摘要：本文介绍了广钢林德K/3-Cloud系统升级建设的背景和历程，结合系统升级推动信息化建设的应用与启示，其中销售模块和全局库存管理模块是业财融合最有特色的模块。在此基础上，本文分析了企业信息化建设的广钢林德模式和底层思维特点，研究了公司结合业务特点推动信息化建设的构建特色，以期为企业信息化建设提供有益借鉴。
关键词：系统升级;流程优化;信息化建设
一、项目背景
随着互联网+时代的到来，市场在快速发生变化，公司面临的经营环境更加复杂、多变，广钢林德在工业气体行业尤其是现场制气、电子特殊气体等专业领域发展迅猛，广钢林德原单体企业版的K/3 Wise核算系统和独立开发的销售统一平台与新业务发展不匹配、财务管理与业务工作脱节问题凸显，为了改善各部门之间的沟通障碍以及各职能模块之间信息不能共享的局面，将原来各个职能分别管理的碎片化数据归集到同一个系统中并进行集成管理与分析，提升非财务业务信息与财务信息相互协同的效率和效果，广钢林德通过升级K/3-Cloud系统来提升企业管控和运营效率。
二、需求梳理
（一）信息化核心管理需求：建立多组织信息化平台和集团化财务管理
1.统一基础资料，统一流程规范，建立多组织、提供全局共享
各单体企业成立的历史时期、背景不同，科目编码规则、科目级次、物料编码规则、固定资产卡片编号设置等都不同，供应链的销售流程、采购流程、出/入库流程等也不同，导致集团层面无法方便、快捷合并基本的财务信息。
2.多组织核算体系，建立利润中心、成本中心、精细化财务核算体系
各单体企业使用K3-Wise财务软件局限于一个企业一个账套，财务人员要来回切换账套做单、从不同账套导出数据分拆/汇总做报表合并、分析，数据时效性、可比性、合理性、对管理/决策的指导作用时常受到挑战，精细化管理难以推行。
3.建立财务业务一体化的完整流程
单体企业核算体系的总账、供应链脱节，很多业务数据要重复录入，业务流程不能形成闭环，影响了财务输出数据的真实性、完整性、可追溯性。
4.建立集团化财务管理：合并报表管理，预算管理
从单体企业账套导出报表来做合并既费时费力，也难以保证数据统计口径的一致性，在同一系统下生成合并会计报表、合并管理报表的需求日益突出。
5.建立资产管理、集团全局库存管理模式
随着业务的不断拓展，集团内企业的业务交叉越来越多，内部往来交易错综复杂，单靠人工和分组织的资产管理模式满足不了业务发展的需求，需要从集团层面设计实物流、单据流、信息流的有机统一。
（二）信息化关键业务需求：关联交易和系统对接
需要从集团层面输出精细化的财务报表、管理报表，就要优先解决在同一个平台上完成各个组织的数据录入、信息共享即一个窗口对外、一次录入、后续环节系统自动集成。选择主系统解决基本的数据集成要求，必须用辅助系统增加接口软件。
三、项目实施与主要功能模块逐步建立
按照金蝶公司推荐的实施方法，制定实施方案、目标与计划。广钢林德公司信息化建设项目在总体规划、设计的基础上分阶段实施，每个阶段的实施都将采用项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付四个步骤进行，并在一、二、三步骤进行中，在具体业务层面上针对广钢林德公司做信息化“流程优化”，包括扩展性培训、业务流程分析与优化、规范编制等。
在实施过程中，四步实施法中的每一步都会做目标细分，再对每一个具体的细分目标进行定义、确定工作内容、实施时间、实现方式、责任人、工作结果等。
（一）集团化、精细化财务管控
规范流程，财务集中。广钢林德包含6个独立企业法人，公司规模不大，业务相对单一，6个独立企业法人都是生产、经营工业气体业务，业务类型有重叠、也有交叉。基于历史原因，6个企业从独立经营管理逐步整合成一个团队经营管理，统一标准、统一流程、规范操作、集中控制，业务与财务高度融合的需求日益凸显。广钢林德通过建立集团架构的ERP系统体系，在集团上层定义、设定基础资料信息，设定标准的销售、采购、库存管理、配送等业务组织流程，下层的核算组织依据自身的业务组织类型直接引用上层的基础资料信息和业务组织流程，从而实现基础资料的统一，流程规范的统一。
（二）完善的销售流程
