■王玉静 润佳物业服务（沈阳）有限公司
虽然国有企业特别是国有大中型企业在国民经济中始终处于核心地位，但在经济全球化的形势下，我国国有企业正面临着来自国内外企业日益激烈的竞争。在发展过程中，国有企业应该积极利用并购，调动资源，实现繁荣发展目标。但是，企业并购后的财务整合往往没有得到足够的重视，在新阶段，应该积极关注企业并购后的财务整合问题，并寻求相应的解决方案，以促进并购后国企整合目标的实现。
一、相关概念分析
并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。一般来说，有三种形式的并购，即股票收购、收购和新的合并。但是，合并后的企业并不是两个企业的简单组合，无论是在组织结构上，还是在管理上，合并后的企业都会发生较大的变化。尤其是企业财务制度的不同，会导致财务工作开展的难度增加。企业需要通过结构优化、业务拓展，以及组建更加完整的生态链等方式，全力突破当下发展的困境，形成新的发展优势，通过科学分配资源，提升自身的竞争力。在并购过程中，要通过优化和提高核心企业竞争力，系统有效地整合战略与管理、财务等，为核心企业创造更多的机会，形成更多的交易。而财务整合是有效控制并购的最佳手段，对财务进行有效整合，保障并购后企业财务工作的规范发展，这对并购的成功有很大的影响。
二、财务整合现状分析
1.控股企业缺乏对财务整合系统的全面认识
在国有企业并购的过程中，一些企业没有意识到财务整合对企业发展的影响，并且未能形成有效的控制机制。企业通常在并购前对目标进行详细分析，在并购领域进行了各种形式的相关准备，虽然已经制订了计划，但一系列整合努力没有得到考虑，并购后采取的许多措施，尤其是金融整合没有得到有效实施，问题没有得到有效和有针对性的解决，对金融一体化进程缺乏监督。这是国有企业合并后财务整合失败的主要原因。财务委托按合并日进行管理，委托人将对财务受托人负责，如相关资产负债表，它涉及的资产和负债已经转为发票，信托企业有义务在历史遗产问题上保护和提高资产价值，委托人有义务配合受托人解决存在的问题，合理完成协议的签署工作，对财务进行整合。但是，由于不考虑财务整合过程中可能涉及的其他工作内容，如财务目标、会计和组织结构、财务管理体系、会计政策和会计制度、存货、现金流量、内部控制，只是单纯地将财务数据整合到一起，最终导致金融体系不完善，财务整合工作不能得到深入落实。
2.管理权与股权相分离
在国有企业并购的过程中，财务整合还面临着一个问题，即管理权与股权相分离，财务合并导致企业财务管理目标不协调，不利于对子公司的财务控制，对控股企业的市场发展不利，导致股东之间发生纠纷。通过对不同的国企并购案例进行具体分析，能够明确国有企业并购的主要动因，包括发挥协同效应，从经营、管理、财务三个方面实现并购后企业的全面优化，促进企业核心竞争力的提升，并通过并购效应改变产业分散、不良竞争等情况，改善产能过剩的情况。通过内部整体调整，提升集团核心竞争力。但是在管理权与股权相分离的情况下，可能导致管理者对财务整合的侧重点与股东对财务整合的关注点不一致，管理者在进行财务整合的过程中，更关注财务信息的整合、管理的整合，并以财务整合确保母公司能够全面掌握子公司情况，但是这也会造成母公司在财务处理上处于主导地位，“三会”作用不能得到充分发挥，从而部分事项会引起股东的不满，形成内部矛盾。
3.控股企业财务整合重管控轻法治
在国有企业并购下的财务整合工作开展的过程中，企业会通过并购行为，按照税法政策以及会计政策对并购后企业进行整合，以实现合理避税并降低经营成本的目的。通过开展财务整合工作，了解并购企业的资金流管理情况，结合新发展需求，形成新的财务管理流程，从而实现资金流的规范管理。在并购企业中，以流动比率作为指标对股份偿还能力进行分析能够发现，企业被合并后，被合并企业股份流动比率会逐渐上升，股份偿还能力也会有所上升，而资产负债率会逐步下降，并购企业整体财务情况将得到优化并逐渐好转。但是在整合企业中，往往存在更重视管控、对法制重视程度不足的情况，即以效益最大化、资源配置合理化为主要目标，开展财务整合工作。但是企业一体化还必须与建立企业法治相结合，按照《公司法》进行构建。实际上，国有企业的并购导致了三重并购、由于母公司与子公司之间的层级关系、合并前的监管权或控股机构，以及并购的控制地位使其在管理决策中处于更有利的地位，内部矛盾制约着财务决策造成企业管理和经营效率低下，这可能会影响到企业并购效果。
