张惠倩
医院行政中层是医院业务发展和科室运营的核心，其素质和能力在很大程度上决定了医院整体发展水平，一套科学有效、可操作性强的绩效考核方案，对发挥人才最大能力、提升管理水平、促进医院发展具有重要意义。行政中层的工作具有职责范围广、临时工作多、工作结果可控性差、难以量化考核等难点[1]，对其进行绩效考核向来因涉及面宽、考核指标不易量化、考核操作较为复杂等原因成为管理中的难点。在绩效管理理论与实践的基础上，优选出360 度绩效评估法对医院行政中层进行考核[2]。360 度绩效评估是由被评价人周围、与被评价者有密切关系的多人共同完成的评价方法，又被称为“多元来源反馈”，可以从多角度获取被考核主体的行为观察资料，并对被考核主体进行综合反馈评价，它包括上级评价、下级评价、自我评价和同行评价等，考核部门根据相关人员对被考核者的评估，与被考核者的自我评价相比较，向被考核者提供绩效结果反馈，最终促进被考核者综合水平和业绩能力的提升。
1 背景
随着医疗卫生体制改革，现代化的医疗机构除了在医疗水平、服务水平上的现代化，管理体系的现代化也是其重要方面。医院行政中层管理干部的管理水平的高低，直接影响着医院战略实施和总体目标的有序推进及达成，对医院发展起着至关重要的作用。健全、科学的干部考核机制越来越受到重视，包括360 度绩效评估、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）等绩效管理工具被用于对政府部门和事业单位的干部考核中。通过不断创新考核体系、完善考核标准、优化考核办法、强化结果运用等方式，来实现干部队伍的科学管理和考核。
其中360 度绩效评估，最早是由英特尔公司首先提出并加以实施的，后来作为一种新的绩效改进方法和绩效管理工具，在国内被一些企业采用，从中受益颇多。而后被推广应用于医学教育、高校等领域，可全面识别被评估人员真实的优势、缺陷，纠正影响绩效的主观态度[3]。面对日益复杂的生存环境，充分发挥员工的潜能和积极性，增强组织活力，促进单位的快速发展[4]。
360 度绩效评估作为重要的人力资源管理工具，在21 世纪初开始应用于医疗卫生行业，从对卫生行政管理人员领导能力和领导行为的评估，到医院层面的绩效管理，现已广泛运用于医院管理中。具有提高个人工作绩效、促进个人发展及团队建设，加强组织凝聚力，促进医院绩效提高等作用[5]。
2 方案制定
2.1 明确考核目的
360 度绩效评估是一种从不同角度获取被考评者工作行为表现的观察资料，然后对所获资料进行分析、评估的方法[6]。它集中了多角度的反馈信息，通过这种绩效评估，被考核者可以从上级、同级、下级和自己身上获得多种角度的反馈，从而获知自己的长处和不足，使个人的发展规划更清晰、与组织发展目标更一致。360度绩效评估的目的不在于评估本身，而在于能力开发，着眼于发掘被考核者的潜力；考核的目的也不是考核本身，而是针对结果反馈，及时发现问题，提出改进计划，不断发展。
2.2 建立考核原则
考核应遵循科学、公开、公平、公正的原则，使考核结果作为奖惩、干部选拔任用、评先评优、职称评聘等工作的重要依据。为保证360 度绩效评估整体效果和作用，在对行政中层管理人员制定考核体系时应注意以下原则：
（1）目标性原则：绩效考核的目标是与医院整体战略目标相一致的，行政中层管理人员的考核目标、考核指标、考核内容、考核程序、考核结果及运用等，都应该跟医院的战略发展规划相结合，旨在提高医院管理水平和竞争力。
（2）公开性原则：绩效考核前应公开考核的标准、规则、方法、程序、时间安排、注意事项等，实时公开应贯穿整个360度绩效考核过程中，确保考核公正、透明、权威，考核结果要及时反馈给被考核者，以待工作和管理方式的进一步改进。
（3）客观性原则：考核应尽量秉持客观公正，对他人的评价容易受到刻板印象、晕轮效应、首因效应等因素的影响，为保证考核的客观公正，应加强宣传、培训，在评价时从大局出发，就事论事，客观对待绩效评估结果，尽量减少主观因素的负面影响。
