冯志超／文
结合《2030年前碳达峰行动方案》，可以预知我国煤炭消费将于2025年达到峰值，约42亿吨。煤炭行业在快速发展的同时，也承担着减排重任。可以预测，煤炭行业在2031年至2040年，消费量会明显下滑；与此同时，行业前十市场份额将由23%提升至41%，行业呈头部集中趋势发展。在这一背景下，国家将加大对煤炭行业市场供给的调控力度，恢复理性供需，避免市场无序扩张，并倒逼小型煤矿企业退出市场。由此，我国大部分煤炭企业将面临较大挑战。煤炭企业要积极进行财务管理模式的转型升级，加强对信息技术的应用，实现数据信息的集中化和标准化处理，更好地整合和调配人才、资金、设备等，主动适应当下的市场和政策环境。文章阐述大数据背景下煤炭企业财务管理转型的必要性，并针对具体实践中面临的挑战提出有效的解决策略。
大数据 煤炭企业 财务管理 转型策略
煤炭行业是我国的基础支柱型产业，在国民经济发展中发挥着重要作用。随着市场改革不断推进和大数据时代的到来，煤炭企业业务类型不断拓展，矿区分布更加复杂，对企业的经营管理能力提出了新的挑战。财务数据支撑决策、信息工具融入流程成为企业财务管理模式转型升级的必然方向，因而煤炭企业要积极寻求科学合理的财务管理转型方法，加强对新系统和新技术的应用，通过对财务数据价值的挖掘，为企业发展提供内在动力。
大数据环境下煤炭行业发展现状与财务管理转型的必要性
煤炭行业发展现状
煤炭是我国的基础能源和重要工业原料，自新中国成立以来累计生产原煤已达到960亿吨。目前，我国煤炭大量用于发电、建材、化工和钢铁等行业，对于促进国家经济结构稳定发挥了重要作用。从市场供给规模来看，国家统计局相关数据显示，2001年至2020年，我国原煤产量整体呈上升趋势。受结构转型影响，2021年全国原煤产量为41.3亿吨，相较于2020年上涨5.7%，创下历史新高。从行业消费数据来看，近十年我国煤炭消费量稳定在40亿吨左右。据2021年数据，我国煤炭行业规上企业营收约32 897亿元，同比增长58.3%。结合以上数据，煤炭行业在现阶段呈现出从“去产能”“加速销售”向“绿色低碳”转型的趋势。尤其在“十四五”以后，《煤炭工业“十四五”高质量发展指导意见》将贯彻落实碳中和、碳达峰等战略，督促行业加强减排工作，通过引进新能源等方式实现煤炭清洁生产，健全商品煤的质量监管体系，建立以市场为导向的低碳技术。由此可以判断，煤炭行业当前的市场需求量扩增，加快产量与进口量是常态。但与此同时，煤炭行业正面临着结构性改革，新能源技术应用与绿色生产将成为煤炭企业市场竞争优势的重要组成部分。
面对发展现状，一方面，结构性调整和管理模式的转型升级是煤炭产业在“十四五”阶段的主要任务。绿色化转型主要是从高碳发展向低碳转变，实现污染到环保的转型，从而完成无害化排放和绿色应用的目标。煤炭企业在积极转型的基础上，要重点关注主营业务，解决产品同质化问题，建立竞争优势。而信息技术的应用可以帮助企业优化各种技术，是企业实现产业链空间拓展的有效路径。另一方面，煤炭开采属于危险性较高的行业，各个矿区条件存在较大差异，生产时需要加强对安全问题的关注。同时，煤炭企业经营涉及电力、化工等领域，容易受到政策变化的影响，天气、安全监管、环保等因素也会对煤炭企业的经营产生直接影响，环境保护的压力较大。信息技术的应用可以加强对煤炭开采、生产过程的动态监督，并有效控制安全成本，这对企业的安全生产和经营效益发挥着重要作用。
大数据背景下煤炭企业财务管理转型的必要性
