陈泽琳
摘 要：在数字技术飞速发展和外在环境中不确定因素日益增多的背景下，市场主体之间的竞争变得日益激烈。在企业可持续发展的过程中，全面预算管理是重要的内部管理制度，能实现对企业资源配置活动的事前规划、事中控制和事后评价。然而，在实践中，企业的全面预算管理制度还存在一系列弊端。本文阐述了全面预算管理的概念和特征，总结了企业全面预算管理中存在的问题，并从多个角度提出了对策。
关键词：企业；全面预算管理；内部管理
全面预算管理是对企业人力流、信息流、资金流的详细规划和安排，能够促进企业组织机构的调整、信息系统的建设，以及业务和财务的协调，能够提升企业的市场竞争能力。事实上，当前企业的全面预算管理还存在预算编制科学性不足、预算信息化建设水平滞后、对预算执行的控制力度不足等问题。因此，基于这种背景开展企业全面预算管理问题与对策研究具有十分重要的现实意义。
一、全面预算管理概述
1.全面预算管理的概念与特征
所谓全面预算管理是指市场主体基于战略目标，运用专业的财务工具对未来经营周期内的经营活动和财务成果进行全面预测与评估，以有效配置企业的各项财务资源和非财务资源，并实现对资源配置过程的有力监督与分析，推动企业改善内部管理制度而实施的重要活动。全面预算管理是一种具有较强可操作性的经济活动，是对战略和目标的具体化，是助力战略目标实现的有力工具。全面预算管理的内涵主要体现在两个方面。一方面，全面预算必须与企业的战略目标保持一致；另一方面，全面预算管理是量化的，并且能在实践中得到贯彻，是未来经营活动的依据。企业全面预算管理的特征主要体现在以下几个方面。
首先，全面性。与传统的预算管理模式相比，全面预算管理具有全面性特征。一方面，全面预算管理贯穿决策环节、实施环节和考核环节，融入企业的投资、融资和运营活动；另一方面，全面预算管理要求企业全员参与，举例来说，决策层需要制定全面预算管理的目标，财务部门需要实施全面预算日常管理，各责任部门则需要落实全面预算管理任务。
其次，综合性。全面管理不仅是一项综合性工程，同时体现在权利和义务的综合方面。全面预算管理委员会会根据各部门的工作特征赋予其全面预算管理的权利和应承担的义务，并且定期对义务的履行情况进行考核。
最后，体系性。全面预算管理是一个完整的体系，这突出体现在纵向和横向两个方面。就纵向体系而言，全面预算管理结合了预算的编制、实施、调整、分析和考核等多个环节，且各个环节紧密相连；就横向体系而言，全面预算管理的各个环节是相互影响的，需要一定的制度机制进行约束。
2.全面预算管理的职能
企业全面预算管理的职能主要体现在四个方面。
首先，企业可以通过设置预算指标，实现对整个经济活动的控制。预算指标为各个部门确定了经济活动的标准，避免了经营活动漫无目的，能够引导各个部门以最有效的方式实现预期目标。
其次，协调功能。在传统的财务管理模式中，各部门处在相互背离的状态，双方缺乏有效的沟通和协调。全面预算管理能有效扭转这种状态，充分发挥协调功能。举例来说，在预算编制环节企业需要协调生产部门和销售部门。销售部门需要根据生产部门的生产能力确定销售计划，而生产部门则需要依据销售部门的销售能力确定生产计划等。
再次，业绩考核功能。预算是企业经济活动的重要标准，也是衡量企业业绩的重要指标。企业通过设置全面预算指标能够评价各责任部门实际经济活动同目标的偏离情况，得出准确的考核结果，并以考核结果为依据对各部门实施奖励和惩罚。
最后，全面预算管理能推动企业的可持续发展。全面预算管理通过前瞻性控制能对投资、融资和运营活动需要的各种资源进行测算，并根据实际需要对测算量进行调整，这一过程能实现资金在企业内部的“调拨与划转”，实现对资源的精准分配，促进企业扩大再生产，保障企业可持续发展。
二、全面预算管理的原则
通常而言，全面预算管理的原则主要体现在以下几个方面。
首先，战略导向原则。围绕全面预算管理所实施的一切活动都必须围绕财务计划和业务计划来开展，并且要引导一切责任主体聚焦企业的财务战略和业务战略，关注绩效的达成。而且，企业全面预算管理的各个要素都需要根据企业战略的变化而进行调整。
其次，过程控制原则。全面预算管理是在一个经营周期内的完整流程，包括预算编制、预算执行、预算考核等。企业管理者应该对全面预算的各个环节进行有效控制，实现对各部门、各环节的协调与控制。
再次，融合性原则。全面预算管理必须立足业务，引入财务工具，融入企业运营的整个流程，并尽量实现业务和财务的一体化。
最后，权变性原则。全面预算管理必须坚持刚性约束和柔性管理的结合。在分解预算目标之后，各责任部门应该按照计划严格执行。同时，在预算编制环节，管理部门可以根据具体项目的不同和内部管理的需要灵活选择预算编制方法。
三、企业实施全面预算管理的重要性
