陈锋／文
随着新能源转型升级步伐的不断加快，燃气市场迎来了全面繁荣的良好局面，但与此同时市场多元化也使得行业竞争日趋激烈。企业经营环境出现了巨大变化，商业机会不断增加的同时，对企业的经营管理水平提出了更高要求。对燃气企业来说，要想获得健康稳定发展，增加市场份额，就要加强对全面预算管理工具的应用。通过全面预算管理，实现对有限资源的高效配置，对各项经济活动的事前筹划与事中控制，在管理全面覆盖、全员参与执行、全程动态监管的基础上，实现企业的年度预算目标和短期战略目标。可以说，全面预算管理是指导燃气企业发展与转型的关键工具。文章阐述燃气企业应用全面预算管理工具的意义，针对具体实践中存在的问题提出有效的优化策略。
在经济全球化趋势日渐明显的背景下，企业要积极优化财务管理模式，强化全面预算管理，以战略规划为指引，对未来的生产经营和财务管理活动进行全面预测。通过财务和非财务指标的结合，对预算执行过程进行动态监督和分析，及时为经营活动的调整提供依据，达到事前优化资源配置、事中保证执行质量、事后考核绩效成果的目的，从而帮助企业实现价值最大化的目标。
燃气企业应用全面预算管理的意义
从行业竞争角度分析
首先，上游石油企业对城市燃气行业的发展十分看好，纷纷进行市场扩张，管网开口的数量不断增多，积极为大用户供应燃气，使得燃气企业的市场占有率被大幅压缩。其次，城市天然气市场逐渐放开，LNG 气化站在建设效率方面具有显着优势，能够满足客户使用燃气的实际需求，使客户拥有了更多选择，会比较CNG 和LNG、PNG 在价格和服务方面的优势再确定燃气供应企业。近期国际天然气价格上涨，城镇燃气企业的采购成本大幅上涨，出现销售气价与采购气价倒挂的现象。最后，从民商工用气成本角度来说，传统电力消费、新能源光伏、生物质燃料给燃气应用带来了巨大的冲击，使得天然气市场被大量挤占。这些情况对燃气企业的经营管理产生了较大影响，要求企业通过全面预算管理工具的应用推动内部管理水平的提高。
从企业内部控制角度分析
作为企业内部控制体系的核心构成内容，全面预算管理是保证内部控制各项工作有效性的重要手段。预算管理不但发挥着重要支撑作用，而且在预算执行过程中可以帮助企业发现经营管理中的各种风险问题，持续优化内部治理结构，从而防控经营和财务风险问题，为内控效用的发挥提供保障。
从企业战略目标角度分析
全面预算管理工作的开展需要以战略规划和发展目标为基础，通过不断细化和分解量化为各个部门的工作目标，使预算执行和战略目标具有一致性。财务人员可以将战略规划细化为可操作、可执行、可考核的指标，通过高质量、高效率地执行，助力战略目标的实现。如果将企业战略规划看作一个大的目标，那么预算管理就是以权力、责任、利益为基础对目标的分解，是各个部门和不同层级员工的小目标，只有达成一个个小目标，才能实现企业大的战略目标。
燃气企业应用全面预算管理现状
存在预算编制松弛现象
一些燃气企业员工为了达成上级部门下发的预算目标，以获得良好的薪资待遇或职务晋升机会，在预算编制过程中人为进行预算指标的压缩，使得预算编制松弛问题严重。在营业收入方面，许多企业员工为了获得理想的考核成绩，会在预算编制时故意将经营收入的预计值压低。在编制期间费用时，一些部门会故意将其调高，使得预算资金账户冗余，造成企业资源浪费。
预算编制精细化程度较低
一些燃气企业只将年度预算指标分解和细化到各个基层单位或者职能部门，未将指标细化到各个作业岗位上，忽略了岗位工作性质的不同对成本控制的影响，未对各个业务部门的预算目标进行精细化管理。比如员工工资、设备检修、差旅费用等预算都由办公室负责归集，财务部门只负责对部门上报的预算进行汇总和整理，过于粗放的预算编制模式使得企业编制出的预算与实际生产经营活动脱节，增加了后续预算执行的难度。
预算管理考核体系不完善