一方面，财务管理是企业经营管理工作的核心内容，是企业战略规划成功落地的关键，但是随着煤炭企业内外部环境的变化，传统的财务管理模式已经无法适应企业的发展需求，要求企业更合理地对资源配置进行优化，从而提高自身价值。具体来说，传统的财务管理模式无法为决策制定提供支持，无法满足大数据时代对财务管理工作提出的要求，因此企业要改变财务核算管理模式，实现转型升级。同时，企业经营的国际化趋势对财务人员的专业能力提出了更高的要求，迫使他们向多元化复合型人才转型升级，通过拓展财务职能，能够帮助他们实现个人价值。另一方面，煤炭企业普遍经营规模较大，经营管理过程中会形成大量财务数据，如果采用传统的数据处理方式，数据价值则无法得到充分利用。随着大数据时代的到来，数据信息传递通道被打通，业务和财务数据能更好地串联起来，财务管理范围得以拓展，对此，企业要加强对信息技术的应用，深入挖掘数据信息的价值，从而更好地适应复杂的行业发展环境。
大数据环境下推动煤炭企业财务管理转型的策略
财务管理模式向财务共享服务中心转型
作为管控型财务模式的关键内容，财务共享中心能重新建构企业业务流程，对各类数据进行集中化和规范化处理，解决企业财务组织结构复杂、工作效率低下等问题，促进业务处理效率的提高。同时，财务共享中心通过数据价值的分析和工作流程的规范，纵向可以加强公司管理，横向可以实现业务范围的拓展，从而实现业务和财务的深度融合，为企业各类决策的制定提供支持。此外，财务管理模式的转型可以使财务管理流程向流水线式升级，促使企业调整业务结构，使财务人员的职能向管理和顾问转变，从而更好地为经营管理提供服务。
传统财务组织转型为管控式财务共享中心
煤炭企业在推动财务管理模式转型升级的过程中，需要调整组织结构。具体来说，财务组织结构负责人应当由区域公司负责人调整为集团公司管理人员，有效精简组织结构，减少管理层级，加快信息传递速度。财务共享中心的领导人是财务总监，直接向总经理负责，中心内应当设立资金管理组、会计核算组、运行维护组、内部控制组等。作为财务共享中心的分支机构，集团子公司财务部门的绩效考核由财务共享中心负责。为了推动财务共享中心的建设，煤炭企业要科学配置内部人员，设立专门的运行维护团队，对业务和财务的相关数据进行收集、汇总、分析和应用，从而为各类决策的制定提供依据。
设计财务共享中心模式建设规划
财务共享模式的建设主要分为三个阶段，分别是整体规划、设计实施、持续优化。首先，整体规划阶段。煤炭企业要结合自身实际情况展开财务共享中心的顶层设计，定义建设方法和经营模式，从战略层面实施业务规划，将风险性较低的业务纳入管理范围中。同时，企业要优化调整组织结构，合理调配人力资源，为系统建设提供支持。其次，设计实施阶段。企业要以设计规划为基础进行网上账目、业务运行操作、运营支持、资金管理、经营管理五个模块的搭建，并有效对接各个系统，实现会计核算和资金管理系统的整合，有效帮助企业提高财务管理工作效率。最后，持续优化阶段。企业要开展风险管理、绩效评估等工作，通过成本、效率、质量、满意度等指标评估共享中心的应用效果，对各个流程中的风险节点加强管控，从而提高财务工作的整体质量。
中心职能规划
在财务共享模式下，企业要对财务管理职能进行整体规划，其中，集团财务部门的主要职责是制定整体规划和浮渣年目标，根据各类数据分析结果为决策制定提供支持，为子公司财务管理制度的建设和优化提供指导。财务共享中心的职能是核算和稽查各类账目，制定财务管理工作标准，规范存档管理，将财务数据和制度落实情况反馈给管理层。子公司财务部门的职责是做好本单位的财务管理工作，接受集团总部的监督和管理，把控单位的经济事项，审核各类凭证和单据的真实性，履行报账职能，指导业务部门利用信息化系统填报各类信息，并利用专业知识对业务决策的可行性进行分析。
重构业务流程
