张传奇 天津港（集团）有限公司
A企业集团财务公司资金管控问题的探讨
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随着我国经济的快速发展，企业集团资产规模越来越大，相应的资金管控难度也在不断增加。而资金作为企业的血液，事关企业生死，高水平的资金管控可以帮助企业合理配置资源，提升企业经营质量，相反不当的资金管控会影响企业的发展，甚至将企业推向灭亡，企业集团更是如此。为更好进行资金管控，中石油、中国电力、上海汽车等大型企业集团成立了财务公司，随着财务公司的不断设立，其面临的问题也不断显现。本文以A企业集团财务公司为例，通过对其资金管控水平的分析，阐述存在的主要问题，对我国企业集团财务公司如何进行资金管控进行探讨，并提出个人的思考和建议。
一、 财务公司发展现状
（一）行业发展现状
我国企业集团财务公司是我国企业体制改革和金融体制改革的产物，是国家为了增强国有大中型企业的活力，盘活企业内部资金，在人民银行、银监会等监管机构的自上而下的规范下逐步发展起来的。自1987年我国第一家企业集团财务公司——东风汽车工业财务公司成立开始。截至2015年9月末，全国共有财务公司法人机构212家，全行业整体资产为3.26万亿元，较2015年初增加2519.82亿元；所有者权益5255.74亿元，较2015年初增加734.68亿元。
（二）行业特点
我国的财务公司是在特殊历史时期下产生的具有特殊使命的金融机构，其具有以下行业特点：
1.财务公司的服务范围严格限定在集团内部，服务对象主要是企业集团成员单位。
2.财务公司资金来源于企业集团，用于企业集团，对企业集团的依附性强。财务公司的发展壮大与集团公司的发展关系密切，企业集团的实力强，则财务公司的业务量大，发展潜力也随之增大。
3.服务与效益相结合，服务优先。财务公司不同于一般单纯追求自身盈利的企业，作为企业集团内部金融机构，主要以向企业集团提供金融服务，追求集团整体效益为第一目标，在坚持为企业集团提供良好金融服务的基础上，努力实现财务公司利润的最大化。
4.财务公司的经营风险由集团内部承担，其投资人和债权人主要是集团成员单位，业务也限定在集团内部，这就决定了财务公司的风险集中在集团内部。
二、A企业集团公司财务公司背景概述
A企业集团公司是我国大型国有港口集团，中国企业500强，2015年全年实现业务经营收入超过300亿元，资产规模超过1300亿元，完成货物吞吐量5.4亿吨，集装箱吞吐量1400万标准箱，成为世界一流大港。主要经营港口装卸、港口物流等传统产业，并于近几年拓展了产业范围，增加了港口地产、港口金融等新型业务。2006年，A企业集团成立国内第一家港口企业集团财务公司，以图构建专业化资金运作平台，提升企业集团资金管控能力。通过搭建财务公司这一结算与资金管理平台，在一定程度上实现了企业集团成员单位的资金统一管理、集中运作，有效解决了资金资源分散、闲置资金无法充分利用的问题。2015年，A企业集团财务公司实现营业收入超过3亿元，利润总额超过2.8亿元。
三、A企业集团财务公司资金管控存在的问题
A企业集团成立财务公司的目的是为了将企业集团内部资金集中管理，统一运作，降低对外部金融集团的资金依赖，以提升A企业集团的整体经营水平。但成立至今已将近10年，财务公司资金管控水平并未持续提升，对A企业集团的贡献度持续降低，A企业集团财务公司在资金管控方面主要存在以下问题：
1.财务公司业务单一
目前，A企业集团财务公司主要通过吸收成员单位存款，然后向成员单位贷款的传统存贷业务模式进行经营，该业务占其全部业务比例在90%以上。但A企业集团成员单位资金有限，造成财务公司吸收的资金规模有限，财务公司资金管控作用发挥不足。
2.资金集中管理受限
财务公司可以归集A企业集团持股比例超过20%的成员单位的资金，但是由于A企业集团不能与所有合作方达成共识，造成部分参股单位未将其资金归集至财务公司。同时，部分成员单位为了维护与银行的良好合作关系，将其资金存至合作银行，也造成财务公司资金集中度不高。
