牛晓云 晋能控股装备制造集团有限公司
国有企业是我国社会主义发展中，根据需要摸索形成的一种特殊企业形式。不同于其他企业一切以利益为要旨的发展形式，国有企业立足于社会发展，在推动企业发展的同时，还有遵循国家的管理，主动发挥足够的社会责任，并保障国有资产保值增值，并不能始终将利益放在首位。这种体制和特殊情况下，国有企业的长远发展必然是在国家和政府的主导、一定的社会环境、政策环境的前提下，去推进精细化管理。在国有企业发展过程中，推进和实施精细化管理，不仅可以推动企业发展过程中的利益最大化，还可以从细微处对长远发展起到促进和推动作用。特别是结合当前国有企业发展现状，集团化的发展滋生大而全、大而不精、缺乏核心竞争力、结构性冗员、发展方向不明朗等“大集团病”，实施精细化管理，可以最大化调剂企业资源，实施资源的最大利用，也可以最小单元精进改善，从细微处推动企业发展的长远和效益，实现企业资源利用效率和发展效益提升的宗旨和目标。
一、精细化管理的涵义
精细化管理，是企业在加强内外部各类资源归集整合的同时，运用一定的标准、程序，依托数字化、信息化等手段，使企业内部各个单元的协作统一程度更加精确化、高效化、持续化的管理方式。也就是说，要使复杂的事情程序化、程序化的事情标准化、标准化的事情简单化，并通过程序化、标准化、简单化的“三化”实现企业资源利用的高效化，企业发展效益的最大化。
精细化管理的实施，要求企业在运营管理方面更加精细，在资源统筹方面站位企业发展大局，更加全面系统，同时也必须具备数字化、信息化的发展保障，从而在制度上、管理体系上、权责定位上严谨、细实、精准地进行推进。其核心内涵具体表现为以下方面：
一是精细化管理是一种管理理念。主要是让企业将该理念从上到下贯彻于各层级，始终以“精益求精、追求卓越”的良好职业素养和职业习惯，全方位推进企业精细化管理的实施。
二是精细化管理是一种管理模式。企业内部要对权责进行精确定位，对企业发展目标和计划进行明晰化、具体化、精细化，从而最大限度地减少管理资源的占用，降低管理成本，常态化推进实施，实现管理效益最大化。
三是精细化管理是一种管理文化。其宗旨就是通过精细化管理的推进，激发广大干部职工的主人翁意识，调动其主观能动性，引领全员自觉落实，形成特定俗成的一种氛围和企业文化，从而将精细化管理的每一个步骤、每一个环节、每一个目标，从微小处进行落实。
四是精细化管理是一种管理方法。即以精细化的管理作为手段和实施方法，通过持续的细化、主动求精、实现提效，同步提升企业内部各生产单元之间、各员工个体之间的协作和调配能力，最终实现企业的正确发展、高效发展。
二、国有企业推进精细化管理存在的主要问题
鉴于国有企业的特殊管理模式，结合国有企业管理实际，现以某大型企业集团S企业为例，经过严谨细致的分析，发现在推进精细化管理过程中，主要从以下四个方面分析存在的主要问题和制约因素：
(一)政策环境的改变调整，将造成很大程度上造成制约
国有企业的股权结构及特殊的运行和管理机制，都决定了企业的发展将与政府的要求、政策环境的改变和调整具有密切的联系。以某省某大型煤炭企业为例，该企业初建于1958年，逐步发展壮大，在近六十多年的发展历程中，曾经备受国家重视，国家领导人也一度到企业进行视察。随着近几年国家国有企业改革的纵深推进，也积极配合省政府投身煤炭企业改革大军。在改革过程中，该企业与另外的几个大型国有企业，进行业务的重新整合，形成新的企业。
与此同时，因为企业外部进行整合，国有企业在日常管理方面的重大人事任免、重大资金使用、重大事项审批等都由政府进行审批或者授权，随着改革的整合，正在履行审批的事项，将重新提上议程，并根据企业发展需要，按照最新的管理流程，履行审批程序，政府也将对新的整合后的企业有新的定位，造成一定时间成本，导致企业在长远发展、实际管理中出现不同的方向。
这个过程中，该企业曾经实施的一些管理模式，都只能随着企业的整合暂停实施，并重新结合整合后新的企业形式，探索实施更加适宜的管理模式。这种发展中的重大政策变化，不仅将直接导致正在探索实施的管理模式进行终止，更是企业内部管理模式的调整和改变具有决定性的影响因素，甚至将对企业未来的发展产生较为巨大的影响。