4.财务整合下管理机制不完善
国有企业合并之后，通过财务整合会促使资源配置效率显着提升，管理费用也会相应减少，从成本方面显示出财务整合的优势。合并企业在财务整合的过程中，通过对管理机构进行简化，对部门进行合并，能够有效实现资源的重整，销售费用率等关键费用率指标将有所下降，财务整合通过减少重复性销售支出，达到了降低销售费用率的效果。部分财务工作能够实现流程化，进一步实现了财务工作的优化。但是当前，许多合并企业中还存在管理机制不完善的情况，在组织机构上存在一定的问题，合理的组织结构对企业并购后的财务管理活动具有重要作用，实际上，这也是为实现组织战略目标而进行的集体分工。而组织结构不完整，会导致决策层、执行层和监督层管理不一致，如在决策与执行方面，可能存在权责重复的问题，董事长、总经理身兼数职，权责划分不明确等，导致在遇到问题时，一旦不同领导的侧重点不一致，就会增加问题处理的复杂性。而再出现问题时，也会导致部门以及领导推卸责任。这种情况通常是由于合并前不同企业的组织结构不同造成的，在合并后如果不能对结构进行调整，就会对后续工作造成严重影响。缺乏明确的财务组织结构使得管理职能与公平职能分离，导致管理的二元性和责任的不确定性，导致财务活动的高重复性和低效率。
5.存量资产管理效率偏低
在国有企业并购的财务整合上，存在的重要难题就是对被并购企业“历史遗留”问题的处置，包括存量资产、不良资产的处理等，以及以往开展的投资活动清理、债券管理等。但是在进行财务整合的过程中，受到被合并企业以往存量资产的处理模式的影响，在进行处理时，部分企业仅按照自身存量处理方式等开展相应的工作，造成提出的方案缺乏系统性，不能综合考虑被并购企业的实际情况，最终导致了资产闲置、资产盘活困难等问题，而这些不良债券与投资的处置是资产整合必须进行处理的环节，只有对这些“遗留问题”进行合理的处置，才能提高资产运营效率。但是当前，许多国有企业并购后，存量资产的管理效率都较低，由于不能快速对这些问题进行有效的处理，造成合并企业出现存量资产过剩、资源利用不充分、盘活效率低等一系列问题。
三、财务整合策略探析
1.明确企业并购财务整合的意义
国有企业并购背景下，财务整合的目的是发挥整合效应，确保利润增长，促进企业可持续发展。因此，企业管理层应重视并购后的财务整合。为了完成整合工作，必须成立金融整合专员，明确专员的职责和权限，在整合过程中，要采用简化、合理化、系统化、信息化的金融运作策略促进整合的顺利进行。国有企业并购之后，需要开展存量资产整合工作，整合的重点需要包括有形资产、无形资产。管理层需要意识到财务整合对于合并企业发展的重要意义，综合分析我国企业并购的实例能够发现，并购不仅能够促使企业发挥规模经济优势，促使企业自身形成更加完整的产业链，而且对于减少产业分散造成的不良竞争、实现对资源的合理分配等都具有重要作用，但是财务整合是这些作用能够得到充分发挥的前提，一旦财务整合工作不能有效地进行，企业合并后就可能面对“乱账、坏账”问题，难以直观了解“合并效应”，了解合并对自身的影响，而通过财务整合，能够促使企业清晰详细地了解合并企业的情况，以及合并后企业的财务情况，从而结合实际情况，对下一步的发展决策进行科学规划。
2.强化企业并购后控股企业管理权与股权的融合