一些燃气企业设置的预算管理考核评价指标过于单一，财务指标只包括营业收入、整体利润、期间费用等，非财务指标仅设置了管网销售气量。但是，企业发展过程中不能只关注利润和销售情况，视角过于单一会影响考核结果的公正性和科学性，无法为企业业务流程的优化、客户服务质量的提高、内部培训机制的完善提供依据，忽略非财务指标的设置必然会影响企业综合实力的提升。此外，一些燃气企业建立的预算考核指标体系不够全面，严重影响了战略目标的实现。
燃气企业有效应用全面预算管理的办法
优化全面预算编制体系
规范预算编制流程
首先，燃气公司要确保预算编制的合理性和可行性。企业要坚持上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，树立全局意识，对企业的年度预算进行整体规划，合理平衡部门和公司之间的利益，从而制定出科学可行的战略规划和发展目标，并保证其与部门预算之间的一致性。其次，各个部门要结合企业制定的有关制度和要求进行预算表格的绘制，保证企业数据口径、预算编制流程、数据计算方法的一致性。再次，企业编制预算，要保证数据的可靠性。企业在预算编制过程中要对内外部数据信息进行全面收集和分析，保证预算编制的全面性，从而为战略目标的实现提供保障。最后，企业明确预算管理目标以后，要将其下发到各个部门，采取自下而上的模式进行预算的审核和批复。企业要坚持上下结合的原则，从上到下严格落实企业经营理念和发展目标，各个预算主管部门要从下而上采取有效措施助力预算目标的实现，增强预算执行主体的责任意识，使企业所有员工积极参与预算管理工作，通过不断沟通和反馈，助力预算目标的实现。
约束业务预算编制
销售预算不仅是企业预算编制的基础数据，还是企业对日常销售活动进行协调和组织的依据。销售预算不仅可以帮助企业完成既定的销售计划，还能够帮助企业结合内外部变化对战略目标进行科学调整，从而助力战略目标的实现。在销售成本预算方面，企业要对往期数据进行比较和分析，对销售所需成本进行准确预算。在销售收入预算方面，企业要以市场容量和战略目标分析结果为基础，结合企业的往期数据，对可能出现的销售收入进行科学预测。同时，企业还要确定销售收入的具体范围，并以市场需求情况为依据对产品销售情况进行分析，结合具体销量情况确定销售收入是否与企业的战略目标相匹配。
期间费用预算的内容主要有销售预算、管理预算、财务预算三个方面，通常采用的预算编制方法包括零基预算、固定预算、增量预算等。要灵活选择预算管理人员，保证预算编制的准确性和可行性。在销售预算方面，企业要将战略规划和发展目标作为销售活动的指引，由于影响销售情况的因素较多，所以遇到政策方针或者经济环境发生重大变化时，企业要利用零基预算法，避免受到往期数据的影响。如果企业制定的战略规划是保持当前发展趋势，那么可以选择增量预算法。管理预算主要内容是员工的工资待遇。人力资源部门要以企业的战略规划和发展目标为基础，对各个部门的员工需求进行全面分析，制定科学合理的员工管理规划，包括预期工资、工资涨幅、社会保障等，结合上一阶段的工资情况按照一定的比例进行调整，从而获得工资支出预算。在财务预算方面，主要是进行利息净支出、手续费、汇兑净损失等费用预算的编制。
重视资本预算编制
燃气企业资本预算的内容主要包括固定资产投资、对外融资预算、股权投资预算三个方面，都是以公司制订的投资决策计划和年度短期投资计划为基础编制的。在筹资预算方面，企业要结合资金需求计划内的各项业务、债券发行、批准文件、借款余额等内容进行编制。在资本预算方面，由于资金支出的额度、营业收入、现金流量等都与企业的正常经营具有紧密的关联，所以企业要对各类风险进行全面梳理和科学分析，使预算申请部门按照规范化流程填写申报书，优先选择与企业中长期发展规划相匹配的项目。资本预算具有资金规模大、投资周期长、风险问题多等特点，因此，企业要将资本预算分为两个部分，包括新项目和待完成项目，相关人员要对新项目的可行性进行严格审核，对待完成项目进行动态监督，对项目的实际资金支出额度和具体进度进行核算，从而保证资本预算的合理性和准确性。
改进预算执行控制体系
改进预算执行审批流程
