翁丹
（海峡金桥财产保险股份有限公司福建分公司，福建 福州 350001）
一、财产保险公司经营成本概述
财产保险公司的承保利润由已赚保费减去综合赔付和综合费用计算组成。单纯从成本角度分析，综合赔付成本和综合费用成本组成了综合成本。综合成本是财产保险公司特有经营指标名称，其内涵即为经营成本。综合成本率为财产保险公司经营指标中核心的管理指标。综合成本率是由综合赔付率和综合费用率相加计算组成。
（一）综合赔付成本构成
综合赔付成本是综合成本其中一个构成要素，也是财产保险公司最大的成本支出。主要是由赔付支出、摊回赔付支出、提取未决赔款准备金、摊回未决赔款准备金等项目构成。在财产保险公司经营过程中，综合赔付成本主要承保前端的管控和理赔后端流程管理。在承保环节，需要对保险标的物进行充分的评估，根据保险标的物事故发生概率及其变化规律进行研究，厘定合理的保险费率，采取与之相匹配的承保政策进行谨慎承保或者限制性承保，以期减低后续赔付支出的发生概率。在理赔环节，对于赔付成本列支的真实性、准确性以及对于案件估损偏差管理等格外重要。
（二）综合费用成本构成
综合费用成本是综合成本另外一个构成要素，主要是由业务及管理费、手续费及佣金支出、分保费用支出、税金及附加以及摊回分保费用等项目构成，按照成本形态还可以进一步划分为固定成本和变动成本。固定成本包括：职场成本、人力成本以及日常运营费用等；变动成本主要是保单的市场获取成本，前文中赔付支出成本属于特殊的变动成本。
二、财产保险公司成本管控的重要性
（一）是保险公司可持续发展的基石
财产保险公司产品同质化竞争较为严重，在保险产品、保险服务趋同化的情况下，价格竞争就成为市场竞争中主要的手段。为了获取市场份额或者完成保费目标往往会采用比较激进的市场策略，从而导致价格竞争的手段愈演愈烈。经营成本管控需要树立正确的效益经营、高质量发展的理念，坚决杜绝一味进行价格竞争的短视行为，确保财产保险公司健康、有效地可持续发展。
（二）是保险公司增强市场竞争力的保障
经营成本管控是财产保险公司开展经营管理的重要手段。有效的经营成本管控可以提高财产保险公司的管理能力、边际贡献以及市场的竞争力。不断强化理赔管控措施、降低固定成本、变动成本精准化、差异化投放，才能够实现经营盈利。盈利情况下公司可以进行企业资源再投放，抓住客户痛点提升客户服务品质，科技赋能创新发展，从而获得市场和客户的认可，提高自身竞争能力。
（三）是保险公司实现股东财富最大化的基础
股东财富最大化成为财务管理的最佳目标。从财务管理的目标理论上来说，包含利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关者利益最大化等四个目标理论，而在这四种财务管理目标理论之间，都需要基于公司能够长期稳定发展，都以实现股东财富最大化为基础。为了实现这一目标，要求公司在激烈的市场竞争中进行合理的资源配置，确保公司的盈利能力，这就更加需要公司在经营成本管控上发挥积极正向的作用。
三、财产保险公司经营成本管控存在的问题和局限性
（一）成本管控意识薄弱
财产保险公司在经营过程中更多地关注保费规模的增长，特别是财产保险公司的分支机构保费任务都逐年增长，为了能完成公司下达的保费任务目标，往往会忽略经营成本的管控，盲目加大市场费用的投入，放宽承保前端业务品质的管控。结果往往是保费规模增长，市场获取成本和赔付成本双双上升，导致最终公司盈利能力下降。经营成本管控意识不足、算账经营能力薄弱不利于财产保险公司有序发展，难以在固定成本的杠杆效应和变动成本竞争优势上取得良好的平衡点，容易形成公司发展的瓶颈。
（二）固定成本管理不足
