张倩 邹红星 周博宇 李冉冉 王钧泽
摘 要：国资委在《国企改革三年行动方案 （2020—2022年）》中提出，国有企业要在提升产业链与供应链水平上发挥引领作用，加快推动各类企业间和企业内部专业化整合，形成板块清晰、核心竞争力强的大型企业向世界一流迈进。文章旨在通过研究集团化管控理论，结合能源企业供应链管理特点，提出能源企业供应链向集团化发展的有效路径。
关键词：能源企业；供应链；集团化；管理模式
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）03-0185-04
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.044
企业集团在我国真正形成与发展是在改革开放以后开始的，但是目前我国的企业集团仍然处在不成熟的探索阶段。企业集团的概念分为狭义和广义两种，狭义的企业集团仅指以金融资本为核心的垄断财团，这类集团规模大、实力雄厚、数量较少，如日本三菱、三井等，美国摩根、洛克菲勒杜邦等；广义的企业集团除此以外还包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。集团化管理具有资源共享、优势互补、增强企业创新能力和综合竞争力的特点，集团化运作管理也已经成为各大企业转型发展的趋势，提高企业的运行效率。那幺能源企业的供应链如何实现集团化管理？以下将通过集团化管理的发展历史、先进案例研究等来得出能源企业集团化管理的建议。
1 集团化理论的发展历史
集团化运作管控的目的是通过对企业各部门的合理分工与协作，平衡经济、效率与风险，以达成集团的战略目标。构建集团管控体系的完整思路是围绕集团总体战略定位的实现，明确总部和下属业务单元的功能定位，沿着“治理、业务、职能”三条管理线进行梳理，最后以“组织、流程、权责划分”作为实现载体。
集团化理论的起源可追溯至亚当·斯密的分工理论、大卫·李嘉图的比较优势理论和马歇尔提出的规模经济理论[1]。结合以上三种理论可得出，通过企业组织间的合理分工协作、协调互补各主体的优势与劣势，可实现企业组织在各方面的专业化提升、发挥规模优势，实现整体效率的最优。而集团化运作管控理论正是在此基础上发展而来的实用方法论。
集团化运作管控理论的正式提出则是20世纪八九十年代。初期，因提出集团管控理论的学者来源于不同的领域，实践上呈现出“百花齐放”，出现了治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论等多种集团管控理论流派；至20世纪末，集团管控理论趋近成熟，形成了以“三分/五分法”为主的实践方法，强调将集团管控模式根据企业客观情况、股东偏好分为三种/四种/五种，并根据选择好的管控模式分别设计治理体系、组织架构、各职能条线管控模式等。
2 集团管控“三分法—五分法—N分法”发展进程
集团管控三分法最初来源于迈克尔·古尔德提出的集团公司层面三种类型的管理风格。迈克尔·古尔德认为，集团公司对下属企业的管理风格大致可以分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。财务管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报；战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门；操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
集团管控五分法则是在三分法的基础上，添加了集团管理风格的种类，将管控模式分为财务管控型、财务战略型、战略管控型、战略运营型和运营管控型五种方式。
从20世纪末至今，集团管控“三分法”到“五分法”的演变发展实际上也揭示了一种规律：企业的类型越来越多样，对于管控的需求也越来越多样，单纯地使用“三分法”已经无法概括企业的管理规律，因此才出现了“五分法”。随着科技的提升、市场经济的进一步发展，“五分法”也渐渐无法有效总结集团对下属企业的管理风格。针对此现象，有些学者在三分法/五分法的基础上提出了更加完善的“N分法”，即针对企业集团的每家下属单位的各个职能管控条线采取不同的管理策略，形成“一企一策”“一条线一策”的矩阵式管控方法。
3 集团化与流程变革的关系
