王未
摘 要：新型研发机构在分工的基础上，依据技术联系和功能匹配，逐级分解为一系列相对独立的模块，再依据环境变化和组织要求进行系统集成，建立模块化组织。研究得出，模块化组织模式具有更高的组织柔性，能够更有效地应对科技成果转化过程中的高风险和高资源约束，提升新型研发机构的造血机能，而且有利于政府构建精准实施成果转化的引导政策。
关键词：新型研发机构;模块化;组织模式;组织柔性
中图分类号：F069.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）14-0136-05
新型研发机构是科技与经济结合的桥梁，通过嵌入科技、产业及相关资源等不同类型网络，实现科技、市场与资源的深度融合，已经成为加快科研成果转化，促进产学研协同创新，带动区域产业优化升级的重要载体。2019年9月，科技部专门印发了《关于促进新型研发机构发展的指导意见》的通知，推动新型研发机构健康有序发展。
不同于传统研发机构，新型研发机构采用市场化机制配置创新资源，因此具有相对稳定的来源以实现可持续发展。但是，高科技领域的研发和孵化面临外部高度的不确定性，快速的技术迭代和市场变化、多样化的合作主体、组织模式的协同对研发机构的创新产出具有显着影响[1]。因此，要求新型研发机构构建更柔性的组织，以提高内部协调的柔性化程度，灵活地配置创新资源，降低交易成本，建立动态适应能力，适应快速变化的环境，提升协同创新效率。
模块化组织的形成是内外部交互作用的动态过程，模块的灵活分解与集成能够提升组织柔性，提高组织效率。当前对新型研发机构组织模式的研究侧重于从参与主体和创新价值链视角讨论组织分工模式[2]，尚未关注到组织模式与组织柔性的关系，也未从模块化视角探讨新型研发机构的组织模式。因此，基于模块分解与集成研究新型研发机构的组织模式，有助于提升新型研发机构可持续发展水平。
一、模块化组织与组织柔性
模块化是依据一定的规则，将复杂系统分解成具有某种独立功能的半自律子系统，再通过一定规则将这些半自律子系统连接起来，实现模块的分解和集成，形成组织功能[3]。模块的半自律性，一方面表现为每个模块都具有独立功能，其内部运行不受其他模块影响;另一方面，模块之间具有明确稳定的外部接口，使得模块能够集成为更高一级的系统[4]。模块的分解是基于功能的可分解性。产品的整体功能通常由一系列子功能构成，可分解为若干个具有相对独立性的模块。模块的集成则是基于市场的需要，按照“显性规则”和“隐性规则”进行功能组合，实现整体功能定位[5]。模块化沿着产品模块化到组织模块化路径，将用户需求映射到不同的功能型组织模块中，构成模块化的组织网络，满足多样化产品的设计、研发、生产和组织功能的定位[6]。
组织柔性的关键在于组织针对外部环境的变化能够做出适时的内部响应，表现为组织内部分工的及时调整，从而使得资源快速流向更需要的领域。模块化组织是介于科层制组织与市场组织之间的网络化组织，兼顾了行政机制和市场机制，模块之间的相对独立性使得组织调整具备灵活性特点。每个组织模块都能够独立决定个性化的资源需求，从而更灵活地参与到专业化的价值网络中，适应不同类型组织之间的供需匹配和文化融合，进行跨组织合作，降低组织边界的刚性，实现开放式创新。同时，模块化组织在一定程度上降低了某个研发项目的失败对整体系统的影响，使得组织能够根据环境变化调节内部利益分配和资源配置，提升组织柔性。
二、新型研发机构模块化组织的构建机理
（一）新型研发机构的模块分解
研发的项目化特征使得研发组织具有典型的模块化特征，新型研发机构引入市场化机制后，通过建立模块化组织获得组织柔性。模块的分解基于产品的功能结构以及各功能之间的技术与生产联系，将内部子部门视作为产品联系，进而形成一系列组织功能联系，实现组织功能模块化。组织用于满足外部市场的各类有形和无形产品构成了组织的核心功能，而为核心功能提供支撑的资源和运营服务则形成支持型模块。
