余维
摘 要：随着大数据、人工智能、移动互联网、云计算等新技术不断发展，经济社会数字化转型的全面开启，企业之间的竞争也日趋激烈。F集团需要财务人员妥善应对新产生的问题和风险，在业务决策时提供财务支持和风险提示，做好财务规划，降低风险。然而大部分财务人还是停留在传统的核算会计思维，“账房先生”正快速被“财务机器人”所取代。业财融合已是大势所趋，F集团对财务人员的要求也由会计核算逐渐转向参与到业务和管理决策当中。本文明确了业财融合的定义，F集团实施业财融合的背景，业财融合主要面临的困难、业财融合期望达到的目标和相关措施。现实管理中，F集团正不断优化完善企业业财融合模式，以提升精细化财务管理水平，从而促进企业的良好发展。
关键词：精细化管理;优化流程;业财融合;价值创造
一、什么是业财融合
业财融合，即将企业的业务工作和财务工作互相融合，实现资源整合，共同助力企业提质增效。业财融合是财务与业务的双向融合。财务了解业务，业务也要了解财务。
从业务方面来说，在业务经营的全过程，业务人员也需要学习相关财务知识，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为企业创造价值，控制和规避风险，减少损失，基于业务视角做出效益最大化的决策。
从财务方面来说，财务应该熟悉业务、拓展职能、丰富工作场景，特别是将财务管理前端移到业务前端，在业务决策时通过对数据的预测和分析，提供财务分析和风险提示;同时把握业务流程的关键控制点和潜在风险点，实施改进措施，强化对决策的牵制能力和对业务的监督能力，降低运营风险。
二、业财融合的研究背景
F集团现拥有15家一级子公司，2021年底该集团资产规模为960亿元，实现营业收入119亿元。随着集团公司规模的不断扩大，逐步出现了管理成本居高不下，对子公司的透明度和控制力弱化和经营灵活度降低等一系列问题。此外，集团公司的下属子公司行业跨度很大，业态较多，各个子公司间的财务信息化程度参差不齐，精细化管理程度不够，导致F集团管控困难。F集团正积极推进业财融合，不断推进流程优化、建立标准制度，在精细化管理中为企业创造价值。
三、业财融合面临的主要困难
传统管理模式下，企业各部门权责职能上相互独立，业务管理、财务管理通常由不同的部门负责，工作内容关联较少。在业财融合背景下，若将各部门进行密切关联，还面临各种困难。主要表现为：
1.业财融合的流程有待优化
业财融合模式需要各部门、各方面协调配合、信息共享、互联互通。F集团各子公司普遍呈现差异化、多元化的生长态势，推行统一的标准和流程可能会遇到障碍。例如部分子公司对同一业务流程在采购需求申请、招标定标、合同审批、完工量计量、发票挂账、实际付款等多个环节进行逐级审批，最终导致一个领导多次审批，同时整个业务流程因涉及不同部门职能，各部门需多次录入该业务基础信息，严重影响工作效率。如果能够打通这些流程，使数据信息一次录入，多次使用，整个流程就会变得非常顺畅简单。
2.财务与业务信息化系统融合度低
传统财务系统主要作用是为了财务核算服务的，其广度和宽度仅限于企业内部的进销存和生产等业务循环，对全价值的业务处理能力和实时经营数据的收集能力有限。目前F集团已经在信息化建设方面取得了一定的成果，并建立了各种业务管理系统，如PM工程管理系统、电力营销系统、地磅称重系统、管家婆系统等。但是由于各子公司业态较多，业务较复杂，经营周期长短不一，经营活动的上下游之间的协同也越来越复杂。例如，对F集团项目业务的全过程管理，包括执行过程的跟踪、计量、项目完工和结算审计、业务口径应收账款和账面应收账款的催收、项目实际毛利率与目标的偏差，项目实际垫资率与目标的差异等，仅通过一个系统无法很有效地跟踪全过程和全价值链的协同。
3.预算管理不够精细
预算是落实企业战略、指导企业运营的重要依据，只有规范前端业务行为，才能有效管理后端。F集团预算管理方面主要问题有：一是由于各子公司业务部门的预算责任意识不强，业务计划不详细，对财务数据的敏感性低，导致其预算指标设置不够科学;二是预算编制以财务预算为主，财务人员没有实时关注业务部门动态，无法准确预测企业经营发展情况，往往只能根据各部门申报的预算指标进行汇总，导致预算指标的准确性与实际状况的吻合度存在差距;三是预算差异分析不深入，不能及时发现问题和指导业务调整;四是预算考核目标不清晰、不明确，导致预算执行效果不佳，无法调动员工积极性等。