销售活动是企业一切经营活动的起点，广钢林德将销售系统的设计放在最突出的位置，首先分析广钢林德的业务特点，鉴于大多数客户是中长期战略合作客户，完善的客户档案管理尤为重要，把商业模式系统化，抽出销售合同中的关键信息集成在系统里实现表、单化，客户业务通过系统支撑获得了更精细化的客户管理。根据合同审批表，确认合同相关重要信息（产品名称、规格、价格、调价周期/公式、账龄、信用额度、最低用量、基本收费、押金、租金、包装物、商业折扣等）并录入系统，以便业务运营时可以借助合同维度进行更有效的监控。另外，在销售模块增加运维需要的客户属性、业务单元、客户分类、客户经理等基础业务信息化，保证了销售业务数据整体的完整性。
销售业务流程说明如下：
1.根据与客户签订的销售合同（协议），将客户的基础档案信息、合同关键商务信息录入K/3-Cloud系统，销售合同作为附件保存在指定路线的文件夹;
2.接线员接到客户电话后，Avaya系统可触发K/3-Cloud系统的销售订单，带出客户名称，送货地址、客户信用等级等信息，接线员补充订单信息后，审核、确认销售订单;
3.调配人员根据订单情况，进行配送派单，生成配送汇总表和配送单。配送汇总表和配送单包含客户地址、货品、发货、发货仓库、应发数量、司机、车号、运输方式等信息。
4.货物送至客户处后，客户在送货单上确认收货数量，以及退回瓶的数量。后勤人员将实际发货数量录入系统并审核配送单，将回瓶数通过新增钢瓶的其他入库单进行记录。
5.月末客服人员根据销售出库单以及租赁报表与客户对账，完成对账后进行开票，收款。
（三）全局库存管理流程
库存管理是市场主体正常生产经营的基础和核心，支撑着市场主体有效开展销售活动、采购活动、生产活动。完善和有效的库存管理系统可以为市场主体提供准确的库存信息，同时将库存量控制在合理水平，既为市场主体满足市场需求提供有力保证，也为市场主体降低营运资金、节约资金成本。
K/3-Cloud系统库存管理环节包括库房/库位管理环节、原材料/产成品的流通环节、安全库存控制环节，通过简单生产入库、采购入库、销售出库、内部调拨、组装拆卸、库存调整等功能。结合生产批次、采购批次管理、实施库存盘点等环节的综合运用，对仓库存货的资金占用成本和流通成本的管理进行有效控制和跟踪，实现在线实时查询、分析仓库存货变动情况信息。
内部关联交易即“集团内组织间实物往来后相互交易结算”的设定：任意两个业务单元之间发生的实物往来，不一定构成集团内部关联交易的结算，只有在两个独立核算的核算组织之间发生实物往来才会产生内部关联交易结算，即系统会自动记录实物在集团内部的流转环节并生成内部交易单据、在集团内完成对等的内部关联交易记账处理;同一个核算组织下的业务单元之间的实物往来，不产生集团内部关联交易但会在组织内的业务单元之间生成内部交易记账处理。
（四）银企直联
K/3-Cloud网上银行系统直接与中国银行网银系统对接，在K/3-Cloud系统应付模块通过应付账龄表过滤出到期应付账款单据经审核后传递到出纳模块，在出纳模块审核批复后款项就经银企直联系统支付出去，既缩短了支付流程，也避免了二次输入，提高了支付工作效率和准确性。同时出纳模块还可以下载银行的交易明细、电子对账单，以及实时查询银行账户的交易流水明细及银行账户余额。另外，K/3-Cloud系统应收模块的收款单定时与网银下载的收款记录比对，将比对结果相符的收款信息进行自动收款核销;对未能自动核销的银行收款单与分拆后的应收单手动核销，然后批量完成收款单过账和账务处理。通过银企直联避免了银行收款信息逐条输入K/3-Cloud系统的环节，通过在应收模块植入收款信息的自动比对核销功能，收款核销可以追踪到销售发票，为应收账款账龄分析表分析客户的付款对应到具体单据业务创造了基础条件，大大提高了客户账龄分析的及时性和准确性，为应收账款的对账、追收提供及时、有针对性的管理，既减轻了相关岗位的工作量也提升了应收账款对账、追收工作的效率和效果。
（五）云之家移动应用
