杨国辉 苏州科技城医院

DQYT公司是我国最大的多元化经营公司，八大业务板块包括勘探开发、工程技术、工程建设、装备制造、油田化工、生产保障、矿区服务、综合经济业务，共有四十七家分公司。DQYT公司多元化经营的财务管控体系趋近成熟，同时存在着一些不足。

一、公司多元化经营财务管控体系的主要不足

(一)总会计师委派制管控体制建设的缺陷

DQYT公司多元化经营下对分公司的总会计师实行委派制，被委派到分公司的总会计师多数是从被委派之日起直到退休都在这一分公司工作，这样就会使总会计师的流动性差，没有工作积极性，创造性缺失，对油田整体协调发展关注度下降，容易形成“小利益集团”。

(二)全面预算管控体系存在的缺陷

1．预算方法不科学。当前DQYT公司原油产量呈逐年递减趋势，预算的基准应该以油田未来产能储采趋势和发展多元化替代产业为核心，而不应该停留在以原油4 000万吨的产能为预算的基础。不尊重油田的现实的预算，就会造成油田破坏性的开采，就没有对油田发展未来替代产业的整体布局，可能就变成了“油竭企衰”。

2．预算指标下达不合理。DQYT公司预算指标对部分分公司下达时采取“刚性控制”，收入提高固定比例、成本压缩固定比例。这种“刚性控制”从DQYT公司全局来看具有前瞻性，但对各分公司来说却不尽合理。DQYT公司多元化经营下各分公司的经营情况千差万别，不能用一把预算尺子衡量、一个标准要求。

3．预算编制主体不合理。DQYT公司个别分公司编制预算过程中只是财务人员在编制预算，财务人员为了符合下达的预算编制指标和完成预算编制工作，他们“硬性”的进行编制“完美”的预算。这种预算完全脱离了生产实际，没有切实可行性，是为了完成预算而预算。

(三)资金集中管控存在的缺陷

1.石油战略储备在我国逐步升级，DQYT公司在境外的业务越来越多，境外资金流也越来越大，境外业务所在国家都很动荡，面临的资金风险难以掌控。

2.DQYT公司总部只对综合经济业务板块、矿区服务业务板块进行行政领导。DQYT公司资金结算中心在财务管控这一环节中，对综合经济业务板块、矿区服务业务板块资金结算只是实施监管，没有实现真正意义的资金集中管理和统一结算。特别是综合经济业务板块资金量很大，资金使用不够规范，自主随意使用资金现象经常发生，资金风险时刻存在，给油田造成经济损失的潜在危险很大。

3.DQYT公司分公司的食堂资金都没有纳入油田资金结算中心集中管理、统一结算，结算中心也没有对食堂资金实施监管。近几年DQYT公司发生的一些财务违规事件80%发生在食堂资金的使用问题上。各分公司的食堂资金管理的遗漏、监控的失位，这样就会使个别业务人员、财务人员走向了犯罪的深渊，也给油田带来了不小的损失。

(四)投资管控存在的缺陷

近几年DQYT公司深受钢材、煤炭、天然气等价格上涨之苦，原因是油田发展五十多年来一直没有向上游产业投资，每一次的材料价格上涨都会使油田成本大幅提升。例如，DQYT公司多元化经营下装备制造业务板块生产的抽油机等产品主要原材料是钢材、生产保障业务板块四座发电厂主要原材料是煤炭和矿区服务业务板块供暖业务主要材料是煤炭、天然气。DQYT公司没有对钢材、煤炭、天然气等上游原材料产业投资，只能对原材料价格上涨听之任之，财务管控很难达到理想的效果。

二、DQYT公司多元化经营的财务管控体系改进措施

(一)总会计师委派制管控的改进措施

1．加强总会计师委派流动性

DQYT公司多元化经营下对各分公司的总会计师实行委派制，被委派到某一分公司的总会计师工作满三年，经过考核合格后，应该再被委派到其它分公司，这样每位总会计对油田各分公司的业务都能全面掌握，就会为油田整体协调发展思考。

2．强化总会计师工作独立性

被委派到某一分公司的总会计师的人事关系应该保留在油田总部，受油田总部直接领导，而不应该是这一分公司的领导班子成员，这样总会计师就独立于该分公司的领导集体而开展财务管控工作，被委派的总会计师才能代表油田总部行使财务管控职能，这样才能真正实现DQYT公司财务管控体系中总会计师委派制管控的充分性。

3．重大事项总会计师报告制

被委派到DQYT公司各分公司的总会计师，应该将本分公司的重大事项分别于事前、事中、事后向总部汇报。这样DQYT公司总部就会及时掌控各分公司的经营、投资、融资等重大事项，油田总部可以做到重大事项的事前规划、事中监督、事后总结，不仅发挥了总会计师报告制的优越性，更有利于DQYT公司整体的财务管控。