4.各子公司财务管理水平有待提高
各子公司财务管理水平发展不均衡难以真正推进T集团的全面协调发展。一是目前T集团产业进入飞速发展阶段，传统会计核算已无法满足精细化管理要求;二是庞大的组织机构增加了集团财务部的管理难度，各子公司财务人员在处理财务工作时，对总部的政策理解不同，政策落实差异较大。比如，子公司财务人员只会简单记账和出具财务报表，其他财务分析、资金计划、成本管控等几乎没有，只有当公司领导需要时才会临时整理编制;三是财务人员缺乏业财融合思维，能做出漂亮的表格，但分析不出数据背后存在的业务风险和问题，不知道如何深入参与业务、创造价值等。
5.“业财”复合型人才极度匮乏
业财融合机制已是国家战略选择，精通“业财”的复合型人才可谓“一将难求”。业财融合模式不仅打破了企业不同部门之间的数据壁垒，也对各部门之间的管理协同提出更高的要求。如财务人员其实掌握了很多企业资源，也懂得很多财务分析方法，制作了不少报表模板，但又不知道业务数据来源，不能对自己拿到的数据进行有效分析。同时在工作中会有很多业务人员可能受限于对财务知识的理解，对一些财务管理流程、规则不了解，没有主动意识进行成本分析与控制。对于业财融合模式下的业务、财务的协同合作来说，最重要的是培养一批具备良好的工作能力与学识素养、通晓多专业领域前沿知识的复合型人才。通过这些复合型人才帮助业务人员梳理工艺流程，研究定价策略，固化成财务数据，逐渐培养业务人员对财务知识的基础理解，以及对成本分析的常识等。
6.财务数据与业务数据不统一
在F集团运营过程中，经常发生财务数据与业务数据信息不同步、不统一情况。一是数据统计口径是不一致，如业务通常认为的“收入”是按照签订的合同来统计含税收入，但财务所讲的“收入”是按照会计准则规定要求确认的不含税收入。业务部门和财务部门各统计各的，谁也不服谁，影响企业正常的分析和纠错;二是数据统计不完整、不准确，如统计应收账款时，财务部门往往仅统计账面应收账款，对应收账款预计收回可能性、预计坏账情况、潜在应收账款、应收账款来源于哪个部门哪个业务员等不能提供可支撑应收账款管理的全面数据。而业务部门对应收账款管理意识不强，催收不及时，统计遗漏较多等也无法提供准确数据等。
7.部门间协作积极性不高
在F集团的内控管理体系中，业务部门与财务部门的职责分工相对割裂，财务部门与业务部门目标不一致，对其他部门的专业知识不够了解，遇到问题时各持立场容易产生隔阂。
四、业财融合的目标
基于业务流程及运营策略，运用财务技术手段帮助F集团实现有效率的资源配置和价值创造。具体表现为：经营绩效高增长：提高利润、经营现金流;投资项目高质量、项目管理高精度;整体运行低风险：控制不良资产率、资金风险等。同时通过业财融合促使集团及子公司财务人员工作转型方向，即由传统的会计核算向既懂财务又懂业务的复合型人才转变。
五、业财融合的主要措施
加强财务部门在价值创造、决策支持和企业业务战略方面的作用，建立同业务部门间的业务咨询伙伴关系，前提是必须坚持财务数据质量底线和财务风险预警底线。业财融合主要措施为：
1.优化前端业务流程，加强财务管控条线建设
在业财融合实践中，以业财融合机制与流程设计，标准再造为核心，建立独立、赋能、牵制导向的业财关系，有助于业务决策的科学性，也为后期的业务开展提供控制依据和标准。F集团主要措施有：
（1） 加强和完善集团及子公司内部制度建设，梳理财务部门与业务部门对各项业务的衔接点、需要相互配合的事项和相关工作要求，在业务部门与财务部门间建立标准化的流程体系，明确责任分工，确保流程的通畅，加强业财数据传递和公司经营层对部门间的监督和协调。
（2） 优化现有的财务核算流程和方法，确保各子公司间财务核算标准的统一，为发挥其决策支持和增值作用夯实根基，同时财务人员通过利润中心核算与板块精细化管理，延伸到业务管控关键点，用数据的形式体现整个价值创造过程和结果，而不是停留在业务表面上，形成业财融合常态化工作机制，从而实现业务与财务“1+1>2”。
