叶婷 湖南省国有资产管理集团有限公司

引言

2020年，国资委制定国企改革三年行动方案，并加大了国有资本运营平台授权放权力度。今年已进入三年行动计划的关键一年，如何构建更完善的管资本为主的运营平台运作模式，是当前国企改革的关键领域，而财务管理是企业综合管理的中心环节，上连企业决策层，下与业务运营板块数据对接，财务管理模式设置是否合理，直接关系到国有资本运营平台的国有资本运作效率和国有资产保值增值。A国资集团自2015年成立以来，不断在管控模式和财务管理方式等方面进行探索，已积累一定的成功经验，但组建资本运营平台后，随着定位的升级、规模和涉及产业领域的扩大，对财务管理方式提出更多的优化需求。本文在分析A国资集团现状以及改革发展需求的基础上所提出的优化建议，对助推A国资集团“管资本”转型、提升财务价值创造能力和运营效益有着重要的现实意义。

一、A国资集团财务管理现状与问题分析

（一）公司概况

A国有资产管理集团有限公司是2015年在省委、省政府强力推进政企分开、政资分开改革的背景下成立的。自成立以来，公司致力于省属国有企业资源配置、优化盘活存量国有资产、培育新兴产业，推动了业务不断增速。由于公司成立时间不长，各项业务尚处于成长阶段，资本运营体量和规模还有待于扩展，随着新一轮国企改革进程的加快和国有经济布局的全面调整，国有企业产业链条将进一步继续按照战略性重组和专业化整合的思路进行重构，国有企业综合集成速度也将在政策助推下得以加快，国资委将会把更多的股权划拨到专业运营平台进行管理，因此，A国资集团的未来发展空间非常巨大。

（二）公司财务管理现状分析

A国资集团下辖多家控投子公司和全资子公司，根据股权结构以现代公司治理要求，公司在本部设置了资金财务部，下属子公司分别设置了财务职能机构。并通过对集团财务信息化系统、财务核算政策、管理报告体系、财务检查机制、财务总监委派的五个“统一”建设，基本健全了集团财务管理机制。

在五个“统一”建设的基础上，集团财务实行分权式组织管理模式，母公司财务运营中心以重大投融资决策、重大财务事项为管理重点，并负责子公司财务总监的委派与调整，而子公司财务机构的财务组织方式、会计核算方式等日常财务事项则由各子公司自行负责。每年集团通过设置几项关键财务绩效指标，对子公司进行经营业绩考核，约占子公司考核总分的70%。每年末委派财务总监向集团述职，集团对全体委派财务总监进行履职评价。

（三）公司财务管理中存在的问题及原因分析

1.集团财务管理职责承压，管理纵深半径有限

以公司总部充分授权业务经营模式下，各子公司业务生态呈现出多元化特征，下辖公司既有产业类子公司，同时也有工具类子公司，且处于多个行业，不同公司自行组织日常经济活动，而公司总部只负责重大事务决策，以至于子公司的日常经营活动未充分处于监管状态，从而加大了财务风险。加之集团财务部人员有限，虽然五个“统一”建设已逐项铺开，鉴于点多面广企业多行业多，集团财务管理职责承压，管理纵深半径有限。

原因分析：由于公司实行的是分权型财务管控模式，未超额度的对外融资和日常业务活动都属于子公司授权清单范围的职责，从委托代理理论来看，如果委托人与代理人的利益冲突，大多是由于信息不对称所致，子公司迫于业绩压力，过于加大经营杠杆，而分权型财务管控模式具有局限性和监管滞后性。虽然已实现核算系统统一，但管理监控存在滞后性，且因集团财务力量有限，每年财务检查只能抽查，无法全面发现各级企业存在的问题。

2.资金统一管理未全覆盖

目前，A国资集团建立了“资金池”管理模式，原则上对各级企业资金管理全覆盖。但从企业范围来看涉及上市公司、相对控股企业的资金管理未纳入，从资金属性来看，仍存在各类受限资金未纳入统一管理。从而造成这类企业和资金存量无法调剂，下属部分三级公司的存款长期处于闲置状态，而部分三级公司则需要通过高成本融资手段获取周转资金，对这类企业管资本的职能未显现。