3.应急保障作用不足
财务公司的资金严重依赖A企业集团的沉淀资金水平，A企业集团自有资金充足时，财务公司可运营资金较为充足，但此时恰恰是A企业集团对资金需求较低的时候。相反，A企业集团资金缺乏时，对资金需求提升，而此时财务公司也没有资金，因此造成财务公司资金应急保障作用发挥不足。
4.资金管理过于被动
为了保持A企业集团所有下属企业的资金安全，A企业集团一般允许经营情况较好的下属企业直接向银行进行融资，自主进行资金融通，不必经过财务公司。同时，一些经营情况较差的下属企业，从银行直接获得融资较难或成本较高，将会直接向财务公司融资。这样操作在一定程度上确实维护了集团公司的整体利益，降低了集团公司整体融资成本。但是，财务公司在此过程中过于被动的执行集团公司的意图，经营较差的下属企业同时经验风险也较高，而经营情况较好的下属企业又不通过财务公司开展业务，将造成与财务公司开展业务的下属企业普遍经营风险较高，进而加大财务公司自身的经营风险，同时将可能影响集团公司的资金安全，加大集团公司的流动性风险。
5.缺乏顶层设计思路
A企业集团财务公司主要由集团财务部进行管控，其资金调配一般由集团财务部决定，财务公司为执行主体。A企业集团对财务公司缺少顶层设计思路，仅将其作为结算中心的升级版，并未将其提高到集团公司资金管控中枢的地位。
6.整体优势发挥不足
A企业集团作为3A级信用单位，对外部银行议价能力极强，目前A企业集团财务部仅负责与外部银行进行沟通，确定合作银行范围，然后由需求资金的下属企业与外部银行进行具体协商，集团财务部并不参与具体融资条件的商定。造成A企业集团整体优势发挥不足，同时财务公司在此过程中并未起到作用。
四、财务公司资金管控建议
财务公司资金管控模式的创新，需要有明确的功能定位和设计目标，在资金运作、效益创造、风险管控等多个方面发挥更为积极的作用，为企业集团创造更大价值。
（一）功能定位
财务公司作为企业集团的资金运作平台，对外为企业集团融资窗口，对内为企业集团内部银行。独立于企业集团职能部室，直接向企业集团董事会负责，由企业集团总裁负责其日常运营。
（二）设计目标
财务公司资金管控的模式不仅仅是将资金进行简单的集中和内部业务的累计结算，更重要的是要发挥资金管控的规模优势，降低企业集团流动性风险，发挥资金应急保障作用，同时降低企业集团整体融资成本，并主动创造收益。财务公司资金管控模式要实现的目标包括：
1.便捷的统一结算
建立母公司与成员单位和银行的便捷结算平台，通过信息技术，规范业务结算流程，实现及时快捷的结算功能，降低资金在途时间，提供资金流通效率。
2.实时的资金监控
建立覆盖所有成员单位的网络资金监管平台，即通过计算机网络、银企直连系统、资金管理系统以及网银系统监督和控制整个集团的资金运作的情况，并做到实时监控、在线监控，根据成员单位资金使用情况，形成资金运营分析报告，考察资金管控的效果。
3.有效的预算管控
通过建立资金预算管理平台，将成员单位资金预算在平台上完成反映，并要求成员单位定期报送资金使用计划，便于财务公司合理筹措资金及匹配资金使用方向。定期形成资金预算落实情况分析报告，督促成员单位合理安排资金使用计划。
4.科学的风险防范
通过资金实时监控，了解成员单位资金动态及使用计划，提前做好资金准备，防范流动性风险，避免资金链断裂。同时，建立集团公司整体的风险应急基金，可以有效降低各成员单位的资金风险。
5.高效的资金决策
有效的决策支持需要规范的货币管理制度支持，并且需要资金管理系统支持多种资金管控模式，以合理进行融资和投资，优化集团内部的资金配置，为管理和使用集团的资金做出有效的决策支持。
6.较高的收益创造
通过财务公司将资金进行集中管理，可以实现集团公司范围内最大限度的资金沉淀，并且通过资金预算系统实时掌握成员单位的资金使用计划，进而确定可使用的闲置资金，通过财务公司非银行金融机构的有利条件，对闲置资金进行合理投资，创造较高的收益，提升资金使用效率。