集团化运作的优势在于一方面可实现资源共享，体现规模效应：统一采购可降低采购成本；大制造可以利用制造资源；统一研发可以研发更高难度的课题；统一销售可以节约营销费用；统一结算可以节省财务费用、更易融资。另一方面可实现优势互补，提升运作和管理效应：可将某子公司的“长板”弥补“短板”；可统筹规划采购、生产、物流、销售等资源，平抑各类需求和资源利用的“波峰”和“波谷”，多样化对冲风险。反之集团化运作也充满了挑战，要求企业要有较强的协调统筹能力：企业将同时面临经营目标实现、完成上级交代任务、对下级公司实施职能管理、培养梯队干部等多项任务；企业将需要协调地区不同、人员结构不同、业务情况不同的多个企业资源，协调能力不佳会导致效率下降。
以上集团化功能的实现都离不开全集团范围内的“流程变革”，主要体现在以下三个方面。
（1）企业决策流程重塑。企业实施集团化管控后，原本下属机构可决策的事项可能由集团负责决策，集团则需要根据不同下属企业的发展现状和管理特点，决定哪些事项应当由集团决策、哪些事项应当由下属企业决策。如果决策审批流程设计不当，可能会降低集团的运转效率。
（2） 业务流转过程重塑。企业实施集团化管理的一大特点在于“分工”，即原本由某个部门或某个业务单元负责的事项可能转变为单独由某个专业公司来负责。如餐饮集团海底捞就专门成立了负责招聘和培训的人力资源公司、负责信息化建设的公司等。基于此种情况，集团企业需要根据业务流转情况打通“公司墙”，构建可流转于集团总部及各个下属企业的“端到端”流程结构。
（3） 资源共享流程重塑。集团型企业的一大意义在于其资源可被全集团共享使用，发挥规模效应优势。因此，集团用于共享的部分资源（包括实物资源、人力资源、市场资源等）都需要重新以“共享平台”的方式组织起来，方便被下属机构所调用。值得一提的是，下属机构或集团成员如果在调用集团资源时，反而要花费比外界资源更大的成本，那幺集团成员就会选择外界资源来使用，集团构建“平台”的意义也就荡然无存了。
实践中，集团企业常常会在集团总部构建专门的流程管理部门或机构，负责集团范围内的流程管理（如新增、删除、改善、数字化建设）等。
4 集团化与数字化的关系
集团化转型和管控手段逐渐精细化的一大背景在于数字化技术的发展——数字化技术越成熟、应用越丰富，企业越能发挥集团化的优势。19世纪末，管理学之父切斯特·巴纳德提出经理人员的三项职能：提供沟通体系、发挥促进作用以便获得必要的努力、提出和界定目的。其中，“提供沟通体系”的潜台词便是提供“信息交换”的平台与媒介。而随着信息化和数字化技术的发展，企业传递信息的手段也越来越高效。
20世纪70年代，随着第四代计算机（大规模集成电路计算机）的发明，企业开始大规模在管理领域使用计算机技术。1981年，美国福特公司在底特律创建了第一家财务共享服务中心，第一次真正意义上利用数字化技术打破了物理疆域边界，福特公司的员工可以在几百、几千千米之外调用财务中心的服务。
进入21世纪后，随着4G技术、互联网、智能手机的普及，企业的组织模式也逐渐出现了多样化的特征，流程型组织、敏捷型组织、平台型组织、生态型组织才逐渐有了生存和发展的基础。而如今，随着人工智能、5G、云计算、物联网、区块链等技术的兴起，企业传递信息的手段也更加多样化和高效化。同时，财务共享中心、人力资源共享中心等“组织变革+数字化”的解决方案也趋近成熟，企业实施集团化转型也具备了相对更加成熟的条件。
5 先进案例研究
5.1 某大型能源公司的数字化与集团化改革
在信息化潮流的推动下，能源企业进行的供应链改革也势必会结合新型信息化技术。例如，某大型能源公司近两年开始着力于提升供应链体系改革的现代化水平，打造更高质量、更高水平的发展模式。该公司创造出了对整个行业具有标杆意义的“一键追溯设备前世今生”这一全新模式，将大型设备和数字化技术相结合，让参观并想了解设备的用户能够在登录数字化管理平台后，任意选中一台自己想进一步了解的设备，或者用微信、支付宝的“扫一扫”功能对设备上的实物码进行扫描，便可以即时获得这台设备的全部生产、使用再到报废的历史信息。
近几年，供应链改革行动贯彻至今，各大能源公司切实地贯彻落实党中央和国务院的政策号召，加快提升自身的创新创造水平，打造出具备竞争力的核心优势，以创新为切入点，带动供应链改革的进行，开辟出了具有能源企业特色的供应链改革新路径。
5.2 某大型物资公司的供应链集团化改革