原因分析：上市公司、相对控股企业涉及上市公司财务管理相关规定和其他股东利益。大股东占用上市公司资金是一个敏感的问题，会削弱上市公司的独立性，存在损害中小股东合法权益的风险。但同时在不归集的情况下，上市公司若将资金委托理财，也是一大隐资金安全患，随时有可能会突然爆发而危及上市公司的健康肌体，乃至于生存状况。

3.业财融合强度不够

目前集团全面预算已经系统化管理，但受限于子公司处于不同类型和行业，统一的财务软件尚未打通产销存环节、未畅通使用管理分析功能。集团层面从“管经营”到“管资本”的转变尚未实现，二级子公司层面“管经营”未在技术上全面铺开，业财融合强度不够。

原因分析：大型集团通常囊括多个行业，无法直接管理到各个末级主体的生产经营，于是有的以事业部为主体开展具体经营管理的模式，有的设立强有力的二级管理平台，组织架构模式对落实大型集团的战略管理目标极为重要，财务管理密切融入适用的组织架构模式，对经营子公司业财融合达成实效极为重要。

4.财务队伍缺乏末端管控

虽然A国资集团可以统一委派和调整二级子公司的财务负责人，但是委派财务负责人发挥职能有限，并不能将其管理触角延伸到财务人员任用和三级公司财务管理层面，子公司财务机构的人员设置数量、人员准入门槛以及财务人员的薪酬管理全部排除母公司的管理范围之外，这就难免造成财务人员专业素质的参差不齐，财务管理质量难以保障。

原因分析：不完全契约理论认为，如果将人力资本控制权过于分散，那么拥有剩余控制权的市场主体也就成了实际公司治理的实际控制人，而A国资集团下放了子公司财务人员的管理权，必然造成责任界定不清晰，并有可能影响到公司范围内的政令畅通以及战略财务目标的传导。

二、A国资集团财务管理体系优化方案

（一）针对不同业务板块，分类确定管控策略

A国资集团是经地方国资委批复而成立的专业从事资本运营的市场主体，一方面要根据国资委授权履行“管资本”职责，负责国有资产存量盘活与利用，确保国有经济资源合理配置。另一方面还要根据资本管理以及国有资本增值的需要而进行基金投资、股权管理、新兴产业培育等增量业务的专业运营，充分利用资本优势破除实体经济和资本市场之间的壁垒，协助下辖企业建立上下游协同配合的生态圈。这种“一体两翼”式的企业职能定位，决定了A国资集团财务管理必须采取差异化模式，针对不同的业务板块采用不同的财务管理策略。一方面要根据集团化运作、集约化管理的要求，牢牢把握全辖企业范围内的财务规则、重大财务事项管理权。另一方面也要根据企业不同的业务特点采用差异化管控模式，根据国资委授权清单，下放部分财务管理权限，实行因企施策、因业施策的财务管理策略，从而构建集中管理与分权管控相统一的财务管理模式。具体来说，A国资集团应从以下两个方面规划财务管理模式：

一是授权管理的出资企业的财务管理应以分权式管理方式为主，注册资本调整、利润分配方式等重大财务事项，由母公司财务运营中心掌控，而对各子公司的财务部门组建、财务岗位设置、人员搭配与分工、会计核算以及资金管理方式等具体事务，则不能过多地干预，由子公司自行协调管理。

二是自身运营的直属企业的财务管理模式，应采用平衡式财务管控模式，也就是以集权式的模式为主体，同时，对部分非重点财务事项实行放权授权下的差异化管控模式。

（二）放管结合，创新资金管理

资金管理是企业财务管理的核心内容，为提升资金管理效率，越来越多的大型集团企业开始尝试构建财务共享中心的模式进行统一管理，当然，财务共享中心的构建可以根据企业实际采用不同的形式，对于A国资集团来说，由于业务规模有限，且前期已完成资金池系统搭建，下一步集团层面应深化资金池建设，加大新接收企业资金集中管理力度，清理非合作银行账户，完成AA+信用评级，提升融资能力。对目前资金池无法延伸到的上市公司和相对控股子公司，可在该级子公司层面设置独立资金池，统筹调剂该主体下属各子公司资金余缺，降低子集团融资成本，提升资金使用效率。