固定成本可以划分为约束性固定成本和酌量性固定成本。职场成本、人力成本、折旧摊销等属于约束性固定成本，这类成本与维持公司的经营能力相关联，是维持公司正常经营产生的必要成本开支，具有相当程度的约束性。职场和人员配置与机构实际发展不相匹配，过高职场和人员配置超过公司发展的阶段性需求，容易导致约束性固定成本过高，后续对这类成本进行优化调整时，又会产生相应的重置成本，一是职场优化时新职场的装修及固定资产的投入等，二是人员优化调整时离职补偿、新员工的再培训等。
日常运营费用等费用属于酌量性固定成本，这类成本是由公司年度经营预算而形成的固定成本，是维持公司经营发展相关性的开支成本，一般是在预算额度内使用。如果没有有效的管控措施，极易导致酌量性固定成本按照预算上限进行开支，不考虑合理性和必要性从而导致铺张浪费和成本过高。
（三）变动成本管控乏力
赔款支出属于约束性变动成本，这类成本主要是受公司承保管理和理赔管理水平所影响。一是承保前端业务品质的管控能力。宽松的承保管控政策易导致承保的业务品质下降，使得后端赔付成本难以管控；但是过于谨慎的承保政策易制约业务的发展。二是理赔后端理赔案件的管理水平。理赔管理水平乏力时，易导致赔付成本难以管控，真实性、准确性无法保证，赔付成本高。
保单的市场获取成本属于酌量性变动成本，这类成本主要受市场环境以及公司管理决策因素影响。一是市场环境下各保险主体竞争的程度。各保险主体为阶段性规模目标的达成、市场份额的提升等任务目标的考虑而加大市场费用的投入，以确保自身在各保险主体中具有竞争优势。二是财产保险公司决策者的管理水平。当各保险主体市场竞争愈演愈烈时，价格竞争在市场竞争中往往效果也较为显着，财产保险公司决策者习惯性盲目地加大市场费用的投入。
（四）科技建设创新不足
财产保险公司在经营过程中在科技建设方面创新不足缺乏深入运用，科技建设主要在必要核心业务系统、财务系统、数据库等基础系统方面进行投入，而在经营过程中渠道获客、承保、理赔、数据处理、风险管理等方面的科技赋能较少。
现阶段，财产保险公司需要紧跟新时代互联网发展的风口，打造特色商业模式，助推保险产业转型升级，科技赋能助力保险行业创新发展。
（五）约束及考核机制不完善
很多财产保险公司在经营过程中，经营成本约束及考核机制不完善，造成公司经营成本管控效率低下，经营成本管控措施不足，没有行之有效的制度支撑，也没有相应管控流程进行闭环管理。相关管理举措往往难以落地，相关的成本管控得不到有效落实。同时，缺乏有效经营成本考核机制，对员工缺少正向激励，导致员工忽略在日常工作中对经营成本的管控。
四、财产保险公司加强经营成本管控的对策
（一）树立管控意识，学会算账经营
财产保险公司重视市场开拓和保费规模的增长而忽视经营成本管控，极大地制约着公司的长远发展。因此财产保险公司自上而下都需要树立成本管控意识，学会算账经营，评估新拓业务的利润边际贡献，而不是一味为了规模而冲刺。
承保利润是衡量公司保险业务经营效益的核心指标，其由已赚保费减去综合赔付和综合费用计算组成。根据公司实际情况和发展规划，制定固定成本开支和变动成本投入的策略，做好固定成本和变动成本之间的平衡，特别是对于中小保险公司而言尤为关键。有选择的提升业务规模，扩大营业收入；有目标地改善业务品质，控制承保风险；规模、品质与经营成本的有效匹配，推动市场费用的精准化、差异化投放，以及在过程定位和效果的有效评估；压降赔付成本，减少利益漏损，加强重案管理以及对高风险案件的风险筛查。
（二）对固定成本优化调整
首先，约束性固定成本标准化。职工薪酬及五险一金、职场租赁费用、物业费、水电费、固定电话费、网络通信费为约束性固定成本，这些成本需要公司长期经营过程中才能进行逐步优化调整。要强化人员培训管理，促进员工综合素质提升。打破部门限制，同质、同类岗位共享，相对地降低单位约束性固定成本。职场成本管理标准化。职场租赁费在租赁期结束前或者考虑重置成本后提前进行职场更换，选择租赁成本低以及无须装修或者装修成本投入少的职场，还需要兼顾公司规模及效益匹配对应的职场成本标准，与全国性装修公司建立合作关系，分支公司职场建设装修由合作装修公司负责，公司形象统一且符合公司装修标准，确保公司固定成本有效管控。