某北方大型物资采购企业是电力行业历史最为悠久的能源商贸物流企业，“十四五”时期，该公司以“服务集团战略”为核心，充分发挥了供应链核心管控和专业平台作用。该公司配备了组织、人员、制度方面相应的保障措施，将采购代理业务和物流仓储业务分工开展，灵活采用采购代理和框架长协模式开展采购服务，将物资管理采用集团化运作的新模式。这个案例启示企业可采取“轻重结合”的采购机制创新、直属机构及专业公司与区域公司并行的矩阵式管理架构与内外市场做增量的方式来实现物资管理的集团化运作和管控。
5.3 某大型通信公司的供应链改革
某大型通信公司是国有特大型通信骨干企业。2006年8月，该公司将采购中心与网络发展部分离，成立采购部门；2012年2月，则开始采用“事业部”的形式发展采购业务，调整采购部为“采购事业部”，内设采购、质量、物流3个管理处室和采购中心（负责采购事务的执行和实施），将采购管理和采购执行的职能分离开来。
在采购分工上，该公司的集团采购部门负责制定集团的管理体系制度、流程与绩效管理指标，负责集团采购、质量、供应商及物流管理；开展集团级物资和工程采购，并对下属省公司的采购工作进行监督管理。而公司则负责落实集团的供应链管理发展思路与要求，负责省内采购管理、质量管理、供应商和物流管理等事宜。
在供应链体系改革方面该公司则采取了协同模式，即供应链体系强调内部横向一体化协同，通过加强协同化建设，充分发挥内部资源合力。这种协同包含了需求一体化协同、规划计划一体化协同、标准制定和产品设计一体化协同、运营质量与业务效果一体化协同、供应链业务实施过程一体化协同和横向一体化协同机制保障。
这种模式给企业带来的启示是，在供应链协同模式上，应重视集约化运作中的不同环节、职能的协同关系构建：在供应链集约模式上，要真正发挥供应链体系统一高效的平台效用；在组织架构上，灵活运用分子公司形式对全国性业务进行区域化部署，构建了集团、省两级的组织架构；在系统支撑上，供应链全链条的集成服务需要打造端到端、一体化数字平台，打通各业务模块接口，有效链接供应链各环节要素，发挥集约成效；在职能集约化建设上，可以总部作为建设平台，充分集约财务管理、人力资源、风险管理职能，便于统筹规划与管理下属单位的同时，提供充分的服务支撑；在业务管理上，可考虑将采购管理的职能与采购执行的职能分开，实施“管办分离”，强化专业化分工和集团本部的监督职能。
5.4 其他行业的先进案例研究
在供应链的特性上，能源企业与通信企业的特点类似：一是覆盖范围广，需要在全国范围内开展业务，因此供应链的范围也需要覆盖全国；二是类型上以基础设施建设和维护为主，能源企业是保障供能，而通信企业是保障通信顺畅；三是在“覆盖范围广+供应保障任务为主”的前提下，发展出的以各地分公司或子公司为主导的“区域型”供应链管理模式。
6 先进管理模式案例研究——某大型通信公司的几种采购管理模式
某大型通信公司的采购组织以总部直属机构为总部，构建“1个总部+5个大区物流中心+31个省公司”的集中采购管理模式，其中，省区公司采购管理部负责二级集采与下属单位供应链管理。从集团对未来建设高效供应链的角度来看，移动互联网下的高效集成信息化的供应链是最好的实现路径，而高效供应链强调的是集成信息化的智能驱动作用，所有业务优化最后均有效地由移动互联下的信息化系统来实现，在组织架构的改革上将战略与核心业务的管理与采购物流的执行职能明确地分开，同时发挥智能驱动业务的核心管理机制作用，采用“双核驱动-双流作业”模式。
该模式给企业带来的启示是，应在采购管理中将需求归口管理，将采购执行标准化，打造“采购业务执行”流水线，提高效率；融合安全管理与仓储物流，将安全管理置于仓储运营职能之下；融合信息系统与业务架构，建立信息化系统驱动的供应链管理体系，连接战略管理层、职能保障层和采购执行层。
7 企业集团化管理新趋势
结合上述国内外先进研究案例，可知当前企业物资管理的新趋势包括[2]以下四方面。
（1） 顶层设计不断优化。能源企业是社会民生的保障企业，供应链改革的首要出发点应该是生产保障型定位。
（2） 重视创新对供应链改革的推动作用，创新是一切改革的根本动力和企业生存发展的核心竞争力源泉。
（3） 结合现代信息技术，打造智慧供应链。新趋势下能源企业大力推进供应链的数字化转型，建设统一高效的管理平台，使数字化覆盖整条供应链的始终。
（4） 集约化与规模化的趋势明显。不论是能源企业还是与之相似的通信企业，在供应链管理方面出于规模效应、降低成本、风险管控等多方面的考量，集约化管理是大趋势。具体体现在采购的集约化和物流的集约化：采购集约化即不同区域的采购需求统一由集团采购满足，通过规模效应提高采购方和供应方的价值；物流集约化则主要体现在仓储和配送的统一管理。