新型研发机构的核心功能包括科技企业孵化、科技产品研发、科技人才培养和为产业提供科学技术服务四类子模块，满足新型研发机构作为科技与经济桥梁的核心功能定位的需要，实现科技成果转化，促进主导产业发展和先导产业培育，带动区域产业结构升级。新型研发机构支持性功能模块包括共性技术服务、资源支持和运营管理服务三类子模块。其中，共性技术服务用于满足各类核心功能模块可以共同使用的仪器设备、产品测试等设施设备服务;资源支持解决研发、孵化等活动中涉及的技术、人才、资金等资源约束。运营管理模块由财务、行政、人力资源等职能管理模块构成，协调内外部关系，优化资源配置。支持型功能模块适应科技成果转化所具有的高度技术密集性和广泛而复杂的技术关联特点，同时，不断提升资源利用效率，降低资源约束，增加运行的内部经济性，提高造血机能。新型研发机构的核心功能和支持性功能两类模块结构见图1。
（二）新型研发机构的模块化组织模式
组织模式的选择直接影响了组织对外部环境的响应过程[7]。模块化组织有利于引入市场机制配置资源，降低内部交易成本，提升产品的研发与生产效率[8]，应对动态复杂环境挑战。新型研发机构的核心功能分别对应了科技产品研发、科技企业孵化、科技人才培养和科技服务四类组织模块，这四类核心功能模块通过相互作用和相互支撑形成网络化组织结构。科技研发为企业孵化、科技人才培养和科技服务提供技术支持和研发服务，企业孵化则提供科技产品商业化的运营载体、人才培养的实践基地以及技术服务的重要市场。人才培养为其他模块培养相应的技术人才，技术服务则整合各类技术并提供各类技术咨询和技术解决方案。这种模块化的网络组织有利于利用市场机制提升机会与资源匹配效率[9]。
核心功能外围由共性技术管理、资源支持和运营管理等支持性功能组织模块构成。其中，共性技术服务模块包括实验室、测试中心、分析中心和咨询服务等子模块，服务于核心功能的共性技术要求;资源支持则涉及金融、人才、技术等功能，主要与国内外高校、科研机构以及人才网络对接，为核心功能提供资源支持，降低核心功能运营的资源约束;运营管理由人力资源、财务、采购、行政等职能管理模块构成，功能在于保证新型研发机构内部各项工作有序开展。支持性功能模块不仅服务于核心功能，而且各个模块之间也具有交互作用，形成支持性功能模块网络。
综上所述，支持性功能网络与核心功能网络共同构成了新型研发机构的模块化组织模式（见图2）。由模块构成的网络组织不仅因分工而形成内部规模经济，而且还有利于引入市场机制，形成市场机制与行政机制相结合的网络治理机制，有助于提升内部激励，增强组织柔性，提升开放式创新水平。
三、实证案例
深圳清华研究院创建于1996年，由深圳市政府与清华大学共建，以企业化方式运作的科研机构。作为首先开展体制机制创新的研究机构，深圳清华研究院实行“政产学研资”相结合，推动科技创新与产业化无缝对接。截至2018年末，研究院在珠海、深圳、顺德、佛山及江苏等地区建立了一批园区创新基地，累计孵化企业2 500余家，培育21家上市公司。其提出“四不像”理念及模式——“既是大学又不完全像大学，文化不同;既是科研机构又不完全像科研院所，功能不同;既是企业又不完全像企业，目标不同;既是事业单位又不完全像事业单位，机制不同”，实现了体制机制的创新和突破，成为适应市场经济发展的有效创新形式。
作为第一家新型科研机构，深圳清华研究院在项目投入、用人、利益分配等方面均引入市场化机制，把市场作为配置创新资源的关键方式，构建了政产学研深度融合的科技成果转化模式，较好地解决科技与经济两张皮的问题。历经20余年的发展，定位于“科技研发”、“成果转化”、“企业孵化”、“人才培养”四个职能，构建了“研发平台、创新基地、投资孵化、科技金融、国际合作和人才培养”六大板块，“深圳清华大学研究院产学研深度融合的科技创新孵化体系建设”项目在2015年获得广东省科学技术奖特等奖，成为继深圳市人民政府、南山区人民政府之后深圳市第三个获得广东省科学技术最高奖的单位。
（一）深圳清华研究院的产品模块与组织模块
作为以科技转化为核心的研发机构，深圳清华研究院的核心功能在于科技研发企业孵化和科技人才培养，促进区域创新能力的提升。因此，其核心产品为各类高新技术产品研发、企业孵化以及人才培养，为此建立了各类研究所、技术创新部、博士后流动站及培训中心等组织模块。围绕核心产品，深圳清华研究院构建了共性技术服务、职能管理服务以及整合外部资源的技术合作服务和科技金融类的产品模块，建立了实验室、测试中心、职能管理部门、国际合作部以及一批科技金融公司等组织模块，形成了与产品模块相匹配的组织模块体系（见表1）。
（二）深圳清华研究院的组织模式
