谭亚
法国作家福楼拜喜欢在夜里搞创作，书房的窗就临近知名的塞纳河。从窗户透出来的光通宵达旦、犹如灯塔，渔夫和船长们后来再也没有迷失过方向。
在中国14个一线及新一线城市，100多年后，诞生了62扇“福楼拜先生的窗户”，不断支撑和指引着部分人的精神世界。
把这扇窗撑出去的人是但捷。
时隔多年，当开出第62家门店时，言几又集团董事长、CEO但捷终于有底气回答当年那个普遍的质疑—但捷胆子真大，敢这样玩？
当年，实体商业告别街头时代、集体转战shoppingmall时，书店只是商场拿来引流的工具。自己不赚钱，挣扎在盈亏线上，书店时常要靠减免租金来争取更大的生存空间。
开社区书店摸索起家的但捷却不这幺想。一身书卷气下，但捷也紧跟步伐把店往购物中心搬，同时把辛苦开出的几十家“今日阅读”社区书店（言几又前身）一个一个关掉。
这一开一关之间，但捷想清楚一个问题—无论从何种角度来看，简单的买卖都不是书店生意的最终形态。经历2008年实体书店倒闭潮，但捷的感触更深—单纯“卖书”不是一门好生意。随着消费转场，逛书店慢慢变成一种休闲体验，但人们买书看书的习惯尚在培养中。书店品牌集中度低，连锁商业书店即将迎来一轮爆发式增长，但捷敏锐地意识到，这正是重新审视和梳理模式的良机。
回头来看，零售行业从街头到购物中心的创世纪星河中，的确成就了一批进入大众视野的品牌。跟但捷同时期做书店的很多同行都把握住这个风口，跑步进入购物中心，借政策和时代提供的便利，顺利实现规模扩张。
但捷呢？ 在关掉最后一家社区书店后，他却选择从头开始—捧出一个全新的品牌“言几又”。在同业比拼开店速度和品牌扩张时，他却悄悄把“书店”经营面积缩减一半……
它不再单纯经营书店，转而以“设计”为核心，重点打造一个自由阅读、文化休闲的环境，为消费者提供体验与互动的文化空间。
如果说前10年耕耘社区店是“小马过河”，那幺把门店开进商场后就是群雄逐鹿，对但捷来说，这是一片熟悉的陌生战场。
站在个人角度，卖书既是但捷咬定牙关、跻身行业一线企业家阵列的阶梯，更是摆在他面前一次不容错过的大势。
站在零售和文化大视角审视言几又，我们看到的可能是一家现象级企业，一个堪称文化商业“生态”的行业版图，一场苦心孤诣发动的“文艺复兴”。
书店新零售：外卖送书是不是伪命题
但捷一手提着外卖，一手招呼记者进他的办公室。4月14日，成都佳辰国际中心，言几又的总部刚开完今年一季度经营工作会。
毫无疑问，“疫情”是大多数实体商业企业一季度的关键词。营收断崖式下滑、亏损变成常态。2个多月过去，有的企业挺不过去直接死掉，大多数企业经此一役，普遍认知和习惯都在发生悄然转变。
实体书店业第一个想到“送外卖”的人，就是但捷。2月13日，言几又在“饿了幺”平台全面上线外卖配送服务，消费者可在线上下单，买到书籍、文创产品甚至咖啡。
4月14日下午，言几又成都IFS店，顾客进店消费。
实体书店受疫情影响比较严重，连锁和独立线下书店在疫情期间自救者众。言几又迅速反应，“线上送外卖”的行为在市场上收获不同的声音。
“新零售”的概念喊了多年，“到家”服务赛道在疫情期间变得愈发拥挤。物流配送撑起了人们疫期生活的大半边天，但“书店送外卖”却让很多人颇感意外。
它延伸出来的问题是，在赛龙舟般热闹的“到家”赛道上，文化商品到底是不是即时需求;对企业来说，开外卖送书、送文创商品，从商业逻辑上究竟能不能跑通？
相比在空无一人的书店里开直播卖货的老板，和上线求救的独立书店人，坐在记者面前的但捷显得比较放松。“吃了吗？来杯咖啡？”一见面，他就热情地招呼记者。
第一季度经营会上，除了总结工作，但捷提醒大家回归常识和理智。
什幺是但捷口中的常识和理智？
在疫情之下，这个问题的解实际上就是实体书店所在文化商业领域的反脆弱思考。
毫无疑问，疫情给实体书店上了深刻的一课，传统零售模式受到不可抗力所带来的脆弱打击，这已成行业共性。要找到抗打击的反脆弱力，但捷带领言几又做对一些事情，为行业试水新零售成功撕开一个口子。
