对每一个层面，使用不同的计算机工具和软件实现不同的模块。战略层确定战略目标，由此确定需要考核的业绩指标、风险控制点以及所需的决策支持。全面预算管理和管理会计报告作为战略层中的财务管理工具，结合信息化及时、准确地反应战略层所关注的绩效和风险点，并辅助战略层科学决策支持；执行层以企业实际业务运营为主线，同时打破财务部门和业务部门壁垒，实现财务和业务信息、数据共享，融通产、供、销、财务模块，为战略层提供全面、准确、统一、标准化的数据，以供进一步的分析和呈现；基础层是财务管理信息化的基础，主要负责数据的统一管理和标准化，为记录整个运营流程和财务核算中的数据提供先决管理支持（见图1）。
图1 财务管理信息化系统顶层设计框架
此外，信息化建设的顶层设计还包括了财务部门组织架构调整。财务部门的组织架构调整，一般可以分为三个组：会计核算组、财务信息化组和财务管理组。会计核算组负责传统的会计核算工作，对企业已经发生的经济活动进行的事后核算，完成会计工作包括记账、算账和报账。会计核算组所产生的财务数据，同步汇集至信息化系统执行层中；财务信息化组负责信息化系统财务端的日常运行和维护工作，是财务部门与信息技术部门中间的桥梁，定期与财务管理组、会计核算组、信息技术部门进行沟通，确保财务数据完整、准确地传入财务信息化系统，并且将财务管理组、战略管理层的需求与信息技术部门协调、开发和完善，持续完善信息化系统中的全面预算管理、管理会计报告，以及各类分析报告；财务管理组负责解读管理会计报告和管控预算，通过针对财务和业务信息的整理、分析、提供业务洞察并积极参与战略层工作，利用财务信息化系统中的业财数据，做好销售、资金、成本、运营指标的分析和日常管理控制工作，参与企业投资决策、经济效益分析、目标利润和成本的决策工作。
图2 财务管理信息化下的财务部门组织架构
（二）实施“自底而上，业财融合”的系统建设
在财务管理信息化实施阶段，企业则应该遵循逐步自下而上搭建的方式，从优化最基层的模块，进行数据治理开始，按照系统设计的结构，逐个打通数据和财务模块，建设集成数据中台，并最终形成财务业务数据应用平台、全面预算和管理报告平台，自下向上逐步地构建整体信息化系统。
一方面，需要打通各个数据和财务模块，建设集成数据中台。在传统的企业信息架构下，企业的业务和财务各类系统，包括客户管理系统、供应商管理系统、生产管理系统、库存管理系统、人力资源系统、财务系统等互相彼此割据，互不融通，形成了大量数据孤岛。财务管理信息系统最终必须与公司其他业务系统融入一体，才能确保数据的及时性、信息的唯一性，真正建立管理所需的基础数据平台，促使业务与财务的深入融合。
另一方面，通过打通底层数据，使得数据得以共享，再基于此搭建包括全面预算管理报告、管理会计报告在内的财务应用平台。企业将来自各个信息化系统中的业务数据、财务数据，以契合战略目标和关注点为宗旨，建模和设立各类管理报告为手段，形成服务化的数据应用，让数据和财务管理能够快速、准确、及时地传达至战略层进行决策支持，赋能企业的长远发展。
在实施推进上，企业应依据本身所处阶段、财力物力和战略及阶段性需求，有取有舍，不求一次性实现所有目标，讲求分阶段实施，先局部后整体，先试点后推广，量力而行，追求持续改进提升。
（三）健全人才培养机制，培养全方位综合人才
财务管理信息化的实施从项目上线到后期的各项操作、维护，都需要熟悉系统的人才。人才是财务管理信息化建设的基石。企业要实施财务信息化建设，需要加强对财务信息化人才的引入和培养。
一方面，在人员招聘上，要求财务人员具备相应的财务软件操作技能，尤其针对财务信息化组的人员，在招聘上需要该组人员同时掌握基础财务知识以及信息技术知识，以便未来可以在财务信息化软件上线时与财务部门、业务部门、软件开发公司进行对接与沟通，后续也负责对系统的维护工作，确保信息化的正常实施。
另一方面，加强对财务人员的信息化培训，使财务部人员对财务信息化的意义和作用有更为深刻的认识。同时，加强对信息化实施人员的各项操作培训，让财务人员了解信息化软件的操作要求。其他部门的人员也可以参与定期的信息化系统培训，以便熟练掌握与本职能相关的操作流程，形成每个岗位的信息化操作手册，共同确保信息化系统中各类信息的准确性和实效性，使得信息化系统得以平稳、顺利地持续运营。
（四）建立健全财务管理信息化系统安全管理制度
为了保障财务管理信息化系统的安全，尽量降低潜在的安全隐患，可以从如下几个方面进行安全管理制度设计，分别为硬件安全制度设计、软件安全制度设计、病毒预防制度设计和环境安全控制制度设计。在系统运行过程中，出现硬件故障时，设立流程和规章制度，要求人员及时报告，进行故障分析并做好记录，及时联系硬件的生产和销售厂商进行修复；软件安全制度设计中，包括定期升级软件，找专业人员对软件的通用性、质量进行检验，保证会计软件的高质量、高性能的运行；病毒预防制度设计中，包括建立网络防火墙以抵御外来病毒对网络系统的非法侵入；环境安全控制制度中，包括对于电算化档案做好防磁、防火、防潮和防尘工作，重要财务档案应准备双份，同时机房安置空调、防水、防干和抽湿设备，以保证机房温度、湿度达到规定标准，保证信息化系统的正常运行。
结语
第三次信息化的浪潮，在云计算、大数据、物联网的快速发展中拉开了大幕，大数据时代已经到来。企业只有不遗余力地加快和推进财务管理的信息化能力，方能在市场竞争中取得优势，并进而发展和壮大。在实地调研中，大部分企业意识到财务管理信息化的重要性，并先后引入了信息化建设，旨在提高财务管理效率。然而，部分企业在开展信息化建设过程中，缺乏系统化的顶层设计，造成了各个模块和部门之间的数据割据，并未实现真正的业务和财务融合，财务信息化建设仅停留在初步电算化阶段，同时造成了大量的不同系统间的数据冗余和不统一。在优化的实现路径下，企业需要注重自上而下、管理驱动的信息化顶层设计，明确信息化最终实现目标和服务主体，调整财务部门架构以适应信息化建设，充分做好前瞻性顶层设计。同时在实施过程中，自下而上打通数据孤岛，建立集成数据中台，并基于数据中台建设数据应用层面，完善信息系统安全制度并培养信息化复合型人才梯队，从而更好地服务于企业运营管理、业绩评估、运营决策，以及辅助战略落地，为企业的长远发展创造出更大的价值。