首先，能够提升企业的内部控制水平。在市场竞争激烈的环境下，市场主体在可持续经营的过程中会遭到多种不确定因素的干扰，导致企业的风险水平提升。举例来说，在原材料采购环节，企业极有可能因为原材料价格的大幅上涨而带来成本上升的风险；在纳税申报环节，极有可能因为对税收政策解读得不够深刻而导致涉税风险的发生。如果企业能够引入全面预算管理制度，那么就能够实现对外在影响因素的充分收集、整理和分析，能提前做好规划，实现对风险因素的前瞻性控制，从而提升企业内控水平。
其次，能够提升企业的资金管理水平。资金是维持企业正常运行的“血液”，然而在实践中，部分企业对资金的管理处在一种混乱的状态，无法实现对资金流动的全流程控制。如果能引入全面预算管理制度，那么就能根据资金管理原则，细分资金管理目标，加强对资金预算执行过程的监督与考核，从而确保各部门能在资金预算额度的范围内履行职责，杜绝资金浪费的情况出现。可见，全面预算管理制度能够提升资金管理水平。
最后，能够提升企业的市场竞争能力。全面预算管理是针对企业全流程、全方位实施，并调动全体员工参与的预算管理活动，将企业的投资、融资和运营活动都纳入管理范围。举例来说，在投资项目可行性分析阶段，投资预算管理能采用科学的方法实现对项目投资收益的测算，从而帮助企业选择最优的投资方案。在成本管控环节，企业能够根据成本管控目标，细化成本管控任务，并督促各部门来完成，将成本控制在一定范围内。上述活动都提升了企业的经营收益，降低了运营成本，提高了市场竞争能力。
四、企业全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理意识不强
在实践中，企业对全面预算管理的认识不够深刻。这突出体现在两个方面：一方面，企业缺乏对全面预算管理的重视，缺少在全面预算管理建设方面的资源投入，如未能在决策层设置全面预算管理委员会，也未能在企业层面制定有关全面预算管理的制度文件；另一方面，各预算责任部门对全面预算管理存在思想误解，如业务部门单纯认为全面预算管理是财务部门的职责，不需要本部门的过多参与。除此之外，基层员工缺乏对全面预算管理的价值认同，无法在日常工作中做好预算数据的收集和整理工作。
2.业务与财务的融合程度不足
全面预算管理具有全员性的特征，需要其业务部门和财务部门的共同参与。但是在实践中，企业的业务部门和财务部门未能实现有效融合。一方面，财务部门并未设置专门的预算管理岗位，多是财务人员身兼数职，进行日常的预算管理活动。由于专业知识体系方面的局限，财务人员更加关注财务预算指标，缺乏系统性思维，无法充分发挥规划和协调的职能。另一方面，业务部门同样并未设置专门的预算管理岗位。部分业务人员缺乏专业的财务知识，对全面预算管理制度的理解还不深刻，容易出现预算编制方案和实际业务内容不相匹配的情况。总而言之，业务与财务未能充分融合制约了全面预算管理制度的实施。
3.全面预算管理信息化建设滞后
部分企业尚未建立智能化的全面预算管理系统，仍然采用手工的模式开展预算管理。一方面，各预算责任部门主要通过 Excel表格的方式编制部门预算，并在ERP系统上报和申请预算。财务人员在接收到各部门上交的预算之后会在ERP系统中进行审批。对于部门上报的预算，财务人员无法从其他信息系统中引用数据，对比预算数据的精准性，导致无法完成对部门预算数据的精准评估。另一方面，企业的全面预算管理系统与合同管理系统、会计核算系统、资金管理系统在数据口径和技术标准方面存在较大的差异，无法实现数据的有效联动。全面预算管理系统无法直接从其他系统中引用数据并自动生成预算报表。
4.无法实现对预算执行的全过程监管
预算执行是全面预算管理的核心环节。在实践中，企业无法实现对预算的全过程监管。首先，企业并未设置专门的监管部门，对各责任部门预算执行主要实施的是自我监管的方式，这种方式的监管力度不足。其次，在预算编制环节，各部门经常以历史时期的预算项目为依据进行预算编制，而财务部门却忽略了对预算项目合理性的评估和监管，导致企业的可避免费用项目长期存在。最后，预算分析的周期过长、频率较低，不利于财务部门的实时监管。部分企业以季度为单位要求各部门上报预算执行报告，通过季度报告，企业所发现的多是预算执行后存在的问题，无法进行前瞻性的管控。
5.缺乏完善的全面预算考核体系
完善的预算考核体系能实现对各部门预算执行情况的约束与激励。在实践中，企业的全面预算考核体系并不全面，一方面，企业设置的预算考核主要体现在财务层面，如利润总额、利润贡献度、利润增长率等，这种单一的考核指标容易诱发各个部门的短视行为，使其产生盲目追求利益的导向。另一方面，企业忽略了对绩效考核结果的应用，在得出各部门、各岗位的绩效考核结果之后，企业并未实施与之相匹配的激励制度，如对于考核结果为“差”的员工，企业未能开展严厉问责，仅批评教育了事。这种方式大大削弱了预算绩效考核的权威性和严肃性。