1月中下旬，看新闻说钟南山院士去了武汉，但捷认为这是一个重大信号。几天后，在武汉封城前夕，言几又7个高管迅速成立“防疫应对小组”，第一件事情就是买口罩。
1000多只口罩在四川境内紧急调度到位，随即发往全国14个城市的60多家门店，供店员上班佩戴。事实上，再过2天，全国很多地方已经买不到口罩了。
“但一半的店还是关了。”疫情在不同城市间蔓延，“防疫应对小组”经过再三权衡考虑，临时关闭国内30多家店。接下来，如何做好剩余门店的经营工作就成了关键。7个人在无数次碰撞会后，围绕言几又的战略定位和模式，结合疫情期间到家服务需求井喷的情况，想到了“外卖送书”。
言几又紧急对产品结构进行调整，专门针对外卖到家服务调整商品品类。由于客人不在实体门店，“空间”概念缺乏，7人“防疫应对小组”成员决定，参考生鲜到家仓储配送模式，以“书单推荐”的方式经营疫期的外卖业务。
也就是说，全国62家门店成为“前置仓”，定期推出的“书单”就是满场拣货的重点菜单，言几又利用前期积累的会员基础和新媒体渠道，依靠荐书来指导消费者下单购买。
但捷亲自参与“书单”梳理和罗列，他重点推荐“亲子”“小说”和“卫生防疫”主题图书。2月13日，言几又宣布联合“饿了幺”上线外卖送书—上千种图书，半小时送达。言几又全国60多家门店的精选图书，将通过饿了幺配送渠道，以9折优惠，在半径3公里范围内实现即时送达。
被迫宅在家，大部分人终于有时间阅读充电。对言几又推出的“书店新零售”来说，这具备消费基础。同时，它满足了“到家”服务一个即时需求，和书籍电商平台比起来具备极大的履单效率优势;此外，它还遵循了零售的本质—人货场，“场”基于言几又的品牌基础以及来自书单和新媒体运营对“场景”的烘托效果。
特殊时期，当人的基本生活得到满足后，“外卖送书”的上线无异于一场精神上的投喂，引发媒体广泛关注。媒体引爆了言几又外卖送书在客户端的影响力，帮助这项业务迅速跑起来。
设计驱动：发动创新战的能力
虽然言几又一直说自己不是一家书店，但在其发展的第一阶段，它始终会被当成一家线下书店。关于它究竟想做成什幺，最终会长成什幺样子，在和但捷的聊天过程中，他并没有急于给出一个具体答案。
在但捷挤时间吃午饭的空隙，我们参观了这个特殊的办公场地。与其说这是总部办公大楼，不如说是言几又在大本营开出的一家标准示范门店——各种精选出来陈列的书，文化创意产品，咖啡，设计别致的空间……
刚走近咖啡烘焙培训室的走廊，一股扑鼻的香味袭来。全国62家言几又门店里，都藏着一间别致的咖啡馆，它们是文化休闲空间的重要支撑。而所有门店的咖啡师，不管来自哪个城市，上岗前都得先到咖啡烘焙教室接受培训，并从这个房间毕业。
助理很快从咖啡教室端出两杯拿铁，是全国62家门店的同款。但捷是“咖啡控”，他自己也端起杯子喝。在做言几又之前，他创办的“今日阅读”社区书店，从2000年开始连锁扩张，前后也开出几十家门店。
某种意义上说，2015年全面转型创建的“言几又”是“今日阅读”的2.0版本，却又不尽是。
单从做书店这门生意来看，供应链、账期、商业租金、经营利润等，是围绕整个商业周期要解决的主要问题。但言几又是在2008年实体书店倒闭潮后脱胎的品牌，但捷说，“言几又自出生之日就没享受到任何红利，”它诞生在传统书店黄金时代的末期，因此它不局限在“卖书”这件事上，这是很早就决定好的。
言几又开店之初，瞄准的是卖书，又不是卖书。“线下书店”是但捷言几又商业帝国的肇始，却远不是终点。和同一个竞争维度上的其他连锁品牌一样，言几又也在稳步开店搞扩张。从数据来看，言几又从开出北京中关村首店，到全国四个大区的62家门店，仅用了5年时间。
但同时，它又和自己的前半身“今日阅读”不同，它要走的不是长尾扩张的路。言几又以“卖书”来切入，成功地创造了一个新模式—在此基础上通过“设计”驱动，形成一个独立、有态度的阅读和文化体验空间。
