杨春银 云南铜业股份有限公司冶炼加工总厂人力资源部
知识经济时代的来临和全球经济一体化趋势的不断向前发展，市场竞争的日趋激烈，传统的国有企业的经营管理模式已不再适应当今经济和社会发展的需要。在当代科学技术信息时代，拉动经济增长的最重要的战略性资源，不再是物质资源，而是人力资源。只有建立科学而合理的人力资源管理制度和绩效管理体系，不断建立和健全现代企业制度，才能实施人才强企战略，充分体现科技是第一生产力的思想，充分体现以人为本的管理理念。
一、绩效管理与考核
绩效管理过程包括了计划、执行、评估与反馈四个环节。四个环节缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。绩效考核,又称人事考核、绩效评价、员工考核等。就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务要求,考核该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊性,并在对人进行考核的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。
绩效考核是“知人”的主要手段,“知人”是“用人”的主要前提和依据,即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。360考核法又称为全方位考核法，是指综合利用员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其工作的评价来了解其工作绩效。考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。 设计出360考核法是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。360考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
二、关于核心员工的识别
核心员工是指那些以知识的生产、创造、扩展和应用活动为单位(或组织)带来知识资本增值为职业的从业人员。核心员工定义大多沿用Lepak和Snell（1999）将核心人力资本定义为具有高价值性和高独特性的人力资本类型理论，独特维度可以根据不可替代性进行识别，操作起来简单、明了，而价值维度却具有一定的模糊性。后续研究者根据核心员工创造价值的潜质（拥有的知识、技能）、创造价值的条件（关键职能、核心业务、关键岗位、关键结点）、创造价值的表现（绩效结果）进一步对核心员工的定义进行了完善。核心员工对企业的价值，在于保障企业持续、健康成长的能力，即通过自身人力资本为企业结构、关系资本形成做出贡献的能力。根据意大利经济学家帕累托提出的80／20原理，多数学者认为，占企业总人数20%～30%的核心员工，集中了企业80%～90%的技术和管理，创造了企业80%的利润（孙建，2003；马金贵，张长远，2005）。核心员工由于在价值创造中发挥着巨大作用，他们的能力发挥度都将直接影响企业的生存和发展。
三、Y企业核心员工绩效管理体系设计
1.Y企业人力资源管理现状
Y企业成立于1958年，是比较典型的国有老企业，由于传统的计划经济的管理思想和管理模式的影响，很多管理制度和管理体系仍停留在传统的管理思想水平上，显得简单而粗放，平均主义和大锅饭现象比较突出。同时在公司各二级单位（主要是分厂、车间），行政主管不但主管行政，而且还是技术的总负责，而工程技术人员主要负责日常的技术管理工作，在技术改造、技术革新等工作中只有建议权而没有决策权，很难做到责权明晰，对于核心员工的积极性、创造性和工作热情有很大影响。Y企业人力资源管理的现状主要存在以下问题：1)人力资源管理体系与企业发展战略不匹配；2)重“事”轻“人”；3)缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。
2.首席工程师绩效管理方案
首席工程师绩效管理是Y企业核心员工最为适合的一种绩效管理模式。首席工程师负责制是一种创新的人力资源管理机制，旨在提高企业人力资源管理效率。建立客观、科学的评价考核机制。为人才的合理使用及有效管理提供依据。考核方法采用360度绩效考核法。