（4）系统性原则：360 度绩效评估是一项系统性的工作，评估主体的多维度、多角度，保证了评估结果是相对全面的综合性评价。不仅仅在考核项目上，从前期的沟通培训，到考核实施，以及后期的结果反馈，是一项全面、完整、系统的工程。
2.3 确定考核项目和指标
通过文献法、德尔菲技术、KPI 关键绩效指标法和访谈法等研究方法，对考核项目和指标进行沟通、筛选和确定。
2.3.1 考核项目
医院行政中层管理人员的考核项目通常包含德、能、勤、绩、廉五个方面。
德，是思想品行，主要考核政治态度、大局意识、思想品行、职业道德等；能，是工作能力，主要考核管理能力、业务能力、组织协调能力等；勤，是工作态度，主要考核组织纪律、责任心、工作态度、工作作风等；绩，是成绩业绩，主要考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率等；廉，是廉洁奉公，主要考核廉洁自律、遵纪守法、克己奉公等情况。
利用360 度绩效评估法，由院领导、临床科室中层、行政职能部门中层、科室职工及自己，对被考核对象进行思想政治素质、组织管理能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等五个方面进行测评[7]。
2.3.2 考核指标
考核指标的设定应遵循SMART 原则。考核指标必须是具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、有一定相关性（relevant）和有时限的（time-bond）。
指标的确定反映了组织战略导向，也是与被考核人充分沟通的结果，事先沟通工作做的越好，评估就越有效。这体现了员工参与管理，对指标达成一致的过程可以提高行政中层的参与感和忠诚度。
将各考核指标量化，不仅使行政中层明确努力的方向，对实现医院发展目标也起到积极作用。通过多维度、全方位、针对性的评价，最大限度地降低对行政中层的主观影响因素，确保绩效考核的科学、客观与公平性[8]。德、能、勤、绩、廉，每一项目分为若干指标，按分值进行量化评分，见表1。
表1 医院行政中层考核项目及指标（分）
2.4 建立评估体系
健全科学的评估体系是确保考核有效性的必要保障，360 度绩效评估作为一项全面综合的考核方式和反馈体系，其考核评估主体包括上级考核、同级考核、下属考核和自我考核四个维度。
上级考核：在日常工作中，上级通常处于评价下属工作绩效的最佳位置，对考评内容较为熟悉[9]。上级下达指令，对被考核行政中层的工作有所要求和期待，在考核中可以反映出来，同时分管其他业务的上级领导对被考核人员的考核评估也应纳入其中，属于自上而下维度的评价。
同级考核：是指同级别的同事评价，同事之间因为日常交流和业务接触较多相互了解，对彼此的工作态度、能力等较为熟悉，可以给出较为客观的评价，属于平行维度的评价。
下属考核：下属与被考核人员朝夕相处，在工作中可以提供向上的反馈。被考核人员可以从此类评估中获得有效信息，在各项评价指标中有哪些地方需要改进和加强，“不是庐山，只缘身在此山中”，尤其是跟自我评价差别有点大的地方，需要深入了解原因。这一环节同时也是跟下属沟通的机会，属于自下而上维度的评价。
自我考核：行政中层管理人员根据自己在工作中各方面的表现，进行自我评估，可能会给自己打分较高，以得到整体较高的评分，为保证考核效果，自我评估也应尽量客观公正，真实地了解自己的不足，正视问题、克服缺点，促进个人成长。
3 方案实施
3.1 确定考核周期
根据考核目的、方式和操作的难易程度，考核周期一般分为月度、季度、半年和年度考核。由于360 度绩效评估实施成本较高，也可根据医院实际情况，只设置年度考核。目前大多数事业单位绩效考核以年度考核为主，对事业单位工作人员年度性工作进行考察和审核[10]。
3.2 各类评估者打分权重
参与360 度绩效评估考核的评估者有四类，分别是：上级院领导、同级同事、科室下属和本人。研究显示，通常情况下，四类评估分数中自我评价分数会较高，为减少个人评价美化的影响，故设置各类评估者打分占最终成绩的权重分别是30%、30%、30%和10%。见表2。
