徐亮 裴园园
县支行领导班子是农行基层事业发展的领导者、组织者、推动者，近年来，各级行党委着重从“政治可靠、党建引领、结构优化、目标管理、履职考核、梯队培养”六个方面入手，加强县支行领导班子建设，取得较好的效果。
一、加强县支行领导班子建设的主要做法
（一）注重政治可靠，提升班子执行力。一是加强政治学习，提升班子的执行力。通过完善中心组学习制度，加强对县域支行班子的思想政治教育，不断强化“一级法人”意识，树立全局观，将完成上级行下达的目标任务尤其是核心指标计划作为领导干部履职的基本要求，主动作为，排除一切干扰，想尽一切办法达成目标，提升班子的执行力。二是实行“党委一盘棋”，提升班子的凝聚力。议事坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，凡重大事项，严格执行集体决策，不搞“一言堂”，大事讲原则，小事讲风格。同时，定期召开民主生活会，通过开展批评与自我批评，沟通思想，消释疑虑，形成团结一心干事业，齐心协力谋发展的良好局面，提升班子的凝聚力。
（二）注重党建引领，提升班子凝聚力。全面强化党建统领，认真落实“两个责任”，把基层党建工作列为“书记工程”，要求各县支行党组织像重视经营工作一样重视党建工作。一是加强组织领导。逐级成立了党建工作小组，建立了党建联系点制度，所有基层党组织实现了行领导挂点联系全覆盖;二是加强队伍建设。制定了发展党员年度计划，将党员教育培训纳入全行培训规划，加强了辖内基层党务人员集中轮训，其二级支行成立党支部、行长兼任支部书记、运营主管承担纪检工作三个指标均达到省分行要求。三是建立了党建工作述职评议及考核制度，将党建工作纳入支行综合绩效考核和班子考核。四是落实党委的党风廉政教育责任，党委“一把手”亲自讲党课，纪委书记做反腐倡廉形势报告，带头扬正气，促和谐。形成班子成员带动党员，党员带动群众的良好氛围，充挥发挥党员的先锋模范作用。
（三）注重结构优化，提升班子冲击力。一是着力实施“一把手”工程，把支行“一把手”的选配作为加强支行领导班子建设的关键环节，选配工作能力强、有责任心、有市场冲击力的优秀干部到支行一把手岗位;二是配足配强领导班子力量，择优选拔;三是加强干部交流管理，健全支行领导班子配备机制，通过干部异地交流，促进支行领导班子资源型干部、实战经验型干部与能力型干部的有效搭配，有效促进领导班子在年龄、学识、专业、性格方面的互补。
（四）注重目标管理，提升班子竞争力。一是加强制度和业务学习，紧紧围绕上级行考核方向和工作重点，早谋划早推进，积极适应经济发展新常态，推进业务转型，防控各类风险，规范经营决策，确保领导班子的“龙头”作用得到充分发挥。二是牢固树立危机意识和竞争进位意识，不等不靠，主动出击，内挖潜能，夯实经营基础，对外积极营销。同时实施目标管理，坚持每季通报分管条线在全区的系统排名，让班子成员做到心中有数，牢固树立目标意识，全务提升班子的竞争力。
（五）注重履职考核，提升班子战斗力。一是加大了对各支行领导班子领导干部履职考核力度，制定《中国农业银行某分行一级支行领导班子领导干部履职考评实施方案》，考核方式为定量考核与定性考核、现场考核与非现场考核相结合，其中，定量部分强化了支行班子与个人考核的结合，正副职考核得分承接班子考核得分的100%和60%;定性部分增加了考核频度，要求民主测评每半年开展一次。其考评结果作为领导班子领导评先评优、选拔任免、年薪标准确定的重要依据。二是完善激励与约束的分配机制，制定《中国农业银行某分行支行领导干部薪酬发放管理办法》，依据领导干部考评结果分档设置不同系数，合理拉开了收入，并对支行领导干部绩效工资的10%延期三年支付。通过考核工作，有效激发了领导干部切实履行职责、积极拓展业务、保持廉洁自律、奋发有为的意识，发挥了班子的整体协同作用，提升了团队凝聚力。
（六）注重梯队培养，提升班子持续力。按照“拓宽视野、优化结构、改进方式、提高质量”的要求，选拔了一批政治有灵魂、工作有担当、个人有品行、综合素质高的优秀科级后备干部队伍，有目标、有规划、有考核、分阶段进行培养，根据其工作表现进行动态管理、适时使用、优胜劣态，有进有出。全年选拔一级支行副职后备干部XX人（有X人同时为县域青年英才），平均年龄XX岁，全日制大学以上学历人员占比XX%;中长期培养对象XX人（X人同时为县域青年英才），平均年龄XX岁，均为全日制大学以上学历。同时，将年轻干部培养规划纳入“一把手”工程，作为支行党委书记关于人才队伍建设的中心工作。
二、目前县支行领导班子建设存在的困难