（3） 建立业务与财务核算口径统一、规范的处理流程。一是先由财务部门牵头与业务部门细化、明确各个核算数据的统计口径，财务人员须从财务角度与业务人员达成一致：二是财务部门与业务部门协商一致后，在满足双方需求的基础上，把业务处理流程规范化、标准化，一方面业务数据可追溯，业务数据如果发生问题，可迅速确认责任部门和人员;另一方面对同一种大量、重复发生的业务，流程标准化，规划范，数据协同以后，集团的各级管理者能随时掌握业务运行动态和数据。
2.搭建业财融合信息化协作平台，支撑各板块业务高速发展
业财融合需要依赖统领全局和各个专业部门系统化的信息系统，对信息传递、数据挖掘、信息共享的要求较高。通过业务系统与财务系统的数据协同，提升财务部门与业务部门的运营效率。F集团主要措施有：
（1） 建设智能共享平台，将财务系统与各业务系统串联起来，使财务系统从财务深入到业务活动末梢。从合同招标、定标、签订、采购、供货等全供应链到开票、收付款流程全打通。使业务发生的同时，交易、订单、资金等信息同步至财务部门，完成数据记录。同时在签订各系统开发合同签订阶段，应明确系统接口要求，以便后续各系统衔接。
（2） 将价值链中的数据实时多口径地沉淀下来，进行数据发现和预警，场景分析赋能前端业务发展，提高财务的数据分析能力。通过业财融合信息化协作平台实现“纵向到底”和“横向到边”的业财全流程的拉通，从而加速企业数据价值挖掘及分析，实现财务职能的真正转型。
（3） 充分利用财务机器人进行基础财务操作，将标准化财务核算全部交由机器人处理，既可大大提高会计基础核算效率，又可将财务人员从基础会计核算中解放出来，实现从事后核算数据能力向实时经营数据赋能转型;
（4） 加强对业务部门的信息化协作平台培训。业务部门能够操作好业财一体化平台的前提条件是要能看得懂平台。加强对业务部门的信息化培训，尤其是对高级别的业务部门负责人的培训，让其了解系统功能、想要实现的目标、如何操作等。同时给业务部门灌输财务相关知识，让其有意识地参与经营管理，消除业财信息不对称。
3.积极参与全面预算，优化资源配置
预算编制的过程是经营模拟推演的过程，通过将企业战略进行解码，层层分解责任目标、下达给各部门和责任中心，从目标计划、执行控制、考核评价等方面建立的一套内部控制机制和管理方案。F集团主要措施有：
（1） 要让明白业务的人来制定计划，使预算编制阶段建立的业务逻辑更加符合实际，每个子公司要成立计划、预算小组，只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。
（2） 在制定预算的过程中，财务人员需要不断与各个部门沟通、协调、反馈和修正预算方案。
（3） 在预算执行过程中，积极发挥专业性和主动性，实时监督和反馈进度信息，运用职业判断，保障预算方案恰当执行，实现对滞后指标的结果控制。
（4） 在预算考核与评价环节，通过对预算目标的重新评估，对业绩进行客观评价，并反馈至下一个预算周期的指标确定和业务逻辑修正，形成管理倒逼机制。
（5） 搭建全面预算管理系统并实现与财务系统的实时交互，在确保业财数据的标准化的基础上，建立业务、预算和财务对话的统一语言，同时实现预算执行进度的实时掌握，以提高预算分析效率。
（6） 搭建业务和财务预测模型，将集团将长期目标和行动计划转换为预测模型，让预算中的每个数字都有业务场景可以说明。这些模型工具包括作业成本核算模型、产品业务效益分析模型、投资效益分析模型、客户价值评估模型等。在不同的经营、投资和筹资的预设条件下，模拟和分析单个公司的盈利、资产负债和现金流量的可能情况，以便集团领导能够站在整个产业链的视角审视集团所处的位置，从而实现产业链上下游间的有效协同，优化企业战略价值。
4.积极提高财务人员的综合业务水平
业财融合要求财务人员找准定位，既懂财务又懂业务，为业务提供专业的服务与支持。“懂财务”是财务人员的职场下限，没有本专业的精，就没有打开业务之门的“钥匙”。而“懂业务”才是真正能决定财务人员职场上限的因素。F集团主要措施有：
