摘 要：随着社会的不断发展与进步，信息化的变革更深刻、更迅速、更普遍，它几乎涉及人类生活的所有方面，冲击着从经济结构、管理体制到生活习惯的各个领域。社会信息化发展的趋势，对人们的生活、工作、学习、辅助决策等起到很好的成效，各个企业为了在市场竞争中拥有一定的地位与份额，通过充分运用信息技术进行管理变革与运营机制体制重新构建。本文注重分析基于智能化背景的国有企业人力资源集团化管控体系构建，针对集团管控存在的突出问题，提出管控体系建设的思路和对策建议，以提升人力资源集团化管控体系管理水平，提高运营效率，促进企业集团做大做强。
关键词：智能化；人力资源管控体系；集团化
集团化人力资源管控是企业管理的重要组成部分，建立科学完善、规范合理、运转高效的依托信息系统的工作机制，有效推动集团化人力资源管控全面升级，加强全级次企业的人力资源规范治理。基于信息技术的应用，更加系统全面地建立以人才科技为支撑的智能管理体系，承担管控统筹、资源共享、服务保障等职能，为国有企业总部各部门及下属分、子公司提供系统化人力资源解决方案。依托数字化共享平台，标准化操作流程，提高人力资源管理效能，对于国有企业高质量发展与人才发展具有重要的意义。
一、企业集团化管控存在的问题
对于大型企业集团而言，如何根据组织层级、业务板块、分子公司规模、管理水平及业务经营特点等多种因素统筹设计集团化管控体系，实现管理权集中、经营权分层下放相适应的管理模式，同时确保业务流、管理流、信息流的清晰畅通，明确人力资源授权管理体系，对促进企业人力整体治理能力与运转效率提升至关重要。企业集团是以控股子公司方式从事集团资本的经营管理和运作，集团总部对子公司企业的管控面临如下几方面问题：
1.集团化管控制度不完善
人力资源规章制度是生产经营和劳动管理的共同行为规范，有利于保证经营的安全有效，使生产经营和各项活动规范化，提高经营效率，增强企业市场竞争力。根据国有企业集团组织层级、产业板块、各分子公司规模、管理水平等多种因素统筹设计集权－分权适度管理模式，通过改善流程关键控制节点优化授权体系，提高业务流程运转效率，解决组织管理实践中的责任虚化问题至关重要。
2.管理权责范围不清晰
集团总部对子公司人力资源的管控一方面是对于全资子公司管得太宽太死，集团总部对子公司的管理按照下属部门式层级管理，人力资源业务流程与事项均经由集团总部进行制定与审批，对于外省区域公司审批时间过长，环节过多，影响实际业务的开展效率，同时过多介入子公司日常基础人事管理，容易导致母子公司之间权责不清、效率低下，子公司对母公司容易形成路径依赖，影响经营效益。另一方面是对于非全资的子公司管得过松过散。针对非全资的子公司人力资源管控基本不参与，由子公司各自为政，针对业务能力不足的子公司，未能提供专业的支持，集团协同效应无法发挥。由于集团总部管控不到位，容易发生子公司偏离集团方向、人力资源管理混乱，人事风险不可控等问题。
3.人力资源流程不畅通
规范有序的管理流程，可以使企业各部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，能够充分调动员工的积极性和创造力，使企业统一协调、目标明确、团结高效。原有审批流程主要存在以下几方面问题：
权责主体不清：集团各级分、子公司责任意识、流程意识不统一。集团总部缺乏规范与业务流程；有些流程和业务未及时更新迭代，与实际脱节；对于流程意识不强的子公司，流于形式。
管理层级不清：对于全资子公司各项业务流程管控过细，没有进行分层分级细化，导致业务流程过于烦琐，效率较低，不利于业务发展；对于非全资子公司的管控基本流于形式，不能有效解决实际问题。
管理流程不清：业务模块审批环节较多，存在审批模糊、找不到审批人以及审批人不清晰等情况，不利于组织绩效提升。
管控推动不足：管控推动力量各企业程序不一，主要来自各企业与业务部门负责人的主观意识，同时由于流程管理人员不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统性培训。
4.人力资源团队能力良莠不齐
集团下属分、子公司位于不同的城市，团队规模从几十人到几百人，人力资源团队专业知识水平与业务能力参差不齐。
5.沟通机制不健全
集团总部未建立常态化的沟通机制，各分、子公司人力资源团队各自为战，内部管理工作很少与总部进行沟通反馈，集团总部对于分、子公司的管理流于形式，局限于月度、年度报表统计。