整体来看，某分行县支行领导班子都能把“讲政治”作为一切工作的出发点和落脚点，牢固树立一级法人意识和全局意识，不断加强执行力建设，不折不扣履职，以坚决完成任务为根本目标，是一支有责任感兼具战斗力和执行力的基层干部队伍。但目前领导干部年龄结构不均衡、学历高低有异等情况的存在，同时也存在领导干部专业知识广泛程度不够、高度重视业务发展风险防控手段单一、学习党建理论不够深入等问题，不同程度地影响了县域支行领导班子的建设。
一是领导干部专业知识广泛度不够，结构单一。班子建设过程中梯队式管理是培养领导干部的好办法，但是完善领导干部知识结构方面不够，干部流动性少，班子成员知识结构单一现象比较突出。往往存在有的领导政策理论水平很高，业务知识匮乏，有的专业知识丰富但组织管理能力缺乏，条线之间的业务知识熟悉程度不够均衡，从而领导者决策好协调能力欠佳。
二是领导高度重视业务发展，风险防控手段单一。不少基层行的领导班子，为尽快出“政绩”，往往倾向于易于见成效的事情，重视突出业绩，风险管理形式化显现，风险意识不强，风险防控适应形式变化不足，手段单一，防控能力薄弱。
三是领导干部党务工作与业务发展融合度不高。在日常工作中，业务发展给领导干部自身带来的业务比较凸显，党务工作及理论知识学习边缘化，入脑入心的程度不够。充分发挥党建引领与业务发展的关联度不高，班子之间形成合力不够，不善于“联合作战”。
受制于以上现状，加之整体人员偏紧，县域基础业务下沉，服务三农、金融扶贫等专项工作均需要配备相应的人力资源，导致人员岗位流动质量和速度受限，一定程度上影响了干部的多角度培养，导致部分班子结构仍需进一步优化，班子整体能力和素质有待进一步提升。少数支行从年度目标执行结果来看，还存在同业竞争力偏弱、冲击市场能力不够强、市场份额偏低的情况。
三、下一步工作措施
（一）坚定不移加强思想政治建设。把政治有灵魂摆在首位，持续加强领导班子思想政治教育。认真贯彻落实党中央、总行党委的讲话精神，全面强化党委的主体责任，充分履行纪委的监督责任，牢固树立一级法人意识，讲全局、顾大局。完善党校培训、中心组学习、个人自学“三位一体”的学习制度，切实加强思想理论、根本宗旨、民主集中制、道德品德和廉洁从政学习教育，努力提高县级支行领导干部的思想政治素质。深入开展“四好”领导班子创建活动，带动领导班子建设水平不断提高。健全和完善民主生活会制度，努力提高警惕党委班子解决自身问题的能力，增强班子凝聚力和战斗力。
（二）有序推进优秀年轻领导人员的选拔培养。根据某分行综合化经营和服务三农的战略发展要求，从未来3-5年领导人员队伍需求出发，坚持分级统筹、总量控制，实现优秀年轻领导人员培养选拔工作常态化，建立覆盖全辖、数量充足、结构合理、素质优良的后备领导人员队伍，使县域干部队伍的梯次结构更加合理，整体素质得到提升。同时，加强后备干部规范管理，建立后备干部档案，制定培养计划措施，备用结合、动态管理、统筹使用。
（三）持续加大优秀基层领导人员的选拔任用力度。崇尚实干的用人导向，注重基层实践锻炼，坚持把基导一线作为干部培养锻炼的主阵地，建立年轻大学生从高柜-低柜-大堂经理/客户经理/运营主管-网点负责人的职业发展通道，要求拟提任副科级干部人选须具有2年（含）以上营业网点负责人主要工作经历，否则作为破格上报省行。60%以上的副科级干部岗位，用于提拔具有营业网点主要负责人工作经历的人员。
（四）多措并举提升领导干部综合能力。一是加大培训力度，充分利用集中培训、专题培训、以会代训等方式，确保培训面100%，增强支行班子风险防控、市场拓展和经营管理能力。二是挂职交流锻炼，有计划地安排部分优秀年轻干部在市分行机关和基层一线双向交流。三是加强定期考核，进一步充实考核内容，细化考核程序，加大考核结果与班子调整配备、干部晋升、奖惩、薪酬分配、培养和开发等挂钩力度。
（五）创新激励方式激发支行活力。一是重奖贡献大行，对存贷款等核心业务分段设置目标值，对达成目标的支行予以重奖，并在提拔任免时予以倾斜和优先考虑;二是开展重点城区网点待遇改革试点。对部分资源较丰富、管理较规范的城区网点，对主要负责人试行经济待遇改革。该网点在完成特定目标后，其主要负责人可享受副科级经济待遇，以充分激发城区网点活力。三是试点期权激励，对部分管理较规范、业务有上升空间的乡镇的网点，对主要负责人试行期权式激励。对该网点下达特定目标，同时对其主要负责人配置专项工资作为应发项，主要负责人按应发数的一定比例先行缴纳保证金，如果完成特定目标，则按应发数及时兑现，如未完成特定目标，期权失效，保证金退回。以激活乡镇网点，挖抢同业，抢占市场份额。
（六）做深做细基层班子成员人文关怀。面对竞争异常激烈、经济下行多变、营销压力增大的所带来的巨大心理压力和负荷，通过打造好农行企业文化，增强对农行的认同感和归属感，组织班子成员异地学习交流、休假、心理辅导等，多方面、多维度地关心关爱班子成员，用事业、用感情留人。
