邯郸市中心医院

引言

近年来，我国医药费用呈逐年上升态势，医疗保险基金支出面临持续快速增长的强大压力，国家医疗保障局正式印发和公布了《国家医疗保障DRG分组与付费技术规范》和《国家医疗保障DRG（CHS-DRG）分组方案》两个技术标准，相较传统的按项目付费方式而言，对医院运营带来根本性变革。DRGs付费（按照临床路径核定）更科学，这也是减轻国家及患者负担的有效方式。这一政策的推行对公立医院提出了巨大的挑战，尤其是作为首批试点推行的三级公立医院，这一改革标志着全国范围的医保DRG分组付费大幕即将拉开，势必对政府、医保基金、医院、医生、患者产生积极影响。

DGRs付费原理：DGRs实质上是一种病例组合分类方案，即根据年龄、疾病诊断、合并症、并发症、治疗方式、病症严重程度及转归和资源消耗等因素，将患者分入若干诊断组进行管理的体系。DRGs根据不同病例按照临床过程相似，资源消耗相近的原则进行分类，完成了病例的“对标”，大大提高了同一个DRGs中的病例评估结果的可靠性。疾病诊断相关组（Diagnosis Related Groups，DRG）是用于衡量医疗服务质量效率以及进行医保支付的一个重要工具。这一改革从宏观层面考虑，它切实履行医院的公共服务职能，合理配置国家医疗资源。强化预算的约束及管理，运行监督、核定收支、定向补助。从微观层面考虑，它使公共服务效益最大化，以低成本实现高效率。下面就从三方面对医院的发展提出建议。

一、创收方面

医改的推进促使医院的发展方向应该在创收方面找出路，新技术、新项目、实用新型的推广及应用，在为患者减负的同时在减轻患者痛苦上下功夫是医院履行公共服务职能的目标。

（1）加快推进多学科医联体建设，深入开展解放思想大讨论，把工作的精气神鼓起来，打破思维定式，加快推进医联体建设。

（2）充分发挥门诊的作用，因门诊收入目前尚未纳入DRGs支付的考核范围，可以增加门诊的开设量、门诊开设专业，突出特色门诊、专科门诊的开设；充分发挥门诊观察室、输液室的作用，进行网络预约挂号，自助机挂号，网络支付，减少患者排队时间，延长夜间门诊的开设时间，错峰看病，有些轻症患者白天工作忙，无暇来医院，延长夜间门诊时间不仅可以缓解急诊负担，而且可充分发挥门诊的作用。

（3）变被动为主动，DRGs支付方式的推行，迫使三甲医院将投入更多精力去救治一些疑难病人，这些疑难病人从哪里来？如何发现这些疑难病人？与其等患者来找自己不如增派医生多多走出去，鼓励医生到下级医院进行开诊，提供技术支持和培训；进一步推进义诊与合作，主动发现疑难杂症患者，从而主动将病号引进来，变被动为主动，达到双赢的效果。

（4）增加日间手术量及手术项目，增加日间手术室及观察室，手术项目收入占医院收入的比例是比较高的，例如微创手术，创口小，愈合快，完全可以将其日间手术化，这些手术当日能完成的完全可以在门诊进行，然后在门诊观察室进行观察，不仅加快了病床使用率，降低患者住院天数，而且对医院创收的贡献也是不容小觑的。

（5）重点学科建设，向上级要收入，重视国家级重点学科，省级重点学科及市级重点学科建设，带动周边地区医院重点学科发展，国家鼓励的专业学科高精尖化，促进提高自身的技术水平，增强自身竞争能力，还可以为医院增加拨款收入。

二、精细化管理方面

（1）根据医院所设内科、外科、医技、后勤各科室的性质不同，找出有针对性的开源节流方案。外科科室手术化：由看病难向看难病转变，提高一二级手术量，缩短三级手术时间，手术间的利用高效化，一二级手术虽难度相对较大，但收费相对于三级手术而言更高，作为三甲医院在新形势下想要取得更长远的发展，开展高难度手术是必经之路，而对于常规的三级手术而言，要在精细高效上要效益；内科科室介入、微创化：相较传统的手术，介入及微创手术在减轻患者痛苦，加快伤口愈合方面确实是一项极具创造力的发明，它在缩短患者住院天数，提高医院病床使用率，减少创伤面，减轻患者痛苦，加快愈合方面是传统手术无法企及的；医技科室效用最大化：作为临床科室的辅助科室，主要提供一些辅助治疗，如何将各类检查、检验设备的使用效能在最佳状态下达到最大效能，以最快的速度收回成本，提高收入，为医院更新最先进的设备提供资金支持，以达到提高辅助临床科室的治疗效果；后勤管理科室节约化：作为管理科室主要为临床科室服务，虽不能直接为医院创收，但是要在节流上发挥作用，例如无纸化病历的推行，无纸化办公软件的应用，节水节电意识的提高并付诸行动。