以往的考核是考核者对被考核者进行单向考核，称为90度考核。首席工程师负责制执行过程中，被考核人员要接受全方位各角度的考核，也即直接领导、自我、公司上级及被考核者所在部门的平行部门的考核。由不同权重的四方面考核形成了360度的考核体系，其体现了绩效管理的合理性、全面性。一般地，对员工的考核指标应包含工作态度、工作能力和工作业绩。由于工作业绩通常是工作能力、工作态度叠加作用的结果。为了提高考核效率、实用性，日常生产中对员工的主要考核内容为员工的业绩，通过选取合理的权重来衡量三个考核指标以简化其余两个方面的考核。为增强考核的可操作性和准确性，考核采用定性与定量相结合的方式，让考核结果与员工个人利益切切相关，以实现对员工的激励和约束，使涉及员工利益的薪资调整、晋升、奖励、岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果。逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好人力资源管理的新趋势。与绩效考核不同的是：绩效管理是以人为核心，不但重视结果目标，而且重视行为目标，它对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。
3.首席工程师绩效管理的实施
首席工程师绩效管理体系具体实施内容为：
（1）首席工程师、主管工程师为技术行政职务，在公司分厂、车间和机关部分部室设置。上述二级单位设置首席工程师一名，全面负责本单位的技术工作，并对公司总工程师和所在单位行政主管负责；首席工程师下设主管工程师若干；主管工程师下设技术人员和工人技师若干。主管工程师、技术人员和工人技师的具体职数由人事部和技术部根据各单位的实际而定。
（2）首席工程师的岗位工资为14岗，主管工程师的岗位工资为12岗；技术人员中，高级为14至16岗，中级为10至12岗，助级为9至10岗，员级为7至8岗。岗位工资的享受原则为就高不就低。
（3）设立首席工程师的职务津贴为1000元/月，主管工程师的职务津贴为500元/月，根据每年的考核结果进行年终兑现。
（4）首席工程师和主管工程师的竞聘条件、竞聘程序、工作职责（标准）、考核标准。
（5）公司成立考核委员会，全面负责首席工程师、主管工程师、技术人员和工人技师的考核工作。在公司人事部下设考核办公室，主要负责对首席工程师的竞聘、聘用和动态考核管理工作，以及主管工程师、技术人员和工人技师的聘任工作；并对各二级单位考核小组对主管工程师、技术人员和工人技师的竞聘和考核工作进行检查落实和指导。
（6）由考核办公室组织各专业的专家组成专家小组，严格按照《首席工程师负责制》的规定，负责首席工程师的竞聘和考核工作。根据考核结果，考核办公室负责兑现首席工程师和主管工程师的职务津贴。
（7）人员的考核结果将作为今后专业技术职务晋升、工资晋升、培训、年终评比奖励、续聘、低聘和解聘的主要依据。
在公平、公开、公正的前提下，通过严格竞聘，在全公司范围内共产生并聘用首席工程师8人、主管工程师42人、技术人员和工人技师若干人；并对上述人员进行动态考核管理以及年终考核兑现。与此同时，从公司到各个相应的二级单位，形成了一套比较完整的首席工程师、主管工程师、工程技术人员和工人技师的岗位职责标准及考核标准，建立了一套全新的竞聘、聘用、考核和管理的程序及体系。
4.首席工程师绩效管理效果
首席工程师的聘期为两年，经过两年多的时间，该体系已经完成了第一个周期的运行，效果显着，具体如下：
（1）为工程技术人员搭建了一个充分施展自己才华的平台，通过在全公司内竞聘，建立了公司内部人才竞争和流动机制，进一步实现了公司内部人才的合理配置。注重业绩和能力，不搞论资排辈，避免了高职低能现象的产生。
（2）进一步明确了工程技术人员的责、权、利，通过考核和津贴兑现，增加了工程技术人员的收入，更为重要的是体现了他们的工作业绩和价值，从而充分调动起他们的工作积极性、创造性和工作热情，同时为他们营造了一个宽松和愉快的工作环境。
（3）减轻了二级单位行政领导的工作压力，使他们从繁重而琐碎的技术工作中解脱出来，能抽出更多精力投入管理工作。
（4）通过首席工程师负责制的实施，使首席工程师、主管工程师和技术人员队伍得到进一步的培养和锻炼，为公司培养了一批优秀的技术和管理人才，其中有一名主管工程师成为集团公司学科带头人候选人，两名首席工程师和两名主管工程师已经成为公司中层管理人员。首席工程师负责制的实施已成为公司人才培养的重要途径。
（5）为公司在吸引人才、留住人才和激励人才等方面的工作产生了积极而深远的影响。
（6）转变了一部分管理人员在长期工作中形成的一些相对落后的管理理念，从而进一步提升了公司的整体管理水平。
（7）为今后尚未实行首席工程师负责制的机关部室的绩效考核的全面开展奠定了基础。
四、结论
科学的、合理的人力资源管理制度和绩效管理体系，是企业提高核心能力、保持持久竞争优势的重要前提。通过不断的发展和完善，基于360度考核法的首席工程师负责制将成一项坚实的管理制度和管理体系，将为公司做大做强发挥出它更大的作用。
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