（1） 财务人员需提升自身专业能力，夯实会计核算基础工作，以专业知识支持和配合业财融合工作，同时积极提升财务人员发现问题、分析问题、解决问题的财务管理水平。
（2） 财务人员需不断学习和实践，深入了解业务状况，将眼界扩展至行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等，保持对业务数据的敏锐度，争取成为一个理解前端作战的业务部门的人。财务人员如果没有实践基础，不知道怎么采购，合同分包也不懂，仓库也不知道怎么管理，怎么协调指导业务？例如，为了更好地了解业务，一年周末有104天，财务人员可以抽20天-30天去现场，参加分包、采购等业务学习等。
（3） 财务人员对风险控制的思维需从合规向价值创造转移，不能简单地向业务部门说“不”，而是要在控制风险的情况下，站在业务角度考虑，灵活应对，给出解决方案，并且要坚持不懈地给业务部门沟通、交流，提高沟通效率等。
（4） 调整财务组织架构，设立财务BP岗位。财务人员应属于业务经营团队的一员。财务人员在经营团队中扮演的角色应该是业务分析师，能充分理解商业运行规则、商业模式、公司经营目标、公司经营政策，并将这些落笔于信息分析，然后将分析后的利息化为利剑，指导业务人员在战场上所向披靡。
（5） 制定岗位轮换制度，发挥不同财务人员的优势，使其在不同岗位实践中不断完善自身专业技能和管理技能，进而提高团队整体综合素质和可持续发展力。
5.做好业财沟通协调，在灵活机动中坚持原则
（1） 财务人员要做好支撑、填坑等多重角色。就是要在计划、组织、指挥、控制和预测等管理者的五大传统职能领域内，虽不能处处当专家，但样样都得搞清楚。在企业高质发展目标下更好的守住财务底线。让企业经营层产生真真切切的获得感，从而敢于把“后背”留给财务人员。
（2） 财务人员需做好沟通协调。在向经营者汇报或与业务同事沟通时，财务人需学会把专业的语言转化成通俗易懂的句子。因为财务提供报表的目的不是为了让别人明白财务的工作，而是为了分析、决策，为企业的管理提供决策依据，这样在与上级沟通的时候，才会受重视并且有效。
6.参与投资决策的全过程管理
财务部门应及时调整财务核算资源配置，深入某一新开展项目的日常运营分析，实现“嵌入式”的财务服务与管理，对项目进行全要素（业务指标、财务指标）地审视、分析与评估，给出业务发展建议，供公司领导决策，从而体现财务对业务全流程、全要素管控的价值所在。主要包括：
（1） 在投资战略规划时，财务人员需配合公司投资决策委员会分析该公司净资产收益率、资产负债率等指标，优化投资方案和投资规模。
（2） 在项目立项时，财务人员需配合业务部门对项目进行投资收益率、投资回收期等效益分析，并提供专业化的意见。
（3） 在项目建设过程中，财务人员需跟踪项目进度，积极争取低息项目专项贷，合理控制项目支付节点、及时对接项目经理辅助完成结算和项目财务决算等。
（4） 在资产建成投运后，对资产进行动态卡片化管理，对闲置资产及时梳理，帮助资产管理部门制订并实施资产盘活方案;进行折旧测算，核算项目收入及成本，促进已投运资产的相关营收定价策略。
（5） 在资产退出阶段，对整个项目的实际数据与预算数据进行整体对比分析，分析拟退出资产的保值增值情况，合理安排资产退出时机，优化资产结构，协助业务部门做好资产处置。可以为项目相关人员的绩效评价和绩效考核提供依据，同时，总结项目全周期管理中的经验教训，为新项目的开展提供有利借鉴经验。
六、结语
未来，业财融合思维将成为企业管理中人人都需要具备的一种基础能力。对F集团来说，目前业财融合思维还仅是财务部门的单方宣传和积极融向业务，但业务部门对业财融合思维几乎无感，业财融合仅在财务作业层的浅表层，而不是在企业核心价值层。笔者认为只有业务人员能够很好地运用业财一体化平台推送的财务数据做有意识的深入分析时，业务部门能够达到在各种场合，如会议、演讲等，将业财融合管理作为本部门业绩进行总结，并取得了实质性成绩或效果时，F集团业财融合才算取得了比较好的效果。
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