张艳
（徐州幼儿师范高等专科学校资产经营管理有限公司，江苏 徐州 221000）
随着社会经济的发展和教育观念的变化，我国幼儿园得到了迅速的发展，但与此同时，幼儿园的数量扩张也导致了内部管理问题的凸显。幼儿园的收费标准需要经过物价局备案，且收入水平直接与当年招收学生数量相关，因此成本管控的重要性得到了凸显。成本管控水平对幼儿园的效益产生直接影响，加强成本管控不仅能够优化资源配置，还是保障其可持续发展的重要条件。因此，研究幼儿园成本管控强化对策具有重要意义。
幼儿园的教育教学成本主要包括教师薪酬和各类教学材料成本，费用支出则主要包括租赁费、物业管理费、维修维护和后勤物资、业务宣传费等。在保证教师薪酬福利和工作积极性的同时，如何合理控制薪酬成本；如何提高教学材料循环利用率，降低一次性材料开支成本；如何在加强校园内部安保、卫生管理的同时，通过成本管控合理降低固定成本开支等问题，是幼儿园需要解决的重要问题。
一、A幼教集团幼儿园成本管控存在的问题
（一）历史原因导致成本管控缺失
A幼教集团旗下的幼儿园曾由幼儿师范高校附属幼儿园转变为后勤集团管理，最终转型为企业化经营。在改制初期，由于市场认知不足和企业形式界定模糊，集团下的幼儿园法人仍为原附属单位，土地和房屋资产部分归原单位所有，部分由政府提供，另一部分则是市场租赁。
然而，所有幼儿园都有一个共同点，即由园长负责管理。无论是高校委派还是市场聘任，都是园长负责幼儿园的经费审批、人事管理等工作，但幼儿园“三重一大”决策仍由原附属高校的分管校领导召开会议决定。频繁的改制虽然为幼儿园市场经营带来便利，但也给财务管理带来了困难。此外，初次尝试市场化模式、改革不彻底以及管理层对成本管控的不了解和忽视，使得决策层意见出现分歧，成本管控方式不明确，进而影响了幼儿园的效益。
A幼教集团幼儿园的前身是隶属于高校的附属幼儿园，由于得到全额政府拨款，管理人员和教师习惯了寻求高校的资金支持，没有建立成本管控意识。随着幼儿园的市场化转型，人们逐渐意识到成本管控的重要性，但由于缺乏经验，制定的成本管控制度仍然沿用高校的模式，没有及时更新。
此外，频繁的改革扩张使得园区数量增加、人员增多，而集团没有注意到员工素质提高的问题，并没有为基层员工提供成本控制知识的培训，导致基层员工缺乏成本管控的意识。
（二）成本核算期间与幼儿园学期期间不对应，增加核算和沟通难度
我国会计法规定会计年度按公历年度确定，而幼儿园按月或学期收取保教费，导致财务成本核算期间以公历年为单位，而幼儿园是以学期为单位，两者核算期间不一致增加了财务核算和沟通的难度。幼儿园的教学是按照完整的学期进行组织的，教学材料采购也是以一个学期为单位进行核算准备，因此幼儿园不管是预算编制还是数据汇报，通常习惯以学期为单位，根据本学期在校学生人数定量核算成本，管控支出，这就造成了与财务数据的分歧，增加了沟通难度。
一般情况下都需要财务人员根据学期期间，按月分摊转化收支数据，无形中又增加了财务人员的工作量。幼儿园成本核算在学术期刊等方面研究案例比较少，国内尚未对现行的会计制度进行统一，尤其是针对实务方面没有统一的核算方法，一般企业的会计核算流程在某些细节方面并不适合幼儿园账务。现行企业会计制度与学校教育成本核算的要求也是相背离，这不仅不利于教育成本管控，还使得各幼儿园提供的财务数据无法和财务账套数据相吻合。
（三）幼儿园办学要求高，各项检查成本难控制
幼儿园要想提高声誉在当地立足，创建省级优秀幼儿园是必备条件。省级优秀幼儿园的创建从保教队伍、办园条件、安全卫生、保教水平到管理绩效方方面面都有相当高的要求。大到办学面积、房屋间数，小到学生人均有几本图书几件玩具，从硬件配备到软件标准每一项都要精心准备精打细算，既要符合要求又要合理控制成本这不是件容易的事。
参评、整改再参评、整改，每次评审都给幼儿园增加了沉重的经济负担。评为省优之后还要面临五年一次的复审，每次复审的改进和保持成本如何管控，也成为幼儿园成本管控需要研究的重要项目。
