倪 毅 安徽美术出版社财务部
20世纪80年代，美国开创了第一家财务共享服务中心，标志着财务共享服务实践正式开始。而在我国，财务共享服务发展于21世纪初，相对于其他发达国家，起步较晚，但也有后发先至的优势，发展速度和接受程度相比较而言要高出很多。短短15年时间我国的财务共享服务中心已经成立超过1 000家，70%以上的财务共享服务中心是在5—8年内新成立的。
财务共享服务管理模式的建立和不断完善，提升了企业集团的服务管理水平，标准化、大批量的财务核算的需求也得到了一定的满足，提高了企业集团的经营效率，非经营性业务的成本也有所下降，企业集团的内部管控力度得到加强。但是，从这些企业集团近些年的实践中看，财务共享服务管理模式仍然存在很多值得重视的问题，尤其最近几年来，大数据、人工智能等数字技术的发展步伐越来越快，企业集团如何在新时代下适应新的财务共享管理模式，是值得我们深入思考和研究探讨的问题。
一、财务共享服务管理模式的基本条件、框架和目标
财务共享服务管理模式将整个企业集团内全部的财务资源进行了整合，并根据实际情况和业务需求进行调整分配和合理规划[1]。要实现财务共享服务管理模式的合理运行，要达到一些基本的条件：
首先，财务共享服务的对象一般是企业集团，规模较大层级较多，办公地点分散，组织机构复杂的企业集团，是财务共享服务合理的对象。
其次，真正意义上的财务共享服务管理模式需要的是业务流程和管理模式的变革。如果一个企业集团为满足整体管控要求，日常业务流程处理成本较高，同时财务工作存在者业务量巨大、标准化程度高、重复性高、需求分散化等特点，便于集中统一处理和智能自动化处理。这些都决定了一个企业集团是否适合建立财务共享服务管理模式。
最后，财务共享服务管理模式的落地必须要依靠利用最新的信息化工具，在“互联网+”的趋势影响下，从传统财务管理模式的思路跳出来，企业集团要对财务共享服务管理模式的建设做一些新的探索，必须要依赖最新的信息化工具，走深度一体化的智能财务共享之路。
基于以上条件，财务共享服务管理模式的整体框架则应该是：在组织结构上区别于传统企业集团的组织结构，业务流程上应该做到管理制度变革和流程再造，在信息化工具上做到智能化理念的不断更新和软硬件升级及时跟上提供技术保障。
在这个框架的基础上，财务共享服务管理模式的目标应该是：不断的适应新时代的业务需求和信息化发展变化，以实现业财税高度融合全面一体化，全流程无缝对接高度自动化智能化，进一步推动财务、业务、数据三个方面的共享，真正实现企业内外部的全面管控。
二、财务共享服务管理模式的重要性
(一)企业集团的财务管理的专业性水平得到有效提升
在财务共享服务管理模式实施之前，集团下的多个分子公司都有专门的财务管理部门，由于人员组织结构的条件限制，财务管理的水平参差不齐。另外由于历史原因，分子公司可能还存在着数据口径标准不统一的情况。财务共享服务可以将分散管理变为集中管理，在组织人员上内部进行专业化分工，制定统一的管理制度和业务标准，如统一的会计科目及业务审批流程，并以企业集团的高度对整体财务管理提出要求，有利于财务管理的专业性水平得到提升。
(二)企业集团的非经营成本降低，企业价值得到提高
财务共享服务管理模式是以整体思维合理分配财务资源，减少了整体运作成本，通过专业化的分工和信息化的升级，降低了人工成本，节省了部分财务成本支出，这部分支出主要是非经营性的成本，另外分子公司在将财务管理转移至上级集团总部共享中心后，分子公司由包含财务的独立业务单元，逐渐演变成独立的运营单元，将其工作精力更好地投入到其业务活动中去，提升了工作效率，在保证质量的前提下提高企业集团的整体实力和综合竞争力。
(三)能够有效加强企业集团整体的风险管控力度
企业集团由于其组织结构复杂性的问题，各分子公司在上报有关财务信息时，有时会为了掩盖真实的经营情况或其他原因修改财务报表的数据，这种行为导致了财务数据的失真，造成风险管控力度下降，增加了企业的经营管理风险，且不利于企业集团管理决策。财务共享服务管理模式强调统一的标准和信息集中，提高企业集团的数据分析能力，整体把握集团经营状况，为管理层战略决策提供支持，有利于加强企业集团的风险管控力度，发现企业集团在经营管理过程中存在的问题、短板、漏洞和潜在风险，也更好地服务于分子公司的经营活动。
三、目前财务共享服务管理模式中存在的问题