二、基于智能化背景的人力资源集团化管控构建策略
1.建立健全集团化管理制度
致力于优化企业经营格局，增强过程管控，提升管控水平，将最大的精力放在履约创效上，一切工作开展围绕生产和业务、服务生产和业务，系统化规划设计集团人力资源管理模式，推动集团人力资源管控全面升级，提升集团人力资源工作运作水平。
2.明确人力资源体系权责范围
总部人力资源部围绕企业战略部署与业务规划，以人才发展策略为依托，统筹企业全级次及经营单元人力资源的建设目标和组织规划，确保各项人力预测有效运行，主要包含：人力资源战略规划、人力资源政策制度制定、人力成本管控、组织架构与职能职责设置、人员配置管理等。
分、子公司人力资源部负责在集团总部统一的企业文化、战略规划和政策指导下，贯彻执行人力资源管理发展战略、管理体系、政策制度、管理流程，并结合属地的法律法规及人力资源特点，制定适宜的管理制度，经集团总部审批后予以实施。
3.梳理人力资源流程
根据企业组织层级、产业板块、各分、子公司规模、管理水平等多种因素统筹设计集权－分权适度管理模式，通过改善流程关键控制节点优化授权体系，提高业务流程运转效率，解决组织管理实践中的责任虚化问题。对人力资源各模块具体工作流程和要求进行梳理，进一步实现人力资源管理的规范化提升，提高人力资源管理效能，为企业运营提供制度、流程保障。
4.提升人力资源团队专业能力
建立健全人力资源日常管理机制，完善监督检查机制，统筹规划以员工个人的职业能力发展、技能提升为核心的学习发展计划，通过梳理政策法规、邀请专家专题授课、实战演练、业务研讨等方式持续提升人力资源团队专业技能，做好各分、子公司人力资源事项服务保障，培养员工的实战能力。
5.建立有效沟通机制
畅通日常工作沟通机制，通过群沟通、群分享等形式，有效组织各分、子公司人力资源团队开展座谈会、走访调研、小组讨论等，确保人力资源整体业务流程畅通无阻。持续完善畅通沟通机制，加强沟通频次，积极做好各分、子公司人力资源事项服务保障，确保各项工作有序开展。
三、智能化背景的人力资源集团化管控体系设计
1.集团化管理基本原则
（1） 统一性原则。各分、子公司人力资源管理规范从属于总部人力资源部的垂直管理与工作指导，实现人力资源的统一管理、统一思想、统一目标、统一行动，有效推动各项人事工作合法合规，并助力各经营单元组织及效能持续升级。
（2） 集中分层相结合原则。根据集团各分、子公司组织层级、业务板块、规模、管理水平及业务经营特点等多种因素统筹设计，实现管理权集中、经营权分层下放相适应的管理模式。
（3） 专业性管理原则。总部人力资源部进行统筹规划与制定人力资源专业职能规划与业务管理，组织开展各分、子公司人力资源管理专业知识、业务技能、专业素质的培训培养与提升工作，激发人力资源团队活力，推动人力资源建设高质量发展。
（4） 信息化建设服务共享原则。依托信息化、数字化共享平台，标准化操作流程，提高人力资源管理效能。
2.集团化管理设计思路
依托企业的信息化平台，将人力资源全级次全链条管理进行信息化体系构建，人力资源角色从功能事务型向分析决策型演进，积极推动三个转变：由职能型向价值创造型转变，由成本控制向人力资本增值转变，由指导与管控向赋能与发展转变，实现分层分级的人力共享服务平台建设。
通过深化以人力资源共享服务角色，更好地服务和支撑引领业务的发展。基于各需求部门特质提供定制化灵活高效的服务，实现员工自助服务，改善员工体验，提高员工满意度。从而实现数字到信息整合，为业务驱动提供决策依据。
主要体现在以下几方面：
（1） 统一渠道、提升体验
实现数字化、精细化的团队管理，通过具象化的故事形式，将数字化人力资源转型后可以带来的场景变化直观展示给管理者。
（2） 服务分级、问题分流
通过建立分级标准明确人力资源各业务模块流程层级，确立标准，通过业务模块分类，有效建立“集权有道、分权有序、行权有度”的信息化管理流程。
（3） 统一工单、跟踪管理
通过信息化实现集团组织架构统一管控，统一组织层级，支持组织快速调整，部门的快速新增和撤销；同时可以管理多种非正式的组织关系，包括项目组、兴趣小组、团体等虚拟组织；各业务模块流程工单做好信息系统规范与统一，有效实现全流程跟踪管理。
（4） 分类服务、有效支持