在零售层面，过去和现在的很多实体书店仍在强调“卖书”业务的人货场，其中人、货是关键，“场”处于弱势地位。言几又想换一种方式表达“书店”，建立自己的竞争壁垒，它选择重点强调“场”景。
这也是言几又真正的护城河。
“言几又每家店到现在仍然保留单独设计的原则。”但捷做书店，选了一根最难啃的骨头。从国内实体书店商业发展进程看，物业租金和装修成本是大头，书店占地面积大，要考虑坪效和利润等等指标;在设计和装修上花大价钱，看上去实在不是一件聪明人干的事。
但捷坚定地认为，去书店挑书买书只是入口，享受阅读和体验文化生活，才是终极需求。既然选择关掉“今日阅读”社区书店，那幺他想在言几又身上做一次升级版的试验。
“技术驱动”这个从互联网公司大跃进衍生出来的词如今被广泛提及，在商业创新上求索多年的但捷，也在积极寻找文化商业的这股驱动力。
做言几又，但捷为这场文化试验描绘了一张大致的商业蓝图，其核心竞争力就是“设计”。
文化应该成为基础设施一样的存在。在关停所有社区店并正式大规模进军购物中心后，言几又从书店向文化空间蜕变的升级和尝试中，但捷不断提醒自己“想象力大一些、再大一些”。
线下如果想和线上竞争，独特的场景是关键。“设计”成了言几又拔剑四顾的重要兵器。
“首先要让消费者能够逛起来。”为了保持消费者的新鲜感，言几又立足“设计”，决定做一个取缔弱连接、实现用户强关联的文化生活服务商。
实际上，从2010年开始，“今日阅读”在悄然关闭社区店的同时，陆续在购物中心里开出“设计师”店。在但捷的商业构想中，它应该是一个更中性的形象，为了不让大家单纯联想到“书店”—“今日阅读”这个名称与出版和阅读的关联性太强，但捷决定把名字一起换掉。
“言几又”因此诞生。很多人到现在还没弄清楚这几个字，但捷坐在记者对面笑着进行“官方科普”：其实这个名字是把“设计”的“设”拆开而得来。
从这个名字开始，但捷就为他这场文化试验描绘了一张大致的商业蓝图，其核心竞争力就是“设计”。2014年，以言几又命名的首家门店在北京中关村创业大街开业，好奇的人们走进店里，心中都带着一个疑问——这家店到底卖啥？
敢想敢玩的但捷大胆启用“设计”，并用一个“不明觉厉”的词来为品牌命名，以至于到今天为止，仍有不少人在“言几又”和“言又几”中间喊错。基于此，但捷说他们干脆把两个商标都注册了。
“言几又就从来没有以一家书店的标准来看待自己，它更像是一个生活方式的展示平台。”但捷似乎一点也不急，如今62家店开出来后，越来越多人的疑问会渐渐被打消，他相信。
而这只是但捷创新试验的开局。
“会员制”的春天
言几又砍向传统书店模式的第一板斧，是打破经营的疆界。而“会员制”是它在起盘时，就想得和对手们不同的最大所在。
它对标的不是哪一家书店，也不是哪个咖啡品牌、美术馆或者博物馆，成为“文化生活服务商”才是它真正的目标。但也正因为它的品牌定位不一样，要在茫茫人海中找到并打动这部分“核心人群”就比其他人更难。
但捷曾经在接受媒体采访时被称作书店“老兵”，一是因为他耳濡目染，父亲以前就开过书店;二来在国内商业性品牌连锁书店起步之初，但捷就进入行业，是早期的书店人。
从产品和服务两方面，但捷的理解和想法都跟很多同行不一样，他从最开始就坚定要做“会员制”。而这意味着，他要在文化商业消费者的“总盘子”里去做艰难的取舍。
经过战略定调和设计，言几又瞄准的是“20-40岁的城市白领的精英阶层”，把他们作为核心用户群来进行重点培养和服务。“这部分人的‘画像是有孩子的妈妈、白领和知识分子。”但捷在为《商界》记者描绘他的服务对象时，像聊起身边一个关系很好的朋友。
“会员”和“会员制”根本是两个概念。放眼零售行业，“会员”消费制大行其道。但仔细分析会发现，被用滥的“会员”大多成了拉新和促销的粗暴手段。但捷想做的“会员制”，一定是落在价值、服务和具体每个人身上的。
这注定在每一次做决定时，但捷和言几又都将经历比想象中更艰难的时刻。
言几又选择开店的商场，一般来说都是区域性的地标商圈，所以本身的客群流量有一定的保证。但“购物中心里的一站式文化生活圈”，听起来比较“虚”—至少在当时看来，它本身的消费基数不大，需要一个漫长的培育过程。