(一)建立财务共享服务管理模式之初，企业集团的管理层对于财务共享服务管理模式在企业集团中应所处的高度认识不够，目标不明确，概念不清晰，缺少工作方向指引
有的管理者把财务共享服务理解成财务集中或者财务外包，或只是单纯的ERP软件、重复的单据与核算，只关注这个初级阶段，其结果是业务和财务共享脱离，业务得不到想要的服务。很多财务共享服务成为半成品，领导层的认识是其中一个原因。
一些管理者没有把财务共享服务管理模式上升到企业战略的高度，更不清楚财务共享具体要做什幺，实现什幺样的目标，认为只是财务管理部门内部的事情，这样从一开始对于财务共享的理解就有偏差，必然会影响到财务共享服务管理模式最终实际实施的效果。
(二)搭建财务共享框架过程中，企业集团首先面临着组织结构和人事变革，在这过程中如果未能很好的协调利益冲突，则会遭遇到阻力
组织结构变动方面，如果企业集团是按照职能部门划分的结构，实行垂直式集权式管理，则下级单位面临的阻力较小；如果企业集团的各分子公司是独立核算的单位，例如控股公司结构，这样的组织结构是较为分散的，新的财务共享服务管理模式的建立，会引起较大的矛盾冲突。
人事变动方面，如果企业集团处于上升期，协调利益冲突存在较大余地，现有员工可以有更大的发展空间。如果企业的业务处于下降期，一些部门面临转变和撤销，对于中层管理者来说，面临僧多粥少的局面，存在人力资源上的过剩，因此在建立财务共享时，会面临中下层员工的阻力，因此有些企业甚至花了六七年才将最基本的财务共享中心建立起来。
(三)应用财务共享服务管理模式期间，企业集团未能充分利用新时代信息化成果，仍然没有跳脱传统财务共享服务思路
一些企业集团的信息化水平较低，信息系统的整合程度不够，未能适应新时代形势下的财务共享服务管理模式及财务共享工作[2]。一些大型企业集团建立了财务共享中心，费时费力做出来的报表数据，对企业的数据分析、经营决策和内部管控的作用不大，在时效性上也相对之前更加滞后了，同时，人员和成本不但没减少反而还增加了，企业花费了大量人力资源集中处理各种单据，效率却相对降低。
企业在建立了财务共享服务管理模式后，没有获得预期的收益，或者实际效果与理想中的财务共享相差甚远，这是因为他们的财务共享缺乏智能化、信息化做有力支撑，是简单的“人工共享”，相当多的财务共享只是做到了物理上的操作集中或者人员集中办公，业务处理不完全是由系统自动化完成，手工完成的占比很高，这不是真正意义上的财务共享服务管理模式。
(四)业务流程管理模式改造对于财务共享服务适应性不够，或者由于对财务共享的理解不深造成改造成本巨大
目前一些企业集团中的部分子公司和成员企业缺乏对业务流程进行科学规划，在业务流程改造中存在不到位的现象，导致财务共享服务未能做到与企业集团组织结构、信息自动化平台系统做到充分有效的融合，对整体业务的财务共享覆盖面较窄，出现水土不服的情况。
还有一些企业集团，对于财务共享的理解存在偏差，并没有从自身的业务实际出发，如业务类型特点、企业集团规模、组织结构等等，而是一味地根据信息自动化平台系统要求将符合实际的业务流程强行改变，这种生搬硬套让企业集团在财务共享服务管理模式在运行中出现推倒重来的情况，影响工作效率，造成业务流程的改造成本增加，导致财务共享服务管理模式对于企业降本增效的价值没有体现。
(五)企业集团忽视共享中心团队建设，导致出现人才流失情况，绩效考核容易出现放松，出现懈怠心理
一些企业集团的财务共享模式相关人才队伍的建设不完善，并且错误地认为只要有信息自动化平台，就可以降低对管理人才的重视程度，其负责财务共享服务管理工作的相关人员也并不具备相关的专业理论知识和技术能力。
忽视人力资源的投资，造成企业集团的财务共享服务流水线化，原有的财务共享中心团队，长期从事重复性极大的集中性管理工作，容易脱离实际的业务流程，造成个人职业发展前景不高，人员流动性大的情况。企业集团下属分子公司的原财务核算职能人员，由于其职能被财务共享服务模式取代，其面临职业竞争力下降，离职率较高的情况。
同时一些企业集团的绩效考核出现放松的情况，尤其财务共享中心基层的员工，在流程高度标准化统一化的设定下，在智能化自动化平台的应用下，长期从事简单重复的工作，不接触也不了解企业的业务流程，失去创造力和工作积极性，容易出现懈怠心理。
四、应对企业集团财务共享服务管理模式问题的方法和策略
(一)在建立财务共享服务管理模式之初，企业集团的管理层必须高度认识财务共享服务管理模式的地位，明确搭建共享中心的目标
