窦 焱 ,雷 寒 ,杨 竹 ,刘建瑛
(重庆医科大学人事处 400016)
在基层学术组织改革中促进教学科研型医科大学特色发展＊
窦 焱 ,雷 寒 ,杨 竹 ,刘建瑛△
(重庆医科大学人事处 400016)
“大学基层学术组织”是指大学纵向组织结构中直接承担教学、研究、咨询服务职能的最低层次的正式组织[1]。新中国成立以来很长一段时间内,国内大学的学术组织一直沿用苏联模式,即“学校-院(系)-教研室”结构,教研室是基层教学组织细胞[2]。进入21世纪,国内的高等教育发生了巨大的变化,大学早已突破了传播知识、发展知识的传统功能,而具有人才培养、科学研究、社会服务等多元功能[3]。随着大学功能的不断扩展,国内大学,特别是“985”等研究型大学在基层学术组织改革上先行先试,建立了形式多样、功能各异的教学科研组织,如科技创新平台、研究所、研究中心(研究室)等。这些变革为研究型大学承担国家重大科研任务、培养高水平创新人才、服务社会发展起到了重要支撑作用。与之相比,从教学科研型大学视角研究和实践基层学术组织变革的较少。因此,探讨教学科研型大学基层学术组织的特性,构建高效、动态、充满活力的大学“细胞”,对于教学科研型大学的发展具有时代意义和应用价值。
1 改革前学校基层学术组织的状况
作为一所由地方政府为管理主体的普通本科高校,重庆医科大学同国内多数教学科研型大学一样,学术组织结构较为单一,自1956年建校以来至本世纪初,一直沿袭校-院(系)-教研室直线制式结构,教研室为主要的基层学术组织。具体表现在以下几方面:(1)教研室设置以课程为依据,强化学科专业,条块分工,学生被局限在专业的小圈子内,视野不开阔,科研素质欠缺;(2)教研室内部教学、科研分离,教师不能结合教学和人才培养进行科学研究,教学的学术性、创新性难以体现;学生不能渗透到教师的科研活动中去,实践能力、动手能力和创新思维难以得到训练;(3)教研室主要承担教学任务,科研只是教师自己的个体行为,是分散的小作坊式的研究,难以承接重要项目,不能形成联合攻关的创新团队;(4)院系、教研室之间,壁垒森严,学科所有制、人员所有制、资源所有制,人、财、物难以共享,效益低下。
2 基层学术组织改革的必要性
随着科学技术尤其是医学生命科学技术的迅速发展,新学科不断涌现,学科之间的界限越来越模糊,多学科的交叉、渗透、融合已成为当前生命科学发展的重要特征之一。
作为一所地方教学科研型大学,重庆医科大学努力探索基层学术组织改革,通过改革促进教学科研的协调、促进学科的交叉融合和重点研究领域的发展,凸显学校特色[4]。在这种情况下,原有直线型的“科层制”管理模式[5],以教研室为基本类型的基层学术组织形式,小而分散的科研模式,狭隘的院系、教研室管理权限以及人财物壁垒,割裂了学科之间、教研之间的联系,制约了人才培养、科学研究和服务地方卫生事业发展;成为学校建设教学科研并重、建设国内高水平特色医科大学的桎梏。
3 基层学术组织改革的实践与思考
3.1 整合资源,建立跨学科、跨教研室、跨院系的教学科研共享平台 打破传统的院系、教研室管理壁垒,进行设备和场地资源整合,建设校级、院级科研教学平台。学校依托国家重点学科共建重点实验室、国家工程研究中心,集中各院系所有的大型科研仪器设备成立校级研究平台——生命科学研究院,提升学校承接重大科研项目、进行科技创新的实力;依托实验教学任务较多且成熟的院系,建立校级实验教学管理中心,将各院系实验教学仪器和实验教学技术人员归口中心管理,加强学生实践能力和创新能力的培养。与此同时,在条件成熟的院系,将教研室原有的教学科研功能剥离,集中院系科研仪器资源,成立研究中心和研究室,建立与教研室并行的科研组织“细胞”。此改革,避免了原有体制所带来的行政色彩太浓、单位壁垒、资源分散、功能单一等弊端,使基层学术组织成为学校、院系科学研究、人才培养、学科建设、社会服务的真正载体[3]。
3.2 凝练学科方向,建设创新团队,培养创新人才 打破原有单打独斗、小作坊式的科学研究方式,实行团队作战。在生命科学研究院和各研究中心(研究室),实行院长(主任)召集下的团队首席带头人负责制(p rincip le investigato r,PI),每位 PI可在校内外招聘志趣相投、学科交叉互补的人员组成研究小组,各研究小组具有稳定的科学研究方向和扎实的研究基础,由各研究小组聚集的学术团队是学校进行联合科技攻关、迅速提升学校的办学实力和地位的主力军。在加强科学研究的同时,学校把科技创新和人才培养有机结合,要求进入研究院、研究中心(研究室)的人员都必须承担一定的教学工作,对学生进行科研素质教育,开阔学生的学术视野,丰富学生的知识结构,实现以科研促进教学,培养医学创新人才。