(二)企业内部的观念定位，将造成一定程度上的制约
随着企业管理机制的完善，国有企业内部机构更趋完善，政府对其中的发展方向、重大资金流向、重要人员任免等监管更趋严格和多元化，这样的情况让国有企业发展更加稳定安全，但各项请示及审批环节带来的信息差和时间差，某种程度造成了企业对市场变化的应对速度较慢，且由于国有企业的特殊机制与使命，在风险发展和稳妥发展的选择中，更多的决策者会偏向于选择稳妥，即使在实施风险发展策略的时候，依然会更加注重企业发展的稳妥。精细化管理虽然仅仅是一种管理模式的探索，但在落地实施的过程中，将对企业的机构设置、权责划分、成本管控、资源获取、发展方向等方面进行调整，企业内部人员的求稳思想、守旧观念，包括等靠要的行为模式，将对精细化管理模式的推进实施，造成一定程度上的制约。
(三)企业员工的结构素质，将造成一定程度上的制约
人力资源是企业众多资源中非常重要的一项。在现代企业制度下，“人”是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，也是推动企业发展的动力源泉。国有企业在较长的发展历程中，经过了原先的工厂制发展模式，逐步向更加贴合现代企业发展制度方向转变，但“人”的问题，一直受其传统发展中的特殊阶段、特殊时间节点、特殊现实的影响，部分企业集团始终未真正满足现代人力资源管理的需求。
一是结构上。还是以上述集团公司为例，该集团的人力资源管理始终作为一个子系统在运行，未真正融入到企业的整体规划和发展中，加之整合的特殊原因，部分部门的重合设置，造成一定程度的冗员。
二是专业上。作为老牌国企，该集团公司虽然已长期改善，但也一定程度上存在着排资论辈的现象，在同岗位人员待遇上，还要与职务、级别、岗位、用工形式挂钩。且受限于部分内部矿井资源枯竭导致人员分流的压力，加之企业整合人员流动的频率和速度问题，在专业技术人员、操作人员的招录、培养方面，出现了结构性缺员，部分重要岗位人员素质良莠不齐。
鉴于以上因素，该集团公司如深入推行精细化管理，必然在思想认识方面、实际操作方面、深入理解方面出现一定的阻滞。
三、国有企业推进精细化管理的改进方法
经过仔细分析与考证，结合企业发在实际，从以下几个方面提出改进建议：
(一)精细化管理的推行必须有理念认识做“先驱”
近年来，国有企业之间的大型整合在全国范围内有很多。整合后的企业正处于文化、价值、理念、模式等的快速融合期，这种情况下精细化管理理念的贯彻要更加容易，管理模式的推行也将从源头做起。如果把精细化管理比作是“锦上添花”，那直接将其作为“锦”更容易推动企业取得“事半功倍”的效果。同时，企业要注重在前期动员、氛围营造方面下功夫。首先是要通过会议宣贯、文件传达、媒体宣传等多种渠道为精细化管理的推行实施进行造势，让企业从上到下形成共识，加强对该管理理念的认同感，深入理解在新形势、新经济环境下、新企业体制内推行精细化管理的必要性，在持续加深企业职工对精细化管理理念的理解的同时，进一步坚定各级推行精细化管理的决心和信念。
(二)精细化管理的实施必须有制度机构为“保障”
首先是要在顶层设计上下功夫。企业的本质是“逐利”的，国有企业不不例外。精细化管理方式的推行，其中最重要的意义就是最小化管理成本，更加科学统筹企业资源，更加高效适应发展，实现企业利益的最大化。企业在着手推进精细化管理模式，从上到下统一思想、达成共识的同时，要从政治文明、市场方向、成本管控、人力资源、企业文化等方面进行全方位渗透，对企业当前的管理现状深入调研，并进行管理诊断，发现当前存在的不符合精细化管理的难点问题，在方案设计上进行重点纠正。要结合实际，确定精细化管理的推行模式，并设定阶段性时间节点、阶段性目标，对各项管理职能、岗位职责进行精准定位，从细微处进行推进落实。