（2）要在控制成本上下功夫，医院的成本与企业一样分为可控成本和不可控成本，医院房屋、设备的折旧，病床的占用，是不因业务活动开展而改变的，如何发挥其作用，只有增加病人就诊率，增加病床使用率，降低每床位占用固定资产金额；在可控成本上物尽其用，在满足日常活动基础上开展节水、节电、节气大排查，找差距，抓落实。建立严格的奖惩制度，开发创新项目奖励，在每个人心中都注入新鲜血液和灵魂。

（3）党的十九大提出四个全面战略布局，其中全面深化改革涵盖政治、经济制度、文化各方面，医改是其中一项，医疗领域的财务管理改革可以让医院的支出明细化，任何行业的有效运行，平稳发展都离不开会计工作。新的政府会计制度的实施，医院的财务核算更加有效的反应医院的情况，财务报告更加完善，为医院的科室成本核算提供更可靠的数据支持。每月进行财务报告报表分析，为医院管理者统筹规划医院的发展、作出决策提供数据支持。每月开展科室成本考核，加强科室内部管理，强化科室成本控制，细化成本归集，完善考核机制，

（4）随着信息化的发展，医院的运营和支付方式也要与时俱进，扫码支付已成为目前社会最流行的支付方式，同样，医院在这方面也不能够落后，网络支付既降低患者携带大量现金的风险，又节约了医院的人力投入。移动扫码支付，在患者需要的情况下走进病房，更为患者带来极大便利。

（5）成本中心外包，随着医改的推行，公立医院的药品及材料已经全部取消加成收入，原来的利润中心突然变为成本中心，给医院造成极大的挑战，如何应对突如其来的变化，促使医院不得不考虑这些科室人员的分配及费用支出，将医院内部人员进行更合理配置，提供更专业的服务是医院发展努力的方向，将成本中心进行外包，寻找实力雄厚的合作伙伴，配置更专业的人员进行管理，给医院指出的一条可供选择的道路，如何走好这条路，还需要进一步的考量。

三、文化建设方面

（1）首先要培养员工对医院文化的认同感，医院文化是医院发展强有力的精神支柱，使医院上至领导下至每一个科员，甚至保安、保洁这些最基层的工作人员，人人都保持对医院的热爱，对医疗事业的热爱，使医院全院上下心往一处想，劲往一处使，凝心聚力，汇聚成强有力精神动力。

（2）培养高素质的干部队伍，医院作为服务行业，服务患者，服务社会是医院的使命，也是医院赖以生存的基本之道。强化服务意识，服务态度决定工作的高度，对待患者像对待自己的亲人一样不仅提高患者满意度，同时减少纠纷的产生，纠纷的减少不仅节约医院成本更加体现我院的医院文化。加强宣传工作，在人人都是自媒体的时代，作为医院的一分子发挥自身的宣传积极性。

结语

DRG支付时代已经到来，势必会对医院原有运营管理模式带来变革，作为改革主体的医院需要未雨绸缪，保持前瞻性，面临新的机遇和挑战，应该调整好心态，对待新事物要以积极的态度去迎接，无畏惧，不退缩，深刻解读国家医改的要义，结合自身，找出路，铺好路，为DRGs支付方式改革的有效推行助力。因此，①DRG改革相关者要转变观念，特别是医院对面临职能转换和利益调整要进行运营模式的转变。②医院成本管控要科学合理。不能刻意为了降低成本而在诊治过程中产生医疗不足，导致提供医疗服务不足、医疗服务质量欠佳，影响患者满意度，导致住院人次减少而影响收入。③要确保公立医院的公益性。医院要科学地应用运营管理手段确保公益性，不追求短期利益，不增加患者负担，建立良好信誉机制，保证可持续发展。