五、企业实施全面预算管理的对策
1.增强全面预算管理意识
企业必须增强全面预算管理的意识。首先，企业管理者应该认识到全面预算管理是重要的战略管理工具，并做好顶层设计，完善全面预算管理的组织体系，制定全面预算管理的制度文件。其次，企业应该在单位内部大力营造关于全面预算管理的文化氛围，定期组织召开面向全体员工的全面预算管理培训会议，以增强基层员工对全面预算管理的价值认同，在日常生活中做好预算数据的核算、汇总和储存工作。最后，财务部门作为全面预算管理的重要参与者，必须树立终身学习的意识，加紧学习全面预算管理的有关制度文件，并深刻认识自身在预算管理中的角色，增强全面预算管理责任感。
2.加强业务和财务的融合
加强业务和财务的融合是全面预算管理的重要基础，因此，企业必须在单位内部加大业务与财务的融合力度。首先，为了向财务部门提供更为精准的预算数据，业务部门必须详细记录原材料采购环节、产品生产环节和产品销售环节的基础数据。其次，为加深对业务环节的理解，财务部门应深入基层，充分理解责任部门各项经济业务的实质，并加强对业务人员的培训。再次，应该构建有效的沟通平台，企业应建立业务和财务部门定期沟通机制，鼓励双方相互协作，营造良好的预算管理氛围。最后，财务部门可以向业务部门派驻预算管理员，来实现对业务部门预算编制的指导和对预算执行的监督。
3.构建全面预算管理信息系统
企业必须构建完善的预算管理系统，实现对预算数据的实时收集、分析和处理，实现预算管理和控制一体化。首先，应该构建独立的全面预算管理系统，并且要统一该系统与会计核算系统、账务处理系统、资金管理系统、合同管理系统的技术标准和数据口径。预算管理系统能从其他系统中直接引入数据，自动生成预算报告。其次，全面预算管理系统应实现从预算编制、预算执行到预算考核的一体化，如业务部门可以通过预算管理系统直接编制并上报预算数据，而财务部门可以通过预算管理系统对业务部门上报的预算进行审核。最后，企业要加强信息安全机制建设。基于信息系统的固有风险，企业要在预算管理系统中嵌入防病毒和防木马软件，并合理设置相关人员的操作权限，实施数据库巡检制度，将系统风险控制在可接受范围内。
4.加强对全面预算管理的控制
一方面，企业应该完善全面预算管理的控制体系，该体系至少包括两个层面，即决策层和管理层。在决策层面，企业应成立全面预算管理委员会，该委员会负责统筹预算管理活动，确定预算管理目标，确定预算考核办法。在管理层面，企业可成立预算管理办公室，该办公室主要负责引导和控制各部门的预算执行活动。另一方面，企业应该完善单位和部门层面的预算执行分析。企业可以以月度为单位，要求各责任部门定期上传预算执行分析报告，就预算执行的完成率以及影响预算执行的原因进行总结。预算管理办公室可以对各责任部门的预算分析进行剖析，并提出整改意见。除此之外，对于业务部门的预算调整申请，财务部门必须立足实际实施细致评估，坚决杜绝不合理的预算申请。
5.健全预算管理的监督和考核机制
一方面，企业应加强内部审计机构的建设。企业应提高内部审计机构的独立性，加强对审计人员的培训，杜绝审计过程中的人情化操作。与此同时，企业还应该利用大数据技术开发信息技术审计平台，实现对预算执行过程的实时审计。另一方面，企业应完善预算考核指标体系。企业应根据行业性质以及战略规划的因素，构建全面的预算考核指标，如可以引入平衡计分卡的理念，建立由顾客、内部流程、财务、学习与成长四个方面组成的绩效考核体系。同时，企业还可以应用层次分析法，确定各考核指标的权重，并通过定量模型输出精准的考核结果。
六、结语
实施全面预算管理制度是提升企业管理水平、促进企业可持续发展的关键举措。全面预算管理能加强资金管理，提升内部控制水平和企业市场竞争能力。在实践中，企业在实施全面预算管理制度时还存在一系列问题，本文针对这些问题从多个角度提出了对策，期望能为企业全面预算管理制度的实施提供一定的参考和借鉴。
参考文献：
[1]范延群.现代服务型企业全面预算管理难点探讨[J].合作经济与科技，2022（14）：132-133.
[2]陈书文.企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[J].中国乡镇企业会计，2020（05）：36-37.
[3]赵恂.企业全面预算管理的现状及完善措施的思考[J].会计师，2017（08）：21-22.
[4]沈庆柄.企业全面预算管理的构建探究[J].中国商论，2017（06）：96-97.
[5]赵静.基于现代信息系统的物流企业全面预算管理[J].财会通讯，2016（23）：70-72.