其次是要在机构设置上去完善。要形成具体推进方案，并对方案进行全面贯彻，通过宣讲、会议等形式，从上到下进行推进实施，明确总体目标，让全员知道要干什幺、怎幺干、干成什幺，实现目标的细化、准确化、人头化。要构建推进工作专项管理体系，从专家、领导班子成员、中层管理人员、基层职工层次分别选拔骨干人员，组建精细化管理推进工作领导组，确立推进主要负责部门和专项工作办公室，形成各司其职、全方位进行推进。要全面进行精准定位，根据企业实际，明确各级的管理职能，精准核定岗位及员工人数，形成集团公司组织机构图、板块组织机构图、单位组织机构图。大型集团公司要对其下属的二级、三级及以下子分公司进行定位，确立其在推进过程中的定位、作用及其自身精细化管理模式的延伸落实。
第三是要在制度流程上去优化。制度管人、流程管事，管理闭合、有章可循、有据可查、有规可依，是实现企业现代化管理、精细化管理的主要目的。精细化管理的推进，必须要对企业的制度体系进行梳理，对于执行制度进行清单化管理，结合企业发展需求、职能职责“查缺补漏”，对于在执行的进行审核，对于不切合当前发展、不能落地、不严谨、不能执行的，或废止、或新建、或修订。必须要对管理流程进行优化，始终遵循简单化、标准化、流程化，优化管理流程，强化痕迹管理，规范记录表格，堵塞管理漏洞，从而对企业现有的标准化管理体系进行完善。必须要始终紧跟市场步伐，正所谓“磨刀不误砍柴工”，精细化管理的目的还是推动企业发展更加适应当前发展环境，更加注重效益的提升。适度对外部市场环境、政策环境进行预测，从当前、长远等角度，制定企业发展的适宜制度，确保企业发展接续期间，持久进行推进落实、提升改进。
(三)精细化管理的提升必须有管理体系来“保驾护航”
主要从两个方面进行分析：
一方面，要通过督查推进、评审诊断进行完善。这里可以从前、中、后三个时期重点着手：管理模式推进前期，要进行详细的摸底和调研，深入分析查找当前企业管理体系中存在的不足和漏洞，以及在管理模式中存在的问题，针对性地对企业的组织机构、部门职能职责、生产管理模式、人员结构等进行调整，精确进行“查缺补漏”，提前弥补好精细化管理推进过程中可能存在的阻碍。管理模式推进中期，要通过企业内部机构，实时进行跟踪落实，始终将“督”和“查”作为推进和提升的手段和方法，重点针对管理推进过程中的难点和堵点问题，通过充分发挥考核的“指挥棒”作用，发现问题和难题、解决难点堵点问题、反馈结果情况，全面提升落实效率。管理模式推进后期，要有专门的监管部门去开展周期性的专项诊断，全面系统地评判制度体系建立、岗位职责落实、企业文化塑造、成本管控水平、人力资源接续等方面与预期效果之间的差距，甄别完成情况与预期效果之间差距，深入分析查找发现存在问题的环节和部门，提交推进工作领导组进行审定，不断地进行改革和完善，最终实现“螺旋式”的提升。
另一方面，要运用电子信息平台实现保障。精细化管理旨在通过最少的投入，实现高效的管理，最大化企业效率效益。这种需求下，信息的实时传递、科学分析、共享公开，成为推进精细化管理的重要保障。企业要结合自身的发展愿景，首先对自身的信息化进行软硬件升级，不断满足企业精细化管理过程中各类专业管理、各系统的提升改进、各板块发展信息的共享等需求，更好地提升企业管理水平，提高企业运行质量，提升运行效率，促进企业的健康可持续发展。
(四)精细化管理要始终融入企业发展的长远规划中推进
主要从以下五个方面进行阐述：
一是个性化定制国有企业改革的适合管理模式，更深层次地明确权责关系，消除改革过程中管理的盲点、权责的漏洞，同时确保责任到人，可以更好地激发个人的主观能动性，更好地兼顾“以人为本”等别的特色管理理念。
二是要在改革过程中，常态化推进，形成企业的特定文化，重视从员工个人的角度，从根源上提升接受度，提高实施的顺畅行，从而更快实现企业文化的更新，确保企业的整体凝聚力和企业自身的文化建设进程不受特别大的影响。
三是要更加注重高层次的布局，保证市场环境、发展目标、改革目标的一致性，从全局角度上调剂企业资源，最大化资源利用率。
四是利用精细化管理“从精从细”特点，超前筹划和防范企业改革过程中可能出现的问题，推动企业更快适应改革后的管理模式，防止走改革弯路、浪费企业资源，在确保改革措施快速落地的同时，促进企业核心竞争力的提升。
五是精细化管理实施过程中，更加考验并提升企业各层级、各部门、各系统之间的衔接与协作能力，更进一步提升企业的整体执行力，推动降低管理成本，实现企业改革效能和发展效益的提升。
