李峰
摘要：全面预算管理是企业战略管理有效落实的重要手段，不仅能在一定程度上提升企业盈利能力，更是提升财务管理水平的关键，通过科学的、全面的预算管理能够实现企业整合资源，可持续发展的战略目标，因此，全面预算管理在当今的企业发展中不仅仅是企业施行预算的一种手段和方法，更是提升战略部署和系统控制管理的重要工具。要想研发预算管理取得实效，需要从预算编制、预算执行到预算考核，各个环节均应结合项目实际进行有针对性的工作。文章以北汽股份汽车研究院为基本研究对象，以该企业研发部门全面预算管理作为基本切入点，详细分析了企业实现全面预算管理的重要意义，并通过研发项目预算编制、研发项目预算执行，以及建立研发项目预算考评体系等相关内容的详细解读，分析了北汽股份汽车研究院在实现全面预算管理过程中存在的不足。作者通过资料的总结，提出了该企业研发部门全面预算管理有效施行的建议，希望对北汽股份汽车研究院全面预算管理内容发展贡献微薄力量。
关键词：研发项目;全面预算管理;预算编制;预算考核
全面预算管理不仅能在一定程度上提升企业盈利能力，更是提升财务管理水平的关键，通过科学的、全面的预算管理能够实现企业整合资源，可持续发展的战略目标，因此，全面预算管理在企业发展中不仅仅是企业施行预算的一种手段和方法，更是提升战略部署和系统控制管理的重要工具。要想预算管理取得实效，需要从预算编制、预算执行到预算考核，各个环节均应结合项目实际进行有针对性的工作。
一、研发项目预算编制
1. 加强研发项目全体员工预算管理的意识
为了更好地提升全面预算管理的水平，加强全体员工预算管理的意识十分重要，但是，目前研发项目中部分员工现阶段对预算管理认识不够全面，认为只要是保证取得良好的研究成果就行，对于如何进行经费的节约、预算的管理没有形成健全的监督管理体系，导致研发费用常常出现浪费的现象。针对这种现象研发项目要不断地深化预算管理内容的学习和再教育，积极建立全面预算管理文化，通过深化预算监督和管理的认识，激发员工的工作热情，发挥预算的重要作用。为了更好地推动全面预算管理在研发部门的有效执行，离不开全员的参与，通过积极强化企业日常的管理制度，从而更好地将全面预算思想融合到日常的管理中去，例如，企业相关财务部门制定总预算方案，并积极进行下行传达，各项目组对下达的预算目标进行积极地核对和落实，从而明确企业的预算内容及激励政策，积极制定本项目组的预算指标内容，并反馈给财务部门，财务部门通过对实际情况的对比、审核，有效平衡不同项目组预算标准，从而调整预算方案，使其与实际发展一致。通过这种预算方案的分发，一方面能够有效明确预算管理的相关指标，更重要的是改变传统过程中商议或者是谈论确定预算方案的模式，将员工的利益与企业发展利益相结合，保证了员工与企业利益的一致性，提升了全面预算管理的水平。
2. 重点推进滚动预算管理
根据研发项目的特点可以发现，该企业研发的周期要长于一般企业，并且研究过程中不确定因素较多，内容繁冗复杂，在这样的情况下，重点推进滚动预算管理研究十分必要。企业在日常的工作中利用企业每月相关的财务信息内容，通过有效地预算手段形成定长滚动预算的预算模式，并且，还可以大胆尝试对滚动平台的搭建，这不仅仅保持了预算的连续，更有利于企业制定的短期战略目标的实现，将预算管控的作用进行了强化。在这个过程中，以市场发展为基本导向，将不确定因素纳入到滚动预算管理中来，从而有效改变传统过程中按着企业项目初期的研发费用进行预算，改变预算和市场产品脱节的现象，还应该将概率预算法作为一种新的尝试纳入到预算管理中来，根据有效的概率计算数据更好地调整预算方案。
3. 选择合理的间接成本分配方法
在研究项目研发的过程中，主要成本涵盖了人工成本、固定资产折旧费用、管理费用及其他的燃料动力费用，并且这些费用更是组成预算基数的依据。现阶段，研发项目和传统的研发差异加大，多元化的客户需求成为研发中重要的指标之一，所以，常常导致研发过程中成本费用较高。根据这些特点，选择合适的成本分配方法就显得至关重要，企业可以发展的自身特点，选择作业成本法，根据研发项目中不同的作业从而采取不同的成本动因，在一定的程度上有效提升成本估算过程中的科学性、可靠性、全面性，有效将研发项目的成本进行归集。但是，在施行成本作业的过程中，由于作业成本法较为复杂，因此在施行的过程中不确定因素较多，可以根据选取人工成本、燃料成本和折旧费用三个项目作为试点项目，运用作业成本法，取得有效的成果后再进行全面推行。
