孙浩阳
摘 要：本文简要介绍了海外工程总承包项目中的特征，提出了“七要素，四控制”分包合约管理模式，确定了承包合约的报价元素：固定合同价、要素控制价、评标价、风控体系;制定了项目分包管理方案：技术、工程、材料、合约;以工程实例视角，探索分包合约管理的应用情况，以期提升海外工程承包项目的运行能力，减少工程运作受阻问题发生。
关键词：风险控制;分包合约管理;报价
引言：分包合约管理的具体事项包括：信息档案各类文件管理、定期更新分包商经营资质情况、统筹规划分包方案、编制招标合同中商务细节、各程序开展的分包报价确定工作、成本预测与核对、多重形式的管理监督工作、针对分包商开展各项管理，比如管理、结算、审核等。分包合约管理具有更为系统性、细致性管理思维，在海外工程项目应用，具有重要意义。
一、海外工程总承包项目中的特征
分包商在境外项目中开展工作时，工作项目表现为：劳务团队建设;建材输送与使用;借助中国建设与管理标准，完成工程施工作业任务。海外工程项目存在地域特色，其地域语言、法律制度、工艺标准、验收程序与原则等方面，与国家相应制度存在一定差异，由此提升了境外施工建设的不确定政策因素，加大了分包单位境外地域完成施工建设与管理的工作难度。为此，海外项目总包单位，应借助科学措施，确定分包合作单位，同时依据工程建设需求，采取合约形式，系统性确定分包与总包之间的权责义务，便于工程建设有序实施[1]。
二、“七要素，四控制”分包合约管理模式
在合约管理工作期间，管理人员针对工程建设图纸、合同约定、施工方案、外交机制等内容，加以熟悉，确定合约的具体管理要素，具体表现为：主材使用规格与数量、机操工人数与专业级别、备用建材与工具、人员福利、人员签证程序、人工成本、机械使用规范与运维、建材回收情况、饮食区域、安保工作等。针对必要性管理要素，可大致确定七个方面的管理元素，分别为：要素一为人员管理、要素二为材料管理、要素三为机械管理、要素四为工艺管理、要素五为生产流程管理、要素六为配置管理、要素七为后期保障。针对七个管理要素，合约管理标准中，融合了四个控制内容，具体表现为：控制一为人次、控制二为人工成本、控制三为作业效率、控制四为材料回收。
三、报价组成
分包单位在海外开展施工建设工作，存在地域市场环境熟悉度不足的情况。为此，总包单位应积极倡导分包单位发挥自身工作优势，加强分包单位对线内工作负责，同时总包单位有序开展对外协调工作，保障在海外工程地域有序完成建材采买工作。在此期间，分包单位承担的报价风险为：建材消耗量超限。此种风险表示，分包单位在约定建材使用数量范围以外，产生的建材消耗，此部分建材成本由分包单位承担。总包单位承担的报价风险为：成本风险。此种风险表示：如若材料浮动与投标约定价位产生差异，此报价与单价之间产生的差额，由总包单位承担。
由此确定分包与总包之间的责任主体，则报价元素具体表现为总价、单价控制。针对分包单位开展投标评价时，分包选择应结合总价与控制两个元素的主体。部分分包总价成本不高，对控制条件要求较高。此种现象说明：分包控制存在管理效能不佳的现象，结合两个主体价格情况，依据权重评分结果完成排序，以此完成分包商的优选工作。报价组成元素具体表现为：
（1）固定合同价：分包商合约签署单价，具体包括人工成本、建材成本、机械成本等。
（2）要素控制价：由工程业主单位为施工单位提供包干数量与单价，达成控制目标。
（3）评标价：评标价结果为分包约定单价与要素控制单价之和。
（4）有效的风险控制：分包与总包单位，应结合约定内容，有序完成风险控制，比如工期进度、政策因素等。
四、落实方案
（一）技术
技术项目的约定管理事宜，分包与总包单位应综合开展技术交底工作，加强对施工现场各项作业条件的掌握，提升图纸审核效果，必要时针对图纸设计内容予以优化。
（二）工程管理