表2 各类评估者打分权重
3.3 工作计划的制定和实施
360 度绩效评估的工作计划，主要依托于确定的考核周期来制定。现以年度考核为例，介绍360 度绩效评估的一般流程如下：
（1）设计测评问卷。测评问卷的设计应紧扣考核内容，针对考核指标设计题目，做到简洁、科学、合理、全面。
（2）组织培训。对各层面的考核主体进行全方位培训，明确考核目的、程序和方法，对360 度绩效评估的设计方案、实施流程、结果反馈等环节，及考核中将有可能出现的问题进行梳理和沟通，旨在减少主观因素的不良影响，保证评估的客观性和整体性，理性接受考核结果，聚焦改进计划和发展。
（3）被考核人员准备述职报告。行政中层管理人员根据考核项目及指标，对本年度内工作进行总结，准备述职报告。
（4）召开考核大会。被考核人员述职，对各类评估人员分别发放测评问卷，各类评估者在充分了解被考核人员情况的基础上，进行客观公正地评价，完成测评问卷。
（5）结果汇总。测评问卷回收，按照各类评估者的打分比重汇总测评结果，将结果上报考核领导小组。
（6）结果确定。考核领导小组对考核结果进行评议，确定最终考核结果。
（7）结果反馈。将最终考核结果以书面形式告知被考核的行政中层管理人员，由上级分管领导与其进行一对一面谈，对考核结果及工作表现进行沟通，肯定优势，分析问题，对待改进的地方共同制定改进计划，促进管理方式和工作能力的提升，促进医院整体发展水平的提升。
（8）考核结果运用。将考核结果与绩效奖金的发放、职称评审及聘任、岗位调整及职务升降等挂钩。
（9）资料整理归档，做好工作总结，考核工作完成。
3.4 考核过程的动态管控
在考核过程中，由于存在不确定性因素的影响，难免会遇到一些意想之外的情况，使评估过程无法完全按照预想的情形实施。需要准确识别、具体分析出现各种情况和问题的原因，预测事态走向，快速反应，制定应对策略，进行灵活有效的动态调整，确保考核工作在总体方向上按照计划顺利进行。
4 考核结果的反馈、运用和评估
4.1 考核结果反馈
考核结果的反馈是考核体系中十分重要却容易被忽视的环节。优质有效的沟通，能够确保考核发挥激励及督促作用，帮助行政中层管理者保持优势、改进不足，提升管理水平。
针对考核结果，采用书面和面谈的形式，将结果反馈给被考核者。书面形式可以较直观的看到各项指标的得分情况及排序，然后由上级分管领导进行一对一的谈话沟通，了解存在的问题，被考核者也可以将工作中的难点反馈给上级分管领导，共同探讨解决方案和下一步工作计划，达到双向沟通的效果。
建立行之有效的考核评价反馈机制是确保考核顺利实施的关键，医院管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。其真正目的是通过反馈沟通和辅导，来促进被考核者知识、技能的提高，促进其成长进步，解决存在问题。对中层干部个人的考核，最终目标则是通过个人绩效的改善来促进医院整体绩效的改善。只有形成绩效管理计划、考核、反馈、结果应用、改善计划的闭环，才能在医院管理链条中发挥预期作用[11]。
4.2 考核结果运用
考核的目的是促进绩效的改进、提高管理能力和工作效率、提高医院整体的现代化发展水平。如何运用考核结果，关系到能否将360 度绩效评估的实际效用和激励作用发挥到实处，需要结合医院的实际情况，充分考虑医院整体目标、考核目的和个人情况，确定考核结果的运用。一般考核结果可运用于以下几方面：
（1）考核结果与薪酬福利挂钩。考核结果可以作为绩效奖金的一部分，根据考核结果和得分情况，兑现相应待遇，增加工资弹性，使收入跟业绩和工作表现紧密结合，发挥360 度绩效评估的激励作用，激发行政中层管理人员的活力、创造力和工作积极性。
（2）考核结果与职称评聘挂钩。考核结果可以作为参加高一级专业技术职务任职资格评审及聘任的重要依据，对于表现优异的被考核者，在职称晋升时以一定比重加以考量；如果出现考核不合格的情况应实行“一票否决”。