为兼顾股东利益，保障对并购后企业的有效管控，需要强化企业并购后控股企业管理权与股权的融合。首先，并购企业需要加强对被并购企业的财务管控，全面盘点被并购企业的财务情况，结合并购战略的最终目标，对自身的管理方案进行调整，确保方案能够解决并购后企业面临的管理问题，并保障股东的权益。合并企业需要完善法人治理结构，完善管理制度，制定全新的各企业发展战略，在财务整合上，结合先进财务管理办法，形成完整的财务管理制度。充分结合国家的法律制度规定，明确合并企业需要注意的法律问题，避免引发法律风险。其次，需要提高财务工作质量，对财务人员进行培训，提升财务人员的专业技能、法律意识、职业素养，确保财务整合工作能够规范高效地开展。由于我国的并购多为股权收购，形式包括独资、控股和参股，是继并购之后最快的企业行政整合，因此通常由于管理权的转移而终止，如果不进一步整合其子公司，往往会导致其子公司管理混乱。这严重制约了企业并购双赢目标的实现，因此，国有企业在合并后应制定中短期战略管理方案，使全体股东充分确认和行使其股权，引入现代化激励办法，充分激活财务部门进行财务整合的积极性，从而以企业战略目标为核心，不断促进管理权与股权的融合。
3.在财务整合中重视国家法律法规
企业监管应以法治为指导，包括《公司法》、公司章程、公司监管框架等。企业并购后，国有企业普遍实行集团控制，在集团管控的过程中，重点包括两个方面；一方面是集团层面的监管规定；另一方面是组织结构的优化与调整。在监管规定方面，需要以监管为手段，以监管制度的细化为方法，对集团的财务工作进行管理。集团应成立独立的监管部门，通过有针对性的监管，以及与内部审计等工作相互配合，确保财务整合按照国家法律规范进行，确保财务人员能够规范自身的行为。在组织结构优化方面，需要结合国家关于集团的有关规则，对合并后的企业组织结构进行进一步细化，确保各层级形成清晰的权责关系，各项工作的开展形成规范的审批程序。集团可通过成立专门的结构优化小组，结合法律框架，培养管理人才，并定期组织内部审计纠正错误，以保障合并后企业的运行效果。
4.以财务整合促进组织结构优化调整
从财务角度发现整合后企业组织结构存在的问题，通过对比被合并企业的会计科目、财务工作部署等，逐步了解被合并企业的组织结构，发现当前整合后企业的组织结构优化调整要点。组织结构的优化是以管理流程的优化为基础的，而管理流程的优化有赖于建立高效的内部控制体系。随着业务活动的增长和变化，需要持续对组织结构进行改进。具体需要从协助制定子公司管理政策和制度并确保其有效履行职能、促进企业监管的组织与协调、提高制度执行力、保障资源整合的科学性以提升子公司运营效益等方面进行。需要以集团整体制度与发展战略为核心，协助子公司对管理制度进行完善，形成一致的会计科目，通过统一财务各项工作，形成规范统一的财务处理模式。通过对组织结构进行优化调整，保障权责明确，通过制定处罚条例、激励制度等，提高制度执行力，通过财务整合，制定资金盘活策略、负债问题处理策略等，提高子公司运营效益。并对岗位等进行合理调整，确保人尽其才，确保岗位设置符合市场需求，能够为客户提供更好、更全面的服务。
5.增强企业并购后控股企业存量资产的整合
在财务整合中，要结合存量资产等一系列问题，制定库存整合办法，发现现金流失衡问题，了解被并购企业的资源配置特点，细致了解存量资产的现状，以及存在的如不良投资、负债等问题，从而有针对性地制定解决策略。合并后企业可通过提升资产评估质量等手段保障库存整合工作的高效开展，选择外部独立于并购企业与被并购企业的资产评估机构，细致全面地了解被并购企业财务情况，通过专业评估，确保资产评估的公平公正。在遵循评估原则的前提下，确保评估结果的准确性。而在并购企业中，并购后相当数量的低效资产可以在不同部门使用，而处于同一行业不同发展阶段的企业可以相互监督集团内未使用的资产，积极有效地解决低效资产问题，从而为被合并企业注入新动力，确保集团内所有资产的流动。在企业资产整合方面，金融业应通过分析承担企业资产的全部控制权，从而实现跨部门高效沟通，实现对闲置资产的科学配置，以及对存在问题的快速处理。
四、结语
综上所述，企业合并后，财务整合涉及企业财务管理的各个方面。为了使企业管理层能够结合企业的条件确定财务整合的目标，需要确保及时、科学地开展财务整合工作，并建立相关的系统规划组织单位，组织协调财务整合工作，实现企业经营管理的统一，从而最大限度地提高企业并购后的整合和协同程度，确保并购后企业的健康可持续发展。