财务共享服务管理模式是一个系统性的一把手工程，其本质是企业管理变革，在建设财务共享服务管理模式的实践中，不仅仅需要组织变革、权责分配、人事配备、流程改造，其核心是要有全新的企业集团管理理念。这就要求管理者高度重视财务共享服务管理模式，不能仅仅当作降本增效、加强管控的工具，其目标不仅只是财务部门或者职能部门的工作改进，更要将其提高到支持企业集团长期发展的战略地位，只有秉持这样高度的认识，才能支撑财务共享服务管理模式的贯彻。
(二)搭建财务共享框架过程中，要解决组织结构和人事变革会面临的利益冲突，为财务共享服务管理模式的良好运行做好准备
明确搭建财务共享框架的目标，在此基础上，企业集团需要根据财务共享服务管理模式确立财务共享工作组织结构，明确组织职责和任务分工，按部就班推进财务共享服务管理模式的扩展，使财务共享工作不断深化。[3]企业集团需要完善组织结构，明确各个部门及工作人员的责任和权利义务，进行权责划分。
领导层既要目标明确有决心，有雷厉风行的手段来支持财务共享服务管理模式的建立，也要在建立初期，注意减轻建设阻力，尤其是面对企业集团的组织结构比较分散、发展处于下降期的不利现状，则更要谨慎处理，协调好各个利益方的矛盾冲突。
(三)应用财务共享服务管理模式期间，充分利用新时代信息化成果，构建财务共享服务管理平台
企业集团需要清醒认识到财务共享的本质，真正的财务共享服务，是新技术应用基础上带来的管理模式深刻变革，组织和流程有了较大改进，管理模式也发生变革，必须要依靠信息化工具来落实。
可以说，新时代的财务共享服务管理模式，一个最重要的特征就是信息化工具的合理运用。基于大数据背景下，财务服务也步入了云计算时代。以中兴通讯股份有限公司为首的企业集团，开始建立“云财务”[4]。当前，财务共享服务已经发展到第四代，实现财务共享服务管理与数字化云平台的深度融合。企业的工作重心应在财务共享服务与“互联网+”结合发展的技术层面：首先企业各分支机构运用财务共享服务中心进行数据采集、系统管理，然后通过大数据云端进行加工、处理、整合，最终输出结果[5]。
(四)深刻理解业务流程优化对于财务共享服务管理模式的重要性，完善业务流程管理模式改造，匹配对应的信息化平台系统，以适应自身的财务共享服务管理模式
出现这种问题的原因，是企业集团过于依赖信息自动化平台系统，忽视了对业务流程、管理制度的重塑和优化。财务共享服务管理模式本身是要求企业集团对于业务流程的管控更加精细化，但如果脱离了业务流程管控本身，就会给企业集团增加额外的负担。
企业集团在业务流程改造过程中，要摈弃传统的财务管理模式的惯性，敢于创新，迎接新的变革，同时也要陷入片面追求变化的刻板思维，脱离企业发展和现状的实际，造成步子太大，从而未能发挥财务共享服务管理模式的真正作用。企业集团应该根据不同的企业业务类型、组织结构特点，寻找最合适的信息化平台，匹配对应的管理模式，变流程再造为流程优化，最终达到业务流程与财务共享服务的高度融合。
(五)注重加强共享中心团队建设，优化相关财务管理人才，强调业财融合，同时确保绩效考核得到强化而非削弱
在财务共享服务管理模式中，无论是新时代的信息化平台，还是新的业务流程优化，都对共享中心团队建设提出了新的要求，需要重视加大对人力资源的投入。对原有的企业员工要加大培训力度，对新员工要注重其是否具有综合能力，以适应新模式下的企业集团管理工作。
对企业集团总部财务共享中心的团队，要加大其与企业集团的文化融合，财务共享服务管理不能脱离业务实际，在人力资源层面做到真正的业财融合。对企业集团下属分子公司的原财务核算职能人员，应提升其职业技能，将其转化为财务分析、管理会计等具备更高级的财务职能的综合性财务管理人才，实现人力成本的降本增效。
同时要警惕绩效考核出现放松的情况，财务共享服务管理模式下更应该加强绩效考核，通过强有力的考评和监督体系，提高人员的工作积极性，激励工作人员投入到财务共享服务管理工作中去。
五、结语
在新的时代背景下，企业集团应紧跟大数据、人工智能等数字技术的发展步伐，积极筹划和完善财务共享服务管理模式的建设，实现财务管理模式的升级，从而实现企业的可持续发展。企业集团应将先进的财务共享服务理论与自身实际情况相结合，通过做好以下几方面举措：管理层明确战略目标，解决好组织变革的利益冲突，引进最新信息技术，优化业务工作流程，重视人力资源投入，尊重客观事物发展规律，最大限度地发挥财务共享服务的作用，努力走好企业集团自己的发展道路。■