8 能源企业集团化管理模式
8.1 存在的困难和特点
通过大量的案例研究发现，集团化能源企业组织模式方面存在如下常见的问题[3]。
第一，组织机构对战略的贯彻以及针对战略进行资源分配的设计不足。受历史原因影响，集团化能源企业多为国有经济结构内的企业，受国有企业管理特色和固有体制机制的影响较大。组织管理能力及管理水平滞后，“人”的因素一定程度上对企业战略及组织结构设计产生重要的影响，存在组织不能随战略变化或业务调整进行适时调整和匹配、组织不够精干高效的情况，在主业外的新业务领域又存在无人可用、因人设岗的现象。
第二，部门职能设计健全度、协同性欠佳。在改革开放四十多年来高速增长的大环境和资源优势背景下，部分能源企业未能根据市场的变动进行内部精简和调整，存在部分职责区分不明晰、部门设置纷繁的现象。如某煤炭集团经营管理部和安全环保部均对矿井生产安全进行检查和管理，造成职责交叉、管理冲突。某能源集团下属物贸板块缺乏战略经营管理职能的具体落实部门，领导班子的战略决策职能缺位，造成职责空档。另外，人力资源、法务风控等部门在企业内的地位和重要程度虽不断提升，但事务性工作占比过大，在企业内的话语权和对企业发展的整体影响力不足。企业内部战略管理、风险管控、流程管理等职能条线的从业者专业水平难以满足企业发展需要，符合要求的专业人才匮乏，企业外部市场专业人才无法有效进入体制。
第三，岗位体系管理水平参差不齐。作为组织模式的重要组成部分，岗位体系管理是落实组织架构目标的重要落脚点。部分企业缺乏系统有效的岗位及编制设置规则且疏于管理，无法做到“人动岗动职能动”，存在以借调、实习、见习等手段来弥补编制不足或岗位缺失的现象，部分管理岗位“精干过度”“忙闲不均”的情况得不到有效解决。岗位体系内职业发展相关的设置不足，职工除在传统的岗位、级别晋升外，缺少其他上升渠道，难以进行个人职业生涯发展的规划和薪酬激励的设计。
8.2 解决方式及建议
第一，以战略为出发点的组织设计理念。按照内外部研究、标杆研究、战略澄清、职能体系战略选择和集团组织结构设计的整体思路进行，保障了组织结构设计与企业整体发展战略的一致性，对企业战略是一个良好的支撑。
第二，使用系统化咨询工具对组织岗位职能进行诊断和优化。常用的工具为PDCA管理循环法和部门职能与岗位设置匹配矩阵。其中，PDCA管理循环法会形成职能模块与管理功能细分的矩阵，帮助企业明晰各部门职能的设置和相互之间的关系。部门职能与岗位设置匹配矩阵可以很好地帮助企业找出部门职能与岗位职责之间的匹配关系和问题，并对设计优化后的成果进行检查。
第三，系统化建设岗位体系，并进行组织管理赋能和培养。应用系统化分析、调研和设计等管理工具，形成最终适合的岗位序列划分、晋升通道设计和岗位价值矩阵设计，并通过组建联合项目组，以强化项目成果实施服务，紧密配合、互通有无、通力合作，确保项目可执行可落地，实现咨询价值最大化、客户价值持续增长。
参考文献：
[1]王明富.基于资源视角的我国企业集团化运作研究[J/OL].（2008-02-15）.https：//kns.cnki.net/kcms/detail/detail.aspx？dbcode=CMFD&dbname=CMFD2008&filename=2008150284.nh&uniplatform=NZKPT&v=bqI8Xqq4McQRY23NDgo2LHiH2diRlokS-ukYjnQYKM8OHKY9aTr-RL_LnFrlIgvx.
[2]徐凌艳.新形势下电力物资管理存在的问题及优化思路[J].企业技术开发，2015，34（36）：143-144.
[3] 澎湃新闻.正略咨询：集团化能源企业的组织模式和管控模式分析[EB/OL].（2020-11-19）.https：//www.thepaper.cn/newsDetail_forward_10052375.
[4]陈大俊，汤小莹.物资供应链在项目部物资管理的应用[EB/OL].（2022-09-06）.https：//kns.cnki.net/kcms/detail/detail.aspx？dbcode=CJFD&dbname=CJFDAUTO&filename=YNSD202209066&uniplatform=NZKPT&v=0fMhzN0hWkkj7yc2wOiarANqQEkAVqyBUEbgtPb9vzhGDbyzOvSkM1Ah6UOsCAyA.