首先，为了保证以战略规划为指导方向的全面预算管理方案的高效落实，企业要建立规范化的预算执行流程，在下发预算以后，要求各个部门根据职责划分进行指标分解，具体安排到各个部门、环节、岗位。其次，各项预算费用在支出前都要经过规范化的审批流程，由办公室和财务部门负责明确具体的额度和用途，申请人需要对项目内容和支出清单进行详细解释，在获得部门负责人批准后提交给审批部门。再次，审批部门要通过规范化的流程对预算资金支出进行审批，业务部门要对支出的合理性进行判断，假如业务与部门工作或者长远发展没有紧密关联，可以直接否决支付申请。预算管理办公室在对费用支出进行审批时，要判断额度是否在预算范围内，避免无预算或者超预算问题的出现。最后，各个部门确定申请无误后，完成报销。在月底时，管理人员要与预算执行主体进行沟通，对预算执行情况进行动态监督和科学分析。
加强预算过程控制
企业要将预算管理过程中的经营活动与预算有效结合，实现全方位、全人员、全过程管理。一方面，预算过程控制应当坚持严肃性原则。企业各个层级和不同部门的工作人员要严格遵守企业的有关规定，对超预算和无预算支出拒绝审批。另一方面，要坚持可操作性原则。企业应当结合自身经营管理状况明确预算控制模式，选择与自身情况相匹配的控制方法，从而在不影响业务部门正常工作的基础上满足预算管理的具体要求。
规范预算调整
企业要根据实际情况选择预算调整模式，比如内外部环境出现阶段性变化，董事会和股东大会可以对整体目标进行改动，并采用自上而下的模式对预算需求和计划进行调整。假如在预算执行中出现突发问题，且符合预算调整要求，有关部门可以将申请书提交给预算管理委员会，采用自下而上的调整模式，具体内容包括情况说明、补救办法、具体效果、预算方案等。企业预算调整流程：部门负责人编写申请表，阐述调整的原因和内容，提交给管理人员进行审核；分管副总签字确认后将申请书上报给预算管理办公室；汇总报告草案后上交给预算管理委员会、股东会、董事会批准；下发到预算管理办公室进行留底保存，并根据有关意见进行调整报告的修改，下发给责任部门具体执行。
基于战略导向设计预算考评体系
设计考评体系
首先，企业要提高对预算考核评价工作的重视度，结合各个部门的实际情况选择合适的指标，对具体实施过程进行优化。其次，燃气企业预算评价的内容不仅包括执行部门的利润总额、成本数据、资产总额等具体指标，还应当包括财务预算支配能力等指标。再次，企业要根据考核结果与预算执行部门进行责任书的签订，结合企业实际情况对预算评价指标进行动态调整，根据结果对有关人员进行激励。最后，企业要以战略规划为导向，对全面预算体系进行优化，对预算编制、执行、调整、评价等过程进行动态监控，从而助力财务目标的实现。
引入平衡计分卡设置考核指标
企业要积极应用平衡计分卡，从财务、内部流程、客户、学习发展四个维度进行指标体系的设计，将绝对指标和相对指标、量化指标和定性指标、财务指标和非财务指标有效结合，将企业的预算考核工作与战略规划目标有效联系起来，不但可以对员工预算执行情况进行监督，还可以对实际发生与预算目标之间的偏差进行分析，使管理人员全面了解企业的经营状况，从而进行针对性调整。
设置激励机制
以战略为导向的预算考核评价不能将预算的超额完成作为唯一的标准对员工业绩进行评价，要认识到预算目标的实现容易受到战略规划执行进度的影响，过于注重预算可能会使企业预算执行过程中出现难以为继的情况。企业要建立科学完善的激励机制，将其与预算绩效评价结果对接，通过薪酬奖励、员工培训、岗位竞聘等方式对考核评价结果较好的员工进行奖励，鼓励员工严格落实以战略规划为导向的全面预算管理工作，使薪酬激励的作用得到充分发挥，为企业价值提升作出积极贡献。
面对激烈的市场竞争，建设科学完善的全面预算管理体系是企业经营管理的必然趋势，是企业提高自身综合实力的重要手段。实践中，燃气公司要积极转变预算管理理念，结合自身实际情况对预算编制、执行、分析、调整、考核等环节进行优化，建立健全与战略规划相匹配的全面预算管理机制，从而助力企业的健康可持续发展。