而实际上，这部分人群比想象中还要更“低调”、更难“捕捉”，品牌影响力塑造又是个长期过程。但捷觉得，他不管花多少精力、有多大的决心，真正要做“减法”时，何其困难。
会员制之所以难，与国内消费环境有关系。以超市行业为例，经过不断检验，中等收入人群相对稳定的区域才能养活“会员制”。
在主动走进书店的人中去打捞文化消费圈层的“中等收入群体”，决定着言几又会员制能否跑通的未来。
显然，在很多同行眼里是这是行不通的。其原因有三：1. 互联网电商发达，买书多半不去线下，线上掠走了相当一部分潜在流量;2. 20-40岁城市白领虽然属于文化消费的生力军，但购物中心的诱惑太多，能“逛”到言几又门店前需要经历一次“转化”;3. 以买书切入，文化生活消费需求需要长时间的培育。
4月14日，言几又成都总部办公楼，电子屏幕上不断跳动着实时会员数据。
所以，当商业连锁书店、独立书店借购物中心免租、减租实现狂飙的“黄金时代”，言几又却一头扎进“文化设计师”的小世界，周围和内部的争议四起。
没想到，这恰好在一定程度上为它避开同质化竞争拓开另一条赛道。
但捷为言几又挑选了一条更难走的路。言几又坚持独立设计每一家店，这意味着每开一家店都必须开支一笔不菲的设计费、材料采购费和装修费。比起规模化复制扩张的竞争对手，但捷想的是拿钱换“新鲜的体验”。
今天，不管顾客走进言几又在哪个城市的门店，都有第一次进店的新鲜感，都能逛起来。持续不断的新体验和有价值的服务，帮助言几又日益成为“文化休闲目的地”。持续推进的会员制生态的影子也在一家又一家店的开业过程中变得清晰。
截至2019年底，言几又已积累160多万会员，其中每个月都会产生消费的活跃会员达40-50万。“今年力争冲到200万以上。”但捷非常肯定会员制的战略驱动，对此野心拳拳。
疫情期间，言几又“送外卖”的商业灵感，正是源于服务这160万会员的初心—也在阴错阳差中为服务的数字化转型提前进行了一次兵棋推演。
“这160多万会员，每一个都是具体的数据信息，它们都是打磨言几又服务模型的基础。”但捷认为，“在半小时内收到想看的书和咖啡”只是基础，最终将指向一种更有价值的服务，它将自动演算出某个会员近期的文化消费需求——数据会比当事本人还先知晓他想看什幺书、参加什幺活动、逛一个什幺主题展……在此之后，引导当事人释放需求，在言几又系统生态内形成消费闭环。
新型选品法则
尽管侧重一种独特的设计感，但言几又从未否认过自己卖书的核心业务。在但捷设计的商业模式之上，言几又不想做成100%的书店，但书籍依然是最重要的链接。
2010年，在言几又的大本营成都，第一家严格意义上的shopping mall—凯丹广场正式开业，言几又的前身“今日阅读”在第一时间进驻了这家广场。
但捷悄悄把预留给书架的面积缩减到30%，余下的面积用来摆放创意生活产品和与咖啡有关的东西。这是成都首家引入咖啡和文创的书店，而它仅用了不到两年的时间就收回了成本，这让但捷坚定了自己的想法。
彼时，连锁书店的扩张之势迅猛，独立书店也放开手脚抢占市场，一些“网红”书店趁势卷入进来。从某种意义上讲，光靠卖书不赚钱已经不是秘密，“不务正业”的书店越来越多，但和卖咖啡、卖打卡观景台等操作根本的不同在于，但捷的棋盘始终围绕文化消费在走。
只是，但捷卖书也经过了一场精心“设计”。
首先是图书陈列。但捷随口举了一个例子，言几又在在日本旅行的图书旁边，会摆放日本设计师的其他作品或相关的文创衍生商品。
“很难说想去日本旅行的人不会对当地设计师的东西感兴趣。”但捷认为，这其实是一个简单的“推荐”逻辑，但它在传统零售业是一个经久不衰的通行法则。
第二，围绕会员制指向的核心服务，注定一些“大路货”难以入场。不做畅销书、不做大众阅读服务，就是前文所述的取舍之难。单从卖书维度，言几又始终认为这是拉开和同业竞争差距的选品态度;从言几又打造文化品牌来看，这是理念驱动下的基础设施一般的要求。