根据业务模块类型、人员职务类别、职级等多维度进行分类服务与权限设置，灵活满足各分、子公司各层级各业务流程的需求，并及时进行业务提醒，有效提供服务保障与业务支持。
（5） 后台联动、持续升级
通过后台运营管理及数据分析，为业务发展提供战略支持，与财务、税务系统集成，搭建薪税自动化一键报税平台，实现人员信息自动报送，专项附加数据自动获取，个税双向核对，自动报送等目标。精简申报流程，使人力资源部门员工从烦琐的事务性工作中得到解脱，推动人力资源数智化建设成果。
3.人力资源各业务模块规范管理
（1） 人力资源规划
总部人力资源部根据集团整体战略目标制定人力资源战略及目标。各分、子公司人力资源部门根据总部人力资源战略目标规划、结合所属分、子公司实际情况，制定各分、子公司人力资源规划、任务目标、重点项目等。
人力资源规划包括人力资源战略、人力资源政策制度、人力成本预算、组织架构与职能职责、人员配置相关事项。
（2） 招聘管理
整体招聘工作按照“集团统筹，分级落实”的原则实施。由总部人力资源部统筹与监督管理，各公司按制度要求与授权范围组织招聘实施与审批执行。主要包含：年度招聘计划、招聘实施、录用审批、试用期管理等。
（3） 薪酬福利管理
根据企业发展阶段和市场薪酬福利水平，持续健全薪酬分配机制，制定完善的薪酬管理制度，对薪酬制度执行效果进行研究分析，科学设置工资总额调控与经济效益联动的长效机制，有效落实降本增效。主要包含：薪酬调整、社保、公积金、福利、绩效考核、薪酬发放等相关程序管理。
（4） 用工管理
统筹用工规范与员工关系管理工作，协调处理劳资纠纷和劳动保护等；规范、监督、考察、辅导各分、子公司用工管理，促进用工结构更加优化、人员配置更加高效。主要包含：人事档案、录用、转正、异动、续签、离职、劳动争议等相关程序管理。
（5） 人事档案管理
为保证集团各分、子公司内员工人事档案的完整性、规范性、及时性，员工人事登记手续管理由员工劳动合同签署公司所属人力资源部门负责，每日完成所有资料归档与调整，每月进行档案资料清理，针对符合清理销毁规定的档案资料，需定期按规定进行文件的清理和销毁工作。
（6） 培训与开发管理
根据人力资源规划和员工发展需要，完善人才发展体制机制，在人才培养、规划成长、发展储备上形成一套全面的管理机制。推动企业文化传承与发展，统筹构建多元化人才晋升发展通道，通过师带徒、技能人员评级、组织专项培训与学习项目、梯队人才库建设等实现分、子公司关键人才的培养储备。主要包含：培训计划、培训方案、内训师管理、课程体系等相关程序管理。
（7） 人力资源报表管理
人力资源数据报告在企业的发展规划中发挥着重要的价值，是企业人才管理的重要依据，而基本的人事数据报表又是人力资源数据管理的基础。人力资源报表涵盖固定人力月报、季报、年报或不定期报表，涉及报表数据均需进行准确、及时整理填报，包括组织编制、人员信息、人员异动、薪酬福利、绩效考核、招聘培训、人才发展等关键数据指标的统计和分析。通过人力资源数据的全面收集与分析，从而形成人力资源分析报告，有效实现数据预警与系统监测，为企业发展经营决策提供数据支撑。
（8） 分子公司人力资源考核管理
各分、子公司人力资源负责人采取“双考核机制”重点围绕OKR、KPI关键绩效指标以及工作状态等进行综合评估，同时制定特殊加减分项与一票否决项，零容忍指标，形成上下联动、相互促进、相互协同、相互担当的共创共赢局面。
业务考核：由所属分、子公司按照绩效考核管理制度开展，重点围绕OKR、KPI关键绩效指标以及工作状态等进行综合评估，由分、子公司内部制定考核项目。
职能考核：重点围绕常规工作与统筹协调、专业决策力与合规管理、解决问题与责任担当、业绩贡献与结果导向、人力资源体系建设、总部任务与响应情况、工作总结与复盘分析、高效精准与推动执行、组织效能有效提升、抗压应变与积极进取等评价维度展开综合评估工作。
特殊加减分项：特殊加分项是指对人力资源全面管理工作中作出特殊贡献或创新行为的员工进行考核激励，如提出创新举措、品牌建设、文化建设、业务流程、工作改进等人力改进建议，被采纳并取得一定效果；特殊减分项是对出现警告/通报/处分、工作过失以及给企业造成负面影响或经济损失的员工进行惩罚，如违法/违规/违纪、舆论舆情、商业泄密、弄虚作假、营私舞弊等。
（9） 人力资源团队建设