工程配置应予以审核管理，比如场地规划、机械设施、建材、饮食区域等。施工项目对应作业人数，完成劳动力分配，审核作业工种，落实总进度计划。
（三）材料管理
针对施工建设实际使用的材料，对其开展物资管理工作，建材样品采取封存与质检措施，依据集装箱标准，完成数量审核确定，提升仓储管理有效性[2]。
（四）合约管理
（1）依据合约规定，逐一完成规定内容设计，比如保险、用工、饮食环境、绿色施工、安全排查、材料与设备存储等。
（2）关键因素管理：用工规划、集装作业效率、建材回收与使用。
（3）系统管理：在合约管理系统中，应包括的操作功能，具体表现为承包责任、材料与设备运输、机械使用、材料质检等。
（4）资金管理;违约事项、误工费用、图纸变更等。针对项目管理程序，加强合约关键因素控制，在台账记录管理作用下，完成因素控制。台账资金管理如下：
A、资金使用管控：实际资金使用总数应等同于成本预算金额，三方合同提升资金控制有效性，施工现场支付与资金的统筹控制，总合同资金消耗控制。
B、用工台账，比如国际机票成本、改签手续费、升舱、航线调整手续费。借助此类资金消耗情况，侧面表现出用工控制情况。
C、运输台账：针对集装箱运输事项予以管控，记录项目包括发运规划、运输物资类别与数量等，以此提升集装箱运输的控制效果。
在项目完成施工建设时，统筹开展结算工作，有效查验工程全过程的关键控制要素，借助重点要素有效收集，科学完成资金消耗的核对工作，由控制系统展现各项资金使用情况，彰显总承包控制集成的工作价值[3]。
五、应用效果
（一）工程概述
孟加拉帕德玛区域，设计了多功能大桥施工项目，项目位于孟加拉首都周边，此工程横跨帕德玛流域，距离印度洋海口位置约为150千米。此工程成功建立了中国与东南亚相连的交通要道。工程分包约定施工建设内容，具体表现为：主桥工程建设长度为6150米;此工程岸边引道长度约为1560米。此桥梁工程具有设计难、工艺新，影响大等特点，全桥下部水中墩40个，钢桩数量为262，钢桩设计长度长达110米;上部41跨150米钢桁梁。
（二）案例工程应用分包合约管理的效果
（1）在工程验收计价管理工作期间，高效完成了验工计价程序，将工程验收、验收批复、计价结算三个程序的时间成本，有效控制在28天周期内（主合同文件约定56天），有效降低了验工计价流程产生的时间。
（2）针对图纸变更、违约索赔等事项，完成了积极跟进与二次经营。由于工程主体所在施工区域，具有地质复杂的特点，极易发生工程成本超出预期的可能性。为此，以工程进度为考量因素，针对违约事宜，及时发送索赔通知，形成书面/电子索赔报告，有序完成施工签证，完整留存相关图片，由相关业主监理予以确认。
在分包合约管理中，有效提升了工程作业效率，加强工程事项处理效能，促进工程如约完成施工建设，展现出分包合约管理的积极意义，为海外项目施工建设提供了管理保障，促进海外工程有序发展，提升中国在国际范围内的工程管理实效性。
六、结论
分包合约管理措施在海外工程中获得了广泛应用，有效提升分包管理参与程度，间接完成项目经济创造的程序。为此，在后续各项海外工程中，应持续改进分包合约管理体系存在的问题，加强工程管理运作能力，提升分包合同管理运作有效性，借助管理带来的较高执行力，有序落实精细化要素管理程序，提升海外工程运作的有序性。
参考文献：
[1]李毅超.海外工程分包管理的探讨[J].工程建设与设计，2018（19）：280-282.
[2]陈钰.海外工程总承包项目中的“七要素、四控制”分包合约管理[J].建筑施工，2018，40（05）：820-821.
[3]李世坚.海外工程EPC总承包模式下合同管理的一些思考——以肯尼斯？卡翁达机场项目为例[J].工程建设与设计，2017（22）：202-203.
（中铁大桥局 湖北 武汉 430050）