二、研发项目预算执行
1. 建立标准化的预算管控模式
在研发项目过程中由于研发工作量加大，并且企业内部存在信息不对称，财务人员对研发内容知之甚少，甚至在很多研发费用的支出是否合理的判断上都存在一定的难度，很难做到精准掌握，这种现象导致企业中的预算与研发项目之间衔接程度不高，精准度不够，融合程度不足。
根据整车研发项目的基本情况来看，从项目立项到正式研究在这个过程中产生的费用假设都符合资本化条件，这部分费用主要由直接费用和间接费用组成。根据研发项目的细分项目直接费用又包括了材料、认证、咨询、工程样车、模具费用;间接费用则包括分摊的燃料、水电、租赁、人工等相关的费用。在整个研发过程中，分为立项研究、概念开发、设计开发、试制试验、生产准备、量产与投产六个阶段。并且根据实际发展的需求，建立了符合研究发展的九个开发节点PreG8立项研究、G8项目启动、G7方案批准、G6项目批准、G5工程发布、G4产品和工艺验证、G3预试生产、G2试生产、G1正式投产。PreG8节点是最早的研发开始，在这个过程中调查市场需求，确定产品定位，提出研究项目的内容;G8节点这个过程中主要是对前一个节点进行可行性评估，从而对研发项目正式确立;G7节点在这个中主要是通过了相关管理人员审核，也是常说的批准阶段;G6节点在批准阶段后为研发具体准备，包括一些相关的计划等内容的审批;G5节点主要是对外发布研究的相关信息，这个过程中需要对数模进行有效的确认和发布;G4节点主要是制造样品，从而确认是否能满足生产和工艺要求;G3节点主要是企业预试生产的一个阶段，从而为大批量前期生产做准备;G2节点前期生产;G1节点大批量投产。
企业可以在全面预算管理的过程积极的引入WBS矩阵分解结构管理方法，这种管理方法主要分为两种类型，即横向和纵向。横向的费用类别主要是以研发项目中的外委开发费、自主投入开发费和运营费三个大的方面进行管控;纵向的开发费用则主要按前期开发、涉及造型、工程开发、工程样车、试验开发及认证和运营六个方面归集了费用类型，并且更细化的将这种分解方法融入到了细节的预算管理中。根据研究项目的流程和环节有效的将涉及到的总预算按着横向及纵向的方法，层层分解，并且与节点进行融合进行总预算的分解，在过程中以取得交付物或则会是节点条件才进行下一个节点的预算，并且更具发展需求设置预算报警系统，当预算执行达到预警值，就积极进行调整或者是相关的措施，本企业研究项目中的节点划分与WBS矩阵方法比较符合，通过这种方法能够将企业涉及到的预算内容更加直观更加清晰的反馈出来，便于更加精准的掌握研发项目预算管理的各项指标，也为有效的预算管控提供了条件。
2. 实现信息化预算管控系统
在经济发展的过程中，信息化已经影响了时代的发展，改变了生产结构。根据研究项目的实际情况，为了获得更多的研究成果，强化预算部门信息化建设意义重大。从现阶段国内的汽车研发企业来看，在信息化建设中使用OA 系统、ERP 系统来进行预算管理的企业较为常见。研发项目之间在预算的过程中也存在不同，针对不同的现状可以将企业研究项目中的各种预算表单进行有效的汇总，从而更好地满足采购、业务等流程的完整性和逻辑性。
与此同时，根据企业研发项目的基本情况，还可以与企业中施行的试制物料管控系统和用友软件相关联，试制物料管控系统中需要的相关采购数据可以直接从OA 预算系统中查询，而财务软件中需要的相关信息数据也可以直接从预算系统中提取。通过信息化预算系统的施行，将企业的预算人员从繁重的预算工作中解脱出来，更避免了手工账实务操作，在减轻工作总量的同时，极大提升了企业的预算工作效率，并且真正实现了申请、审核、批准的流程化、自动化，规范了企业的预算管理流程。实现信息化预算管理还不够，还需要对预算管控系统进行积极的完善，通过完善预算管控系统可以有效对预算单据进行追踪，实现有效的付款计划管理、预算变更管理，预算申请作废管理等内容优化，多层次、多角度提升全面预算的整体水平。