3.3 打破人才壁垒,建立自由组合、能进能出的新型用人机制改革基层学术组织,实行学科交叉融合,打造创新团队,必须要有灵活的用人机制相配套,学校对进入研究平台的人员,实行人事关系保留在院系,工作可以在各平台之间自由选择。这样,就打破了人才壁垒,有利于人才资源的优化配置,加强了人员的流动性[6]。在这种新机制下,各研究平台在研究生培养、学科建设、科研业务、人员聘任等方面与所在院系相对独立,但院系是研究平台人事、人才培养、教学与科研等的重要依托和支撑,因此,研究平台与院系在总体上又保持着密切的联系。此机制实现了人员在行政与学科归属上适当分离,稳定学科发展,弱化行政隶属,疏通人员流动渠道,保证研究平台研究力量的新陈代谢,打破了传统管理体制下的人员单位所有制、学科所有制,促进了教学与科研的有机结合和共同发展。
3.4 建立特区,推动“教授治学、学术自由”的现代大学制度建设 学校重点建设的生命科学研究院不仅是学校科技创新的平台,也是制度创新的基地。按照学校要求,在生命科学研究院,建立了“教授治学、学术民主、学术自由”的决策管理机制,成立了由校内外有影响的专家组成的学术委员会。学术委员会负责规划和审议科学研究目标和重点创新方向;审议重大学术活动;审议年度工作计划和年度研究报告;审批基金使用计划和资助计划;负责博士研究生的学术论文开题和博士学位授予事宜。与此同时,学校赋予生命科学研究院充分的用人权、聘岗权、津贴分配权,实现管理重心下移,彰显了教授治学的精神理念[7]。
3.5 引入竞争机制,规范绩效考评 没有考核即没有竞争,没有竞争即没有发展。在改革基层学术组织结构的同时,学校分别建立了对院系、研究平台、个人的量化绩效考核体系。对院系的绩效考核主要是对教学、科研、学科建设、人事、财务、学生、设备、后勤等综合管理水平的量化评价,并将考核结果作为划拨人员经费的依据;对研究平台的考核重在创新团队建设、发表文章、承担项目、获得的经费以及成果专利等,考核结果获得的经费作为划拨平台运行、购买仪器设备、培养青年人才的经费依据。对个人业绩的考核,通过设置不同的指标权重来协调教学型教师与科研型教师利益之间的关系,通过设置不同分值对高、中、初级教师提出有梯次的要求;通过设置教学、科研转化系数,解决两类教师能力发展不均衡问题,实现个性化发展。
总之,大学作为“底部厚重”,重在基础的组织,其活力的源泉在基层学术组织[8]。在大学从外延扩张到内涵发展的时期,教学科研型大学必须找准自己的定位,突出自己的特色。实践证明,改革结构单一、人才壁垒、资源分散的基层学术组织结构,构建学科交叉融合、资源共享、教学科研协调发展的新型基层学术组织,提高大学组织效益和办学水平,是教学科研型大学特色发展的重要方略。
[1]陈何芳,陈彬.大学基层学术组织的历史演变及其启示[J].高教探索,2002,18(4):48-51.
[2]丁三青.论大学基层学术组织创新的价值取向[EB/OL].(2007-09-21)[2011-07-20].http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c82aa2901000b8u.htm l.
[3]缪协兴.适应科技创新与人才培养需要改革大学基层学术组织[J].中国高等教育,2007(6):16-17.
[4]廖国宇,钟晓妮.8个省市医学科研发展水平对比研究[J].重庆医学,2010,39(5):616-618.
[5]教育部中外大学校长论坛领导小组.中外大学校长论坛文集(第3辑)[G].北京:中国人民大学出版社,2006:91.
[6]胡成功.高等学校基层学术组织现状与问题——全国231所高等学校问卷调查报告[J].高等教育研究,2003,5(6):38-46.
[7]赫冀成.大学学术组织创新的体制探讨[J].中国高等教育,2007(7):48-50.
[8]茹宗志.创新型国家视域下地方大学基层学术组织的变革[J].科技进步与对策,2007,24(2):184-186.
10.3969/j.issn.1671-8348.2011.27.048
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1671-8348(2011)27-2801-02
2010年重庆市社会科学规划基金资助项目(2010YBJY34)。△< class="emphasis_bold">通讯作者,
,Tel:(023)68485138;E-mail:jianying2060@yahoo.com.cn。
2011-06-26
2011-08-02)