(二)全面预算管控的改进措施

1．建立科学的预算模式。DQYT公司多元化经营下的

预算模式应该以油田现实的产能递减为基础、以未来油田发展多元化替代产业为依据，面对油田实际的预算才有科学性、前瞻性。

2．合理下达预算指标。DQYT公司预算委员会应该根据不同分公司的实际情况下达预算指标，不能搞一刀切。尤其是原油产量在呈递减趋势，这是不可逆的，所以对于像勘探开发这样的业务板块和主要业务面向油田服务的分公司就应该下调油田内部业务收入，这样才符合油田现在及未来的实际情况。应该增加各分公司油田外部预算收入指标，培育企业拓展外部市场的能力。

3．全员参与预算。DQYT公司的全面预算应该由财务部门负责组织，由生产部门发起，销售、安全、环保、科研、人力资源、计划、资金等所有部门全员参与。只有全员参与的预算才能做到不脱离实际、切实可行，“自下而上，上下结合”的预算才能使各部门无偏差执行、有章可循。

(三)资金集中管控的改进措施

DQYT公司多元化经营下的财务管控体系中的资金集中管控就因该将油田所有资金全部集中、统一结算，把资金管控做到全方位、无缝隙覆盖。

1．将海外业务资金收支全部纳入管控范围

DQYT公司自开展“走出去”的发展战略，海外业务逐年增加，海外业务资金收支总量也在迅速增长。由于受业务所在国家政治、经济、金融环境等的影响，海外业务项目部无法控制资金风险。油田资金结算中心应将海外业务资金收支全部纳入管控范围，资金结算中心可派资金管理业务组到海外项目部对资金收支实施集中管理、统一结算，做到境外资金风险可控。

2．改变对综合经济业务、矿区服务业务板块资金管控方式

DQYT公司对综合经济业务板块、矿区服务业务板块资金管控实施监管，这种监管体制没有做到资金真正的集中管理、统一结算。尤其是综合经济业务板块经营业务复杂，经常发生资金不合理使用现象，给资金安全带来高风险，所以必须对综合经济业务板块、矿区服务业务板块资金集中管理、统一结算。油田资金结算中心可向综合经济业务板块、矿区服务业务板块派驻资金结算分理处来实现资金集中管理、统一结算。

3．将食堂、工会资金全部纳入管控范围

由于DQYT公司分公司的食堂、工会资金游离于油田资金结算中心集中管理之外，这样就常常发生资金使用不合理，甚至是发生违规、违法使用资金现象，这给油田带来不小的损失。为了使资金管控做到全方位、全覆盖应该将分公司的食堂、工会资金全部纳入油田资金结算中心集中管理、统一结算。这样才实现了财务管控体系中的资金全部集中、统一结算、风险可控。

(四)投资管控的改进措施

1．延伸装备制造业务板块产品

DQYT公司发展和壮大装备制造业务板块有基础、有优势、有机遇，加快发展充满希望。推进DQYT公司装备制造业务板块又好又快发展，能实现可持续发展的跨越。关系到创建百年DQYT公司，实现油田可持续发展。DQYT公司应该把石油装备制造业务板块“脱油”而发展成替代产业，制造产品向“非油”用户延伸。吉利沃尔沃在大庆建厂就值得我们DQYT公司借鉴。

2．开发绿色能源，保护生态环境，发展风力发电

石油的不可再生性是不可逆转的自然规律，DQYT公司有责任发展替代能源。西北风口风能蕴藏量在全国排名中名列前茅，西部电网距离风能最佳区间很近，上网方便，开发成本和输送成本低。同时DQYT公司雄厚的工业基础，也为风电产业链发展提供了保证。装备制造业务板块生产风力发电机组、风电机塔及桨叶系统(装备制造业产品转型、解决就业问题)。DQYT公司的燃油供暖改为燃煤供暖是一个进步，但没有从根本上解决能源问题。 实现风力发电，供暖采用电采暖，意义更深远。形成了新的产业链：制造——发电——供暖。

3．向上游产业投资

随着DQYT公司未来替代产业多元化的发展，原材料的需求会增加更多。为了将来能做到油田替代产业多元化良好的发展、财务管控目标的真正实现，必须向上游产业(钢材、煤炭、天然气等)投资，把财务风险做到可控范围之内。DQYT公司多元化经营下装备制造业务板块生产的抽油机等产品主要原材料是钢材、生产保障业务板块四座发电厂主要原材料是煤炭和矿区服务业务板块供暖业务主要材料是煤炭、天然气。DQYT公司只有对钢材、煤炭、天然气等上游原材料产业投资，这样能够达到对原材料价格有所控制的目的。DQYT公司未来以发展加工制造产业为替代产业，这就要求对上游原材料产业投资势在必行，只有这样，投资管控才能达到理想的效果。

三、结语

本文根据DQYT公司多元化经营财务管控体系运行的实际情况出发，指出了财务管控体系中的主要不足，提出了切实可行的改进思路与措施，对多元化经营企业财务管控有些许的启示与建议。■