（三）构建二级财务共享中心，实现财务数智化赋能

随着资本运营平台规模的做大，对信息系统的数字化、智能化要求越来越高，国资发财评规〔2022〕23号《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》对依托财务共享实现财务数字化转型提出了指导意见。如何对现行单一的、相互独立的财务系统进行优化，实现财务管控从事后控制向事前、事中环节转型、从单一化核算场景向财务业务相融合的场景转型，这就需要对全集团财务信息系统进行跨部门、跨板块整合与规划，首先是需要对各子公司财务系统的底层架构、流程体系进行统一，构建高度集成的财务系统，实现全集团“一张网、一个库、一朵云”。其次，根据集团企业组成特点，在目前构建全集团财务共享中心的条件尚不成熟的情况下，积极探索二级财务共享中心建设势在必行。有条件的二级企业独立建立财务共享服务中心，暂无条件独立建立财务共享服务中心的二级企业，联合成立财务共享服务中心。通过二级企业层面统一财务信息系统和制度政策、集中人员管理和财务核算、优化组织架构和流程、共享财务报告和分析管理等工作，推动业财融合和数字化转型，提升财务信息质量和财务管理水平，实现管理层级扁平化、成本管理精细化、财务信息标准化、财务风险可控化，助力企业转型升级、创造价值。

（四）优化会计人员管理方式，提升业务处理能力

国资委属于行政主体，可既管资产，同时也具有管人、管事的权限，资本运营公司是国资委授权管理国有资本和国有企业的市场经济主体，其主要职责体现在国有资本管理。如何化解人事管理授权限制与财务人员有效管理之间的矛盾，是资本运营公司普遍面对的难题，首先，运营公司应厘清自身与出资人财务的权力边界，财务人员配置事宜由子公司自行决定，但母公司可通过股东大会对子公司的财务人员安排进行表决或提出意见，比如，建议建立逐层级的财务人员委派制、业务和项目派驻制，或采用财务人员垂直管理制度；其次，在构建二级财务共享中心的同时，助推财务人员管理的优化与调整。将二级单位下属企业的除财务负责人和报账员以外的相关财务人员全部集中到二级企业，定岗定编，以岗定薪，竞聘上岗。将压缩的财务人员调剂到业务会计、管理会计或其他岗位，加强管理会计对业务的支持；最后，运营公司总部加大对各子公司财务人员的培训力度，对在岗会计人员进行定期培训或专题培训，提升会计人员，特别是高端会计人才和总会计师的专业能力。

三、A国资集团财务管理体系优化的实施与保障

（一）实施步骤

财务管理体系的优化是一项复杂的系统工程，需要各部门、各子公司在不断磨合与调试中逐步完善、逐步升级，在当前公司规模不大，且财务统一运作客观约束较多的现实情况下，可同时完善“资金池”功能、实施二级财务共享服务中心。随着财务运作经验的积累和资本运营规模的扩张，A国资集团可尝试组建财务公司，财务公司具有独立法人资格，作为内部银行，一方面能高效整合企业集团的资金资源，充分发挥资金资源的潜在能力。另一方面可以实现对外融资、投资以及金融中介等功能。

（二）保障措施

为确保财务管理改革的顺利运行，A国资集团应从以下三个方面提供运行保障，一是设置跨部门监督检查小组，其职责在于定期或不定期对财务管控体系的运行情况及其存在缺陷进行监督、检查，并对问题提出整改意见；二是厘清集团总部与子公司的财务权限，A国资集团以管资本作为运营重点，在对子公司财务管控过程做到不越位、不缺位和不错位；三是完善财务合规风控体系。通过建立风险量化评估模型的方式，实现财务风险智能化控制，另外，财务部门应将合规关口前移，重点把控战略规划、项目评估、改制重组等重大经济事务中的财务风险。

结语

国有资本运营平台是以国有资本为管理对象的市场主体，既要代表政府履行出资人职责，同时也需要在资本运营中积极开发增量业务，财务管理作为国有资本运营平台的内部职能部门，在平台运营中发挥着财务核算、资金结算、风险监控等多方面的作用。由于目前财务管理模式无法全面满足新发展定位和业务需要，通过查找问题和分析原因，本文从财务管控策略、创新资金管理以及构建二级财务共享中心三个方面提出了财务管理模式优化建议，并对优化方案的实施步骤及保障措施作出规划。