开办幼儿园远比成立一家普通企业复杂得多。幼儿园长期面临着被教育、民政、居委会、消防、食品安全等各部门的不定期临检。各种检查的接待、整改、宣传等非日常不可控开支更是给成本管控增加难度。
由于A集团幼儿园现阶段管理层仍存在任期问题，管理人员往往只注重短期目标的实现，对于各级部门检查后提出的整改意见，幼儿园一般是哪里不合格改哪里，治标不治本，一次性开支加大。很多为了应付检查而采购的物品成了一次性消费，没有进行合理的成本控制管理和规划。
（四）预算编制不科学，执行力度不够
企业的内部管理离不开全面预算。全面预算管理是企业管理中不可或缺的一个重要环节，可以为企业提供重要的决策支持和风险控制。预算编制水平的高低和执行力度的强弱又直接决定了成本管控的好坏。
A集团幼儿园对全面预算管理重视程度不足，致使集团至今没有自己的预算管理制度，更没有专门的预算编制人员。由于预算编制人员专业知识薄弱等原因导致预算编制不科学，执行也存在不合理的现象，幼儿园全面预算未能充分发挥有效的作用，这也直接导致了成本管控见效甚微，日常工作难度加大。
另外，A集团制定财务预算时仅由财务部人员和各幼儿园及部门负责人参与，忽略了基层教师的真实需求，没能做到预算的全员参与。且幼儿园的全面预算考核工作与员工薪酬绩效脱钩，管理层对预算考核的不重视，大大降低了基层教师参与预算工作的积极性，也影响了成本管控工作的开展，不利于幼儿园的可持续发展。
二、加强A幼教集团幼儿园成本管控的对策建议
（一）加快改制步伐
我国学前教育的体制改革不断深化，事业单位办园的转制要求越来越急迫，很多高等学校包办的幼儿园被迫走出温室走向市场。以A集团幼儿园为例，近几年体制改革多采用在产权不变的情况下通过委托、合作、兼并的方式改变幼儿园的管理模式，以此达到提高幼儿园管理和成本管控水平的目的。
在财务管理方面，加强幼儿园成本管控需要集团改变原来那种统包、统分的管理方式，严格按照市场要求对成本进行管控。然而A集团幼儿园管理模式的复杂多样使得成本管控没有统一标准，执行难度加大，改革步伐不一致的情况亟须改善。
现阶段，从A集团幼儿园的基本情况可以看出，无论委托后勤集团或者公司管理还是合作、兼并模式，这些都只是连接高校与幼儿园的一个过渡，决策权还在高校手里，面对重大决策，幼儿园无法自主根据市场快速做出决定。为提高幼儿园的科学定位与管理水平，建议A集团尽快把幼儿园管理转变为全面企业化管理。精准集团定位，将旗下幼儿园定位为以福利性、服务性为主的幼教企业。在不脱离高校产权的前提下，企业化管理既能保障高校对幼儿园的投入，又能借鉴其他企业成功的成本管控经验。
另外，在管理体制改革的过程中鉴于集团内各幼儿园有可以互补的地方，建议各幼儿园之间可以建立定期研讨与协作交流的体系，促进园区间相互交流。通过完全市场化的幼儿园带动其他改革不彻底的园区，互相学习先进经验，加强交流，促进各园区加快适应市场环境，增强成本管控意识，完善集团成本管控体系。相互渗透学习更能提高财务人员专业水平，以便为幼儿园决策者提供更科学、更有效的信息，为幼儿园的发展起到更积极的作用。
（二）改变幼儿园成本管控方式
通过有效的成本管控方式可以推动幼儿园的管理和经营向着量化、细化、科学管理的方向发展。A集团应充分运用现代信息化管理系统，改变现有的粗放式成本管控模式，提高集团运营效率。A集团财务核算数据现阶段只精确到每个园区，收支明细和汇总都以园区为单位。
幼儿园成本管控发现问题时，通常最先出现问题的是财务报表上的数据，当财务人员发出预警信息时，各园区针对本园财务数据，在几十个班级里很难及时找到问题并分析解决。各园区若想进一步了解每个班级或者年级的运营情况，财务核算便束手无策。通过现代信息化管理系统的应用，不仅可以使财务核算精细化，使财务数据达到以班级甚至以人为单位，还可以使财务人员工作质量和效率得到进一步提升。