云之家作为移动办公平台，丰富的应用是实现企业价值的加速器。云之家应用中心提供了适用于各种业务模式、各个岗位的海量应用，管理员可以依据企业需求给全体员工的云之家App首页设置合适的卡片布局、应用以及头部文案。基于组织通讯录的即时消息、签到、请假、文件、公告及应用接入服务，通过移动办公与团队协作App应用，帮助企业打破部门与地域限制，提升了沟通便利、工作效率也大大提高。
四、系统上线遇到的挑战举例
虽然项目整体进展较为顺利、可控，但在实施过程中也遇到一些问题与挑战，未来工作中更应该从长计议、周全布局争取做得更好。
（一）需加强项目培训、宣传、辅导工作。系统设置、流程规范易于统一，但实施参与人员的意识难以统一，操作人员的认知水平难以统一。操作人员的认知水平差异，往往会以自己的工作习惯或潜意识处理业务单据，导致同一业务类型出现多种处理方式，或单据处理过程忽视了公司的内部控制制度，或税收法律法规的相关规定。比如外协服务采购，有些做了外购入库、有些没做外购入库，导致仓存模块有外协服务的库存。
（二）需加强一些问题的提前预警与监控。全局库存管理流程涉及多个职能岗位，多个业务流程交叉组合，原始单据输入的信息正确与否、直接影响到库存信息的流向、内部关联交易结算的交互进行，时常出现一个信息输入错误导致几个关联库存数据都是错误的且触发系统产生重复的内部关联交易结算，容易产生税务、审计风险隐患。比如做配送计划或录入送货单时选错了仓库，系统会依据库存组织、结算组织、车辆组织的不同自动产生内部关联交易结算单，导致组织间来回开票结算。
（三）需加强项目需求调研和实施过程中的及时沟通与配合。实施顾问、开发顾问对公司项目需求、业务模式的理解程度也会引起系统流程设计出来的结果千差万别，甚至出现“流程怪胎”。比如个性化管理报表的输出，实施顾问、开发顾问各自工作，在设计一些业务流程节点、业务单据字段等时未全面考虑到输出管理报表的要求，导致系统自动生成的一些管理报表数据错误。
（四）需加强项目管理、项目控制。项目组双方的信息是不对称的，甲方熟悉自己业务，对系统目标需求有一定的理解;乙方有自己的标准系统产品。基于不对称的信息签订的项目服务合同难于管控到所有项目需求，也无法面面俱到地约定验收信息，项目实施过程中难免会出现诸多分歧。双方项目经理应以项目核心目标为导向，甲方应该应用管理手段实现需求目标，要强化管理，推动和完善新的业务流程顺利落地;乙方能够通过IT功能帮助甲方优化流程、提升效率，也应该尽量提供切实可行的解决方案，促进合同目标的顺利实现。
五、K/3-Cloud系统升级带来的启示
广钢林德最早使用金蝶系统的K/3Wise9.0版本，后来升级到K/3Wise12.2版本和启用了供应链流程，并通过二次开发完善了订单功能，但随着公司规模的扩大、业务的多元化，以及“财务服务共享中心”模式的流行应用，公司信息系统的升级、完善变得迫在眉睫。广钢林德K/3-Cloud系统升级的本质是企业信息化建设的重要组成部分，通过升级财务系统来整合业务系统，由系统输出单体企业的财务报表、报告过渡到系统输出合并报表、报告，为管理会计纵向、横向拓展提供基础数据支持，为公司推动精细化管理提供信息保障，也逐步实现了企业信息化建设降本增效、加强管控的目的。云平台的推广和应用助力企业降低了成本，提升了效率、提高日常生产经营管理水平。广钢林德在升级K/3-Cloud系统的同时，选择了K/3 Cloud云租赁模式，按年交租赁费，云部署于亚马逊云，无需额外投入服务器、网络、机房、数据库等IT投入，软件后续的在线服务、补丁升级、数据备份、系统安全都免费。利用云平台既能大大降低信息系统建设的成本，也获得了良好的效果。科技进步日新月异，随着5G技术的推广应用，企业的信息化建设都会“一直在路上”，实现信息化建设目标的途径也会越来越多，选择什幺样的信息化建设目标、思路和工具，将取决于企业的经营管理需要、信息化的软件和硬件基础以及洞察未来的敏锐性。
参考文献：
[1]赵雪媛，魏美钟.大华财务共享模式的实现路径和底层思维研究[J].财务与会计，2019（3）.
[2]丛梦，王满.基于业财融合的管理会计应用与启示[J].财务与会计，2019（7）.
作者简介：袁洪盛（1974—），男，广东梅县人，注册会计师，本科，主要从事企业财务精细化管理研究。