一方面，制定业务流程标准。第一，业务标准。企业要对自身业务进行科学分析，制定匹配的规章制度，规范不同层级的审批流程，减少会计核算方法的差异，避免人为主观因素带来的影响。第二，企业经营管理中会形成资金流、信息流、实物流，应通过对业务流程的梳理和分析，建立科学化和标准化的业务流程，从而为财务共享模式的应用奠定基础。第三，企业要全面考量成本、效率、风险、责任人等因素，设计科学规范的业务流程，提高财务共享中心的运行效率。另一方面，构建财务共享模式的流程。第一，数据核算。主要负责处理企业各项业务，以满足财务工作的实际需求，完成会计账目核算和内部工作管理，具体业务包括账目记录、凭证处理、报表查询、结账处理等。第二，资金管理。具体业务包括资金账户管理、基础数据记录、企业资金结算、内外贷款处理、凭证票据管理等，可以将资金管理和业务管理有效结合，实现资金的集中管理。第三，供应链管理。实现原材料采购到售后服务整个业务过程的管理，进而实现各个系统的有效连接。第四，生产制造。主要是为企业提供生产计划制订、车间制造管理、成本核算体系构建等服务，帮助企业管理生产过程。
煤炭企业财务管理转型的保障措施
构建信息化管理文化
大数据时代，企业如果仅仅依靠过去的政策和地理优势，缺乏危机意识，而不及时应用最新的技术和理念，必然被市场所淘汰。因此，企业要积极建设信息化管理文化，提高决策层对其的重视程度，为大数据背景下财务管理模式的转型升级奠定基础。企业要鼓励所有员工积极参与到财务管理模式转型工作中，定期组织员工参加信息技术相关的理论知识和操作技术培训，将组织目标落实到不同层级、不同部门，使所有员工认识到自己岗位的具体工作任务，积极分享成功经验，从而营造健康和谐的转型环境。
保证经费稳定投入
财务共享中心的建设需要耗费大量的财力、物力、人力，且实际应用效果存在一定的不确定性。因此，企业要在事前对风险进行评估，在事后对绩效进行判断，确定财务共享中心建设的实际成本、收益时间、回报率等指标，明确共享中心的管理范围和发展方向，确保经费的稳定投入，从而提高共享中心应用的成熟度。企业要权衡财务共享中心的成本投入和预期收益，结合自身财务状况制订科学的计划，以免因决策失误带来经济损失，从而保证共享中心稳定运行。同时，系统应用需要投入大量的人才培养和系统维护费用，企业要提高对后期监督工作的重视度，保证财务共享模式效用的发挥。此外，企业要积极与专业软件公司合作，结合自身实际需求开发相关软件，安排专业的人员对系统进行维护和升级，从而在节约成本的前提下保证系统运行的安全和稳定。
加大力度培养信息化人才队伍
在大数据时代背景下，财务人员不但须具备专业的财务知识，还要了解数据分析、信息技术、经营管理等知识。为了满足财务共享模式应用的实际需求，企业要在内部实行专岗培养制度，提高财务人员的综合能力，推动内部人才体系的优化。同时，企业要积极引入金融、IT、数据分析等专业领域的人才，成立财务管理小组，为财务管理平台的搭建和财务共享模式的应用奠定基础，提高财务工作的战略地位，更好地为领导层制定决策提供支持。此外，企业要结合自身管理需求和发展状况，优化绩效考核办法，并将结果与薪资调整、职务晋升等挂钩，将员工的个人成长和企业的组织发展进行有效对接，从而提高企业整体的工作效率。
实时更新财务共享中心相关制度
首先，构建标准化制度。大数据时代，财务共享中心要收集分析各类数据，建立标准化的财务数据制度，统一各类数据，从而为数据分享、信息互通、网络互联奠定基础。同时，财务共享中心要统一业务处理标准，帮助企业提高财务数据的处理速度和应用质量，使其更真实地反映业务经营状况，更好地为运营管理工作提供支撑。其次，健全数据收集制度。企业要建立健全数据收集管理制度，整合分析数据信息的来源，明确数据收集的范围，与业务部门构建科学规范的数据衔接机制。最后，风险管理制度。企业要制定大数据保密和防窃制度，建设身份安全认证和访问机制，将责任和授权有效结合，加强对风险异常点日志的管理，及时处理入侵和误用问题，从而构建智能化的数据处理机制和标准化的流程，为财务共享中心的安全运行提供保障。
大数据技术的高速发展和普遍应用，为财务管理模式的转型升级提供了技术支持。面对竞争激烈的市场，煤炭企业要转变管理思维，积极建设财务共享中心，通过企业文化的建设、管理制度的优化、人才队伍的培养、经费投入的增加，推动财务管理模式的转型升级，从而更好地为企业的可持续发展提供助力。