人力资源体系要加强人才队伍建设，持续提升员工专业能力水平，组织各分、子公司人力资源团队开展专业赋能培训培养与业务技能提升工作，有效促进人力资源改革创新，激发团队活力和创造力，推动人力资源专业运营能力高质量发展。主要包含：监督检查机制、会议机制、沟通机制、团队建设以及人力资源专业提升管理等。
（10）共享服务平台建设
建立以云计算、AI、大数据为技术基础的企业智能化人力数字平台，实现涵盖所有员工企业内全生命周期的数字化人才管理，打造高度集成化的人力资源共享业务中心。逐步实现人力资源数据共享、员工信息库建设、人力报表分析、员工自助服务、薪酬福利数据核算等数字化、智能化共享服务，从而不断提高工作效率，降低运营成本，改善员工体验。
4.智能化集团管理的保障措施
（1） 理顺各级分、子公司关系，规范治理体系
根据集团的整体战略定位和各级分、子公司具体情况进行分类实施，集团化管理体系基于企业整体智能化信息系统平台的建设，结合公司实际和发展要求“一企一策”，采取灵活个性化的模式和路径。根据人力资源管理系统设置流程关键控制节点优化授权体系，提高业务流程运转效率，将各分、子公司分为“集中管理”“分层管理”两类。
“集中管理”类公司，原则上除日常化人力资源基础事务由属地人力资源人员经办、操作外，其他由集团总部统一管理。考虑外省分、子公司生产业务特性，进行层级结构授权管理模式。
“分层管理”类公司，在集团总部授权范围内的人力资源事项，各分、子公司自行管理、决策、属地人力资源人员经办、操作，集团总部人力资源部给予协助、监督；不在集团总部授权范围内的人力资源事项，由集团总部统一管理。
（2） 加强全集团对人力资源智能化的重视与投入
集团在智能化背景下人力资源管理建设中，集团管理层要高度重视此项变革，同时做好全体员工的思想动员工作，促使智能化背景下企业人力资源管理能够稳步落实到企业中。要加大对企业人力资源部门管理上资金的投入，以及做好信息化设施与人员分配工作，有效宣传智能化人力资源管理的优势与存在的便利，使企业员工能够正视智能化背景下的人力资源管理，从而构建集团化人力资源管理模式，使企业在未来的发展中能够走得更长远。
（3） 明确功能定位和权责清单
根据企业法人治理结构与各业务板块实际经营管理需求，结合各岗位层级管理划分，对授权责任人审批权限进行梳理，从而有效保障人事管理各项流程审批的有序开展。规范全级次人力资源相关事项的专业性审核管控，各层级部门按授权审批规范承担相关事项的提报、审核、审批、备案等职责。人力资源部依权限审批规范和专业指导规则及时作出审批决定，对涉及的有关人力问题承担解释权、修订权、监督权，并指导实施。
（4） 集团人力资源日常管理机制
随着社会的不断发展与创新，信息技术快速发展，企业需不断加强集团对全级次人力资源管理部门新技术的使用与更新培训，人力资源管理部门应与时俱进，有效掌握智能化信息系统的使用，并为分、子公司人员提供辅导与问题解决，从而提高智能化人力资源管理信息系统的有效推广与实际应用的管理效能。为了企业能够顺利开展集团化人力资源管理模式，人力管理部门的员工不仅应具有专业素质与专业的管理技能，还应具备信息系统的使用能力，从而提高企业人力资源管理部门工作人员的工作效率与工作质量。因此，企业应注重企业人力资源管理部门员工的信息化培训工作，以及人力资源管理部门员工原有的知识基础与经验，对他们进行IT能力的培训，有效保障智能化背景下集团人力资源管理的有效实施。
四、结语
随着互联网、大数据等新一代数字化技术与实体经济的广泛融合，数字经济成为世界经济的主流发展模式，中国的数字经济规模也在持续增加。企业以积极心态拥抱“新时代、新技术、新经济”，通过构建多元化、敏捷化的整体解决方案，实现人力资源集团化的全流程管理与一体化人才管理，建立持续的人才供应链，坚持营造识才爱才敬才用才的环境。因此，企业要想在市场竞争中占据一席之地，就应该使用信息科技技术不断改革与更新企业内部管理，使企业能够具有精准的人力资源管理系统，促使企业未来的发展更加长远。
参考文献：
[1]王振.国有企业集团管控体系构建思路与建议[J].财经界，2020（2）：84.
[2]吕雅静.信息化背景下企业精准人力资源管理模式的构建思路[J].全国流通经济，2017（35）：44-45.
作者简介：刘芳（1982.07— ），女，汉族，河北省廊坊市人，硕士研究生，中级经济师，主要研究方向：人力资源管理。