从企业运营效率的角度来看，只单纯从节约或是降低成本来实现成本管控是难以实现预期控制目标的。积极应用信息化手段，利用大数据技术，采用以收定支的方法把成本管控做精做细才是成本管控的有效方式。
幼儿园应当结合自身实际，创新开发适合于幼儿园成本管控的方法和手段，利用财务管理平台构建收入与成本的联动系统，从而实现以收定支的高效管理模式，充分利用现有的用友GRP-U8收费管理系统，维护好学生基础信息的同时，对幼儿人员变动情况、收费方式和收费标准加强管理，同时联动GRP-U8系统的指标管理和账务处理，可以实现对生均教育成本的管控一体化。
从学生报名入园到转班、休学、毕业等各环节形成一系列的大数据。同时，通过对工资管理、资产管理和财务管理模块的整合，使整个集团的收支数据都联动起来，从而对教学成本数据进行有效分析管控，达到提高成本管控的目的，进而科学地降低成本。
（三）大力发展幼儿园内涵建设
不管是从长远看要达到省级优秀幼儿园的创建和维护，还是眼前迎接各项日常检查，各部门对保教队伍和保教水平都有很高的要求。如何在不降低教师待遇的同时，又能合理地控制人员开支成本是幼儿园当下需要解决的又一个难题。教师是幼儿园的核心人才，幼儿园对每个班级老师数量的配备有硬性要求，在不降低教育质量的同时，加强教师培训，提高师资队伍专业水平和科研能力，规范卫生保健工作要求不仅符合省优评估标准，还可以降低检查整改成本。
2019年起A集团便与高校学前教育专业联合建立了幼儿园博士工作站。由高校博士、教授定期为幼儿园老师开展各种讲座和培训，并与幼儿园教师一起共同开发了适合集团的“智慧幼儿园系统”。该系统不仅能够以文字和图片的形式记录孩子的每一个成长瞬间，还能通过音频的形式保存教授和博士们的实验教学成果供老师们随时观摩学习，大大提高了教师们的工作水平和科研创新能力。
另外，幼儿园还应做到真正的绩效管理。通过成本管控与绩效管理相结合，将教师的考核、分配以及培训都调动起来，共同提高教师管理的质量和效率，调动基层教职工参与成本管控的积极性。
（四）完善预算编制水平，加大预算执行力度
预算管理和成本管理一直都是息息相关的两个体系。建立全面预算管理制度，可以强化成本管控理念，有利于降低幼儿园成本。
首先，A集团应尽快联合各部门和各幼儿园人员组成预算制度编制小组，尽快建立健全集团自身全面预算管理制度。定期组织开展全面预算管理理论知识学习，提高全体员工的预算理论水平和工作能力，从而加强部门间的协调配合，树立全局观，保证财务预算管理工作的科学合理。
基层教师的参与是预算编制和管理工作的基础，通过宣传培训方式让基层教师也深刻认识全面预算管理和本职岗位的紧密联系。然后，根据各幼儿园实际情况并结合集团自身的财务状况合理编制全面预算工作。刚性管理，全程监督，收紧资金审批程序，对教学专用材料和后勤物资、办公设备等常规开支采取集中采购，严格控制预算的追加以保证其能有效执行。
其次，管理人员要加强全面预算管理考核与相关奖惩制度。考核不仅对引导员工行为起到规范和约束的作用，还是预算管理能否发挥激励作用和促进成本管控成果能否实现的关键环节。A集团应正确引导员工积极参与全面预算管理，着重发展幼儿园预算激励考评机制，完善绩效管理，充分反映员工所创造的价值，引导员工追求长期业绩，调动员工的创造性和主动性，号召人人都为幼儿园的成本管控工作贡献自己的力量。
三、结束语
综上所述，在当前市场化背景下，A幼教集团幼儿园成本管控已成为其经营管理的关键要素。针对A幼教集团幼儿园成本管控面临的挑战和问题，本文提出了一系列可行的对策，如发展幼儿园内涵建设、制定适合幼儿园的成本核算周期、建立有效的成本管理制度和培养基层员工成本管控意识等。A集团可以根据自身情况和需要，不断探索和总结经验，摸索出一套属于幼儿园自己的成本管控方法，以提高幼儿园的经济效益和社会效益。