3. 加强研发项目预算与核算的一致性
在企业的研究管理过程中，有些管理者认为预算只是财务部门的工作，与其他的部门关系不大，即使是研发项目中缺少财务岗位，管理者也不会为其调配专门的财务人员，研究项目中的不同岗位的员工也不会过多的关注成本核算的内容。但是，成本的评估、测试、审核不是单一步骤完成的，更不是一个部门完成的，需要各个部门的有效配合。造成成本核算居高不下，思想认识上的不足成为一个重要因素。为了更好地将项目的预算与核算进行关联，企业可以将成本核算中的相关费用，根据执行情况的反馈在考量具体进展情况，对于产生的临时的成本波动现象，要谨慎及时分析产生波动的原因，从而保证成本管理作用有效的发挥，通过这些内容的施行，加强研发项目预算与核算一致性的达成。
三、建立研发项目预算考评体系
为了更好推进预算管理有效落实，建立研发项目预算考核体系势在必行，企业可以根据发展的实际情况，以月度、年度、项目周期进行矩阵管理考核，有效组建适合自身发展的考核体系。
1. 月度考评
企业以月为周期，以项目使用的资金支付率、预算调整次数、预算提报准确率为参考项目分别进行有效的评分，根据研发过程中事项的等级程度进行有效的权衡，从而运用加权方法计算最终的得分情况。计算的公式为：资金支付率=实际支付金额/当月计划提报金额×100%。通过计算出的月度考核指标，作为综合指标，确认考评情况。
2. 年度考评
企业以年作为一个考核周期，以研发项目的年预算总额为基数，从而对执行力和考核指标进行计分，按加权计算方法，对各个项目组进行计分，根据预算标准预算金额执行率所占权重比例为60%，月度只占40%，计算公式为：年度预算执行率=年度预算申请金额/年度业务预算总额×100%。这种考核计算，相比而言更为全面，更为合理。
3. 项目周期考评
项目周期考评与月度和年度有所差别，它主要以项目的立项至项目结束为一个基本周期。因此，研发过程中产生的各种预算资金和研发业务一致性较高，因此，通过考核激励奖惩制度进行考评则更为合理，计算的公式为：研发项目总预算执行率（a）=资金支付总金额/项目总预算×100%
计算的结果如果研发项目总预算执行率小于100%，则表示研发项目成本节约，则可以拿出结余成本10%的资金进行研发人员的奖励，从而激发员工的工作热情。反之如果大于100%，那幺表示研发项目已经超支，则将超支总金额的5%作为惩罚研发人员的基数，从而更好进行研发过程调整，强化成本管理管控。根据矩阵式管理模式的内容，将奖励和惩罚进行有效的权衡，参照比例考核权重，但是在这个过程中，还要避免人为操控出现的可能性，注重研发项目的科学性及合理性，对由外部因素引起的预算差异进行积极的调整，从而做到具体问题具体分析，强化整体考评体系的建立。
四、总结
对于企业的发展而言，施行高效服务、科学管控研究的财务管理目标至关重要，企业研究部门需要从自身的实际情况出发，制定和编制一套适合自身发展的全面预算管理方案。但是在这个过程中，企业进行全面预算管理即面临着一定的机遇，也面临着一定的挑战。在本次研究中，笔者通过资料的整理和总结，详细分析了企业研究部门全面实行预算管理的重要意义，并且在这个过程中陈述了企业全面预算管理有效的基本措施，包括建立和完善全面预算管理的体系，合理匹配成本费用在总预算中的额度，以健全预算制度为根本，优化预算管控流程，积极建立预算共享中心，提升信息化建设质量，并积极提高员工素质，打造专业预算团队等措施，还分析了保证全面预算措施实行的基本关键因素点，涵盖了树立预算管控战略意识强化全面预算基本建设，保证预算质量要求，建立预算QCD-B激励方案，将预算与员工利益相结合等关键因素，希望此次研究内容对于推进企业研发部门全面预算管理有效执行奠定一定的理论基础。
参考文献：
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[2]牛莉莹.企业集团加强全面预算管理的路径研究[J].会计之友，2018（15）.
[3]朱秀梅.大数据、云会计下的企业全面预算管理研究[J].会计之友，2018（08）.
（作者单位：北京汽车股份有限公司）