基于模块化的组织模式与科层制组织模式的区别在于模块之间的联系受到市场机制和行政机制的双重作用，模块间的组合能够根据环境变化而进行不同组合，因此，组织构成呈现网络特征。深圳清华研究院实行理事会领导下的院长负责制，依据模块组合，构建管理职能组织模块与研发平台、人才培养、投资孵化、创新基地、科技金融、国际合作六个功能组织模块相结合的网络化组织模式（见图3）。高度专业化的模块组织既能够分别嵌入产业、科技、人才、金融等外部网络中，获得更加专业化的资源与市场，实现连接学校与地方、研发与孵化、科技与金融、国内与海外的“四个结合”。又能够通过行政机制与市场机制相结合，优化组织模块间以资源配置、技术连接和利益分配，协同各个功能模块间的相互作用，实现科技研发、成果转化、企业孵化、人才培养等研究院的功能定位。
作为国内首家新型研发机构，深圳清华研究院把市场作为配置创新资源的关键要素，突破事业单位编制限制，由技术专家、投融资专家共同参与，发明人、责任人带头投入，用股权和市场化的薪酬水平吸引国内外高端创新人才，组建实验室（或研发中心）与产业化公司，成立科技担保、科技小贷和科技租赁公司，依靠专业的金融管理团队和科技专家团队，用投贷结合、投保结合等创新方式，使得模块之间能够提供多层次、多元化、全方位的综合服务。其中，职能管理服务对内保证研发、孵化、成果转化和人才培养的顺利进行，对外协调研究院与政府相关部门的公共关系，整合政府资源。而科技金融功能模块嵌入金融网络中，既为企业孵化、产品研发提供相应的投融资服务，同时又可以作为独立的投资主体对外部科技企业进行投资。研发平台作为基础研发的载体，与孵化企业相结合，形成“公司+实验室（或研发中心）”的模式，在研究院体系内培育孵化创新科技成果，使科研成果与产业应用紧密结合成为可能。在珠三角、长三角等地区多点布局的创新基地为企业孵化提供场地，形成孵化企业集聚区，通过成立创新中心及孵化基地，嫁接技术、科技金融、人才培养、公共服务及场地、基础设施等软件和硬件，构建完善的孵化服务体系，与科技金融功能相结合，引导成功孵化的企业通过上市、并购或独立发展的道路，嵌入区域产业网络，促进产业升级。国际合作功能则为实现引进来、走出去提供了专业性的组织保障。深圳清华研究院通过布局海外，先后创立北美（硅谷）、英国、俄罗斯、德国、以色列、美东（波士顿）、日本等七个海外中心，引进国际人才和高水平科技项目，为优质成果的转化提供源泉。
四、结论与启示
模块化组织模式中各个模块之间既有内在关联又有相对独立的特性，使得组织不仅能够根据外部环境变化灵活组合模块以适应，而且某个模块的变化对其他模块的影响较小，即使研发失败或者孵化失败也不至于影响整个组织系统的正常运营。因此，以研发和企业孵化为核心功能的新型研发机构采用模块化组织模式，能够获得更高的组织柔性。一方面，研发和孵化模块嵌入产业网络，满足产业发展需要，而资源模块能够嵌入专业化的资源网络，在更大的范围整合技术、人才、资金等资源要素，解决资源约束;另一方面，内部职能模块提供后台支撑，获得规模经济，提升新型研发机构的经济性。模块化组织模式使得新型研发机构将风险分担于模块组织中，应对研发和孵化过程中的高风险和高资源约束，提升新型研发机构的盈利能力和可持续发展能力。
研究的启示，一方面，从新型研发机构看，组织模块的分解和集成应当依据功能定位、市场需求和资源供给，将新型研发机构的核心功能产品、资源需求和运营服务三个方面相结合，再基于产品的功能配置和技术联系，从局部到整体构建模块化柔性组织模式;另一方面，从政府角度看，新型研发机构在启动期面临各类资源约束，受到社会资本的限制，对外部网络嵌入存在一定的障碍，需要政府能够根据产业发展需要，引导和帮助新型研发机构利用各类功能模块嵌入外部网络，提高政策制定的精准化程度，实现科技成果的精准转化。
今后进一步研究的方向是新型研发机构各类模块间的界面机制和模块化组织模式的发展路径。新型研发机构模块化组织的形成是内外部交互作用下逐步演化结果，不仅涉及内部各个模块之间的交互作用，而且涉及模块与外部环境之间的交互作用，因此，探究交互作用机制和模块化组织模式演化路径有助于推动新型研发机构组织治理相关理论的深化，优化发展路径选择。
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