其次，酌量性固定成本集约化。要充分利用互联网电商和集中供应商的成本服务优势，结合集中采购管理的工作思路，分阶段、分项目、渐渐式对公司分散、同质、同需求类行政管理采购资源，进行集中化采购管理，以进一步降低公司固定成本。例如：利用互联网电商平台，对公司办公类设备进行集中采购，物流直配；对办公用品总分支机构共性采购需求的特定大类项目，与生产商进行直接对接，综合利用和提升公司采购资源。
（三）变动成本降本提效
首先，降低约束性变动成本。财产保险公司最大成本支出项目是赔付成本，要想提高经营成本管控效果，一是严守承保前端，对承保客户主动进行风险管理，在信息技术、大数据以及人工智能的辅助下，在承保环节将后续赔付的风险性维持在可控范围。摒弃唯规模论任务目标行为，避免承接低质量、高风险的承保业务，降低后期赔付成本管控难度。二是理赔后端，对于理赔案件需要进行多维度深入分析，缩短理赔周期，挤压案件水分。在重案、要案、大案上做到案件风险防控环节前置，严防“跑、冒、滴、漏”情形的发生。三是未决案件管理常态化，对未决案件的估损金额定期进行评估和回溯，降低估损偏差率，使赔案估损客观性和充足性得以保证，以期未决赔款准备金估计的合理性。
其次，提升酌量性变动成本使用效能。一是线上获取模式逐步替代传统直销和渠道获客模式，逐步剔除业务员、代理人、渠道等，缩短与客户之间的交易链条，降低佣金、代理手续费等市场费用。二是市场费用投入转向客户服务的投入，利用高质量的服务优势来吸引客户，提高客户服务黏性，逐步摒除以往市场费用获取保费规模和市场份额的不良做法，真正使保险业务回归保障的本源。
（四）科技赋能创新发展
1．在业务场景方面
要实现渠道线上化，采用线上模式进行获客，减少保险代理人从而减少高额的保险代理人佣金；承保、理赔环节线上自助化，以科技手段代替传统的人工承保、理赔工作，有效减少人力成本的投入。运用科技手段在赋能保险业务全流程上，呈现保险业务场景化、数据化、智能化，产生“保险+科技”的迭代效应，完善科技创新机制，为高质量发展蓄势赋能。
2．在数据处理方面
系统建设应以财务分摊管理系统、核心承保系统和理赔系统为组合功能搭建，实现公司“保单级”维度的承保损益实时展示，并通过保单承保、理赔、费用等基础信息，按需组合统计和嵌入考核指标，实时计算指标达成情况和绩效得分，形成公司业务发展实时过程管理报表体系。
3．在理赔管控方面
在高科技快速发展的当下，要实现科技赋能压降理赔成本。视频查勘线上化理赔替代传统查勘方式，推进理赔线上化进程，提高理赔工作效率和质量。引入第三方配件平台，拓宽询价渠道配件直供，减少人为干预报价的风险，有效挤压配件水分，从而降低赔付成本。构建以客户为导向的专属理赔服务系统，根据客户驾驶行为分析和车辆情况监测，为客户定制个性化理赔服务，为客户驾驶行为提供改进意见，为车辆保养提供到期提醒服务，降低保险事故发生的概率。
（五）闭环管理，正向引导
在实际成本管控过程，应以制度规范为基础，以流程管理为核心，以考核机制为抓手。以制度规范为基础，即制度先行，做到有据可依；以流程管理为核心，即做好中间的流程管理工作；以考核机制为抓手，即以最终的考核作为结果导向，最终形成闭环管理。应制定有效的考核导向，通过正向引导和有效激励，调配和激发员工经营成本管控的积极性和主动性。
五、结束语
当下经济全球化进程加快，市场经济高速发展，保险业为国民经济体系提供全面的风险保障。在市场竞争日益加剧的情形下，为确保保险行业有序发展，对保险公司经营成本管控提出了更高的要求。这就需要各保险主体对于经营成本管控环节中的薄弱和不足之处及时进行改善。树立成本管控意识，学会算账经营，固定成本优化调整，变动成本降本提效，科技与保险多元化融合再赋能，方可在复杂多变的市场环境中生存与发展，为保险行业蓬勃发展奠定良好基础。
