梅会英 毛菡
摘 要：麦当劳之所以能风扉世界上百年且仍以高速度在成长和发展，其根源在于它深入人心的企业文化，在于Q、S、C、V的经营理念和“顾客第一”、“高效、快速”和“‘苛刻的管理制度以及强有力的执行保障。
关键词：麦当劳；企业文化；理念；制度；执行
麦当劳，从创始人雷.克罗克1955年在美国的伊利诺斯普兰开设首家麦当劳餐厅至今，已发展成为全球超过37000家餐厅，每天为100多个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务的企业。在2018年，麦当劳在BrandZ全球最具价值品牌排行榜中排名第八位，是全球排名最前的餐饮服务企业，品牌价值超过1260亿美元。回首麦当劳60余年的发展历程，最有特色的麦当劳企业文化，陪伴着麦当劳成长的艰辛与困难，见证了麦当劳成功的辉煌，成为了麦当劳做大做强的一把利器。
一、麦当劳文化的核心—— 家庭式的快乐文化
麦当劳企业文化的核心是家庭式的快乐文化，这种文化始于麦当劳成功的塑造了“麦当劳叔叔”人物形象。从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全球，也成为了英国、日本、香港等地家喻户晓的人物。当人们想起“麦当劳叔叔”的时候，就会想起穿着整洁，彬彬有礼且微笑相迎的面孔。“麦当劳叔叔”总是招手微笑，逗你发笑，是顾客放松，温馨，像家一样的地方。“麦当劳叔叔”家有美味汉堡，冰淇淋，炸薯条等美味可口的菜肴。在麦当劳的餐厅里，干净，卫生，美味，成为了孩子们的乐园，让顾客感受到家的温馨、家的快乐。
二、麦当劳企业文化之理念构建
俗话说拥有快乐的员工，才会有快乐的顾客。麦当劳的员工之间也是一种快乐的家庭氛围。快乐的家庭氛围需要的是员工之间的包容，成长，随和，这一点麦当劳体现的淋漓尽致。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验。这种企业文化的理念构建与其高质量的理念分不开。麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。它们构成了麦当劳企业文化的精神食粮。具体而言，Q代表质量（quality）、S代表服务（service）、C代表清洁（cleanliness）、V代表价值（value）。
Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了极其严格的标准，保障了食品品质。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查。比如牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，炸薯条不超过7分钟、汉堡不超过10分钟，否则就要扔掉。
S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅员工谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。
C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。
V（价值）：麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，同时麦当劳还尽力为顾客提供一个干净整洁的舒适环境，这是无形的价值。
三、麦当劳企业文化之制度建设
麦当劳餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。
1958年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善。如今营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表，详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司，接受岗位培训，包括看岗位标准操作录象带，进行有专人辅导的操作练习。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪，员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。这样，一方面有利于总结经验，追求科学完美的管理境界；另一方面，通过检查员工的岗位观察检查表，为考核，录用、升降和奖惩提供依据。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册，上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标，还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质，为餐厅培养高级管理人才，公司设计了一套管理发展手册（MDP），该手册是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。
四、麦当劳企业文化之执行保障
（一）经验大于学历
麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由大学生组成。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。
（二）多样性和包容性
麦当劳致力于消除对少数族裔和女性，同性恋的歧视，发展多样性和包容性，接纳并积极开展多样性教育，在整个组织中宣扬多样性思想。麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许经营在快速的服务行业。超过40.7%的麦当劳在美国的所有者/经营者是妇女和少数族裔。
（三）独特的晋升制度
麦当劳公司的晋升机制以公平着称。以法国麦当劳公司为例，一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理。晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
（四）独一无二的汉堡大学
汉堡包大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。每年有超过5000名学生参加汉堡大学，自1961年以来，已有超过80000餐厅经理，中层经理和经营者都毕业于这所大学。
（五）培训—考核—激励—晋升的紧密结合
《麦当劳手册》规定，新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本操作课程的训练。麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿”参加训练，经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们参加高级课程的训练。接受了课程培训并通过考核才能得到学分，有机会调整到更高一级的岗位。在走上更高的岗位上时，员工又要接受进一步的培训，培训贯穿了员工晋升的整个过程。一级助理在晋升为经理时要赴美国参加为期十五天的汉堡包大学的培训。
参考文献：
[1]麦当劳中国官网http：//fxq.mcdonalds.com.cn/
[2]约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特着，李晓涛译：《企业文化与经营业绩》，中国人民大学出版社，2004年10月。