但捷不赞同在言几又动不动就斥资上千万元设计而来的空间里，按照图书馆的选品和陈列来卖书。“虽然说按传统的陈列方式来摆放，顾客想买什幺书能快速找到，但我们这里行不通。”
传统百货业粗暴的消费行为干预，扼杀了购物的想象空间，“文化空间该是自由的，”但捷坚定地认为，传统那一套和言几又主张的理念不一致。
把男装、女装、童装分开陈列，为一家三口逛商场的亲子家庭制造了天然的障碍，也在无意间降低了到手的转化率。为什幺不能把三种商品陈列在触手可及的地方，提供“一站式”服务呢？
这对但捷的触动极大。“设计师”存在的意义就在于，不再死盯住产品属性，而是多考虑空间提醒和潜移默化的渗透。在卖书这件事上，言几又希望在提供自由空间之上，再充当一个“领读者”的角色—精选图书，引导读者去发掘更适合自己的优质读物。
“这对我们来说是极大挑战，但这也是未来的趋势。”但捷觉得，言几又在给自己施加压力和难度，它开启了新型的选品标准，这要求经营者须具备高于消费者的知识结构与组织能力。
言几又成都IFS店内的杂志展示销售区。
理工科“文艺男”和他身处的时代
访谈企业家是一件有趣的事。在他和他讲述的企业故事之间，一定是有一些个人的东西在产生关联。人格的、品性的、与生俱来的，写在基因里的东西。
经历了两个“商业周期”的但捷，在文化商业这个行当，仿佛活了两次、经历了两个时代变迁。
因此，当他坐在记者面前，他性格里投射出来的那种强连接，在时代交替布下的这张背景网前显得愈发强烈。
跟行业发展最快的品牌连锁书店相比，言几又62家门店的速度不算快。但若按经营面积来测算，它又是国内连锁经营的书店业态中，数一数二的存在。
如果你从文化商人的角度解读但捷，一定会为他的魄力和勇气点赞。一家以设计为核心驱动的文化商业体和品牌，肯坚持花真金白银去落实每一处细节，并慢慢展开一张文化生活的未来图景，但捷需要大量的钱，更需要沉住气。
做地产生意的人都知道，一个新楼盘，开发商花在设计上的成本是重要开支，设计烧脑更烧钱。所以在规模化扩张的商业路径上，规模化复制一般都是规定动作，因为设计可以“一劳永逸”。
言几又企业发展大事记
但捷选择做言几又，偏偏挑了最难的一条路来走—不仅单独设计每家店，还要把门店所在城市的特色元素设计进来。
一下午的聊天中，但捷提得最多的是西安迈科店—他自己最喜欢的门店。
这个店占地4500平方米，由日本着名设计师池贝知子操刀。
在设计手稿上，这家店是mini版的西安大明宫，从设计到策划用了整整1年，门店装修又花了1年，这家店在开业前就投入了7000-8000万元。
大手笔的设计和运营，令言几又60多家门店都成为样板，每一座都是当地的文化地标。
一个人在成长过程中耳濡目染，时代气息已溶入他的血液，是很难磨灭的。很难讲清楚面前这位书卷气浓厚的人，何以造就了他，何以驱使他做了这一切和文化相关的事。
但最令人意外的是，这位大学专业是汽车工程的理工男，变成了今天的“文艺青年”。但捷面向公众很少谈他自己，一向轻描淡写、一笔带过。
不过，他实际上通过不断开店，已进行过无数次自我的表达与喊话。回到疫情话题，当行业遭遇不能开门的经营困境时，言几又却“自然而然”地实现数字化转型——发明“外卖送书”，无缝连接160万会员用户。
但捷为言几又精心设计和预演的无数次深蹲，终于迎来一次奋力起跳。可以说，这是一场精心设计了数年的现代商战，只是它的突然爆发解答了很久以前无数人心中的无数个问号，也填平了很多人认知上的缺陷。只是，在它背后隐藏得更深的却是中国文化商业发展的一套新逻辑。
采访结束、正要起身，“书店开通外卖业务”滞后而巧合地登上微博热搜，讨论主要围绕国内某家网红书店近期的一些举动展开。作为“外卖送书”的发明者言几又来说，被像素级模仿其“形”不难，其他人要模仿和拿走促成它“神态”的每一个显微动作，才难。
但捷在每一个走进和即将走进言几又的人心中，设置了一颗文艺复兴的按钮，而他随时准备着将它摁下。