（3）考核结果与职务升降挂钩。考核结果可以作为职务晋升或者是否胜任岗位的依据，如长期考核结果不合格，无法胜任岗位工作承担相应的工作职责，需要改进工作方式，以及合理地调整岗位或职务，实现岗位能上能下的良好工作环境。
4.3 考核过程评估
除了考核结果评估之外，还需要对考核过程进行评估。在整个考核方案制定、实施、结果反馈等过程中，是否存在问题及需要改进的地方，总结经验，撰写报告，以便下次的考核工作做得更完善。
强化360 度绩效评估考核过程的全面监督，从方案制定到结果公示、从考核指标的确立到结果运用，都需要在纪检监察部门的监督下进行，尤其是把握关键点，在结果出分统计环节，工作人员当场统计出结果，层层签字确认把关，并作为原始资料统一保存，经得起检验待查。工作人员认真履行工作职责，让360 度绩效评估整个流程在透明、阳光的环境下进行，确保考核工作的公平性、公正性。
进一步完善相关制度，持续改进考核工作，充分发挥作用，激发行政中层管理人员的工作热情。
5 360 度绩效评估的优缺点
优点：360 度绩效评估作为一项多来源反馈方法，能多角度、多维度、全面地反映被考核人员的实际情况，从上级、下级、同行和自我的认识和评价中，获得全面信息，将个人偏见的影响降至最低，避免了单一类型考核者的评估结果决定最终考核结果的局面，综合各个维度的考核意见，使结果尽量全面、真实地反映被考核人员的真实工作情况。
缺点：行政中层管理人员的工作内容很难用纯数字的量化信息来表达，360 度绩效评估在实施过程中，各评估主体打分时容易受到主观因素的影响，有的评估者可能会将工作上的问题发展为个人情绪，在评估时影响评估决策，导致评估结果的客观性和公正性大打折扣。其次，被评估者的主观认识，对于考核结果反馈的态度，也容易影响到整个评估效果的达成。被考核人员需要明确考核目的、正视反映出来的问题、对改进措施和发展路径达成共识，个人如无法客观接受考核结果，容易造成偏激、引发矛盾，影响工作绩效。再次，由于考核者涉及人员范围广，实施成本较高，适用于较长的考核周期。
任何一种考核方法都不是完美无缺的，管理者能做的只是权衡利弊、结合实际选择一个最适合的最优解。360 度绩效评估的优势很明显，但也存在一些不足。要正视这些优缺点，并尽量减少、克服缺点发挥作用，将不良影响缩小到最小范围。
6 小结
《国务院办公厅关于印发全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020 年）的通知》（国办发〔2015〕14号）指出：要“建立科学的绩效评价机制”[12]。
一支优秀的行政中层管理团队对医院发展至关重要，在整个医院的管理中起承上启下的作用，因此，加强行政中层管理人员的考核与管理，对医院整体管理水平和绩效水平的提升有积极的促进作用。360 度绩效评估在行政中层考核中的应用有几点值得注意。
首先，360 度绩效评估是全面的，评估者涉及上级、同级、下属和本人四类，多维度、多角度评价，不同层次赋予不同权重。涉及人员范围广，在绩效考核指标、方案等制定之前，一定要做到充分沟通，确保考核工作的公开、透明，减少主观因素的不良影响。事前的沟通工作做的越好，评估就越有效。应充分做好动员和解释说明[13]。
其次，360 度绩效评估是一个系统的动态过程，必须将最终结果的反馈落到实处，反馈要及时、内容要明确[14]。被考核者要客观、理性对待考核结果，以解决问题、改进绩效为最终目的，否则考核便失去意义，难以达到真正目的。
实施绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是基于医院战略基础之上，对各要素进行有效管理的一种方式。360 度绩效评估是一种全方位、多角度的考核方式，想要充分发挥考评机制的作用，不仅需要完善的组织体系和考核制度，更需要长效的考评机制加以支撑[15]。通过对行政中层管理人员个人的绩效目标进行沟通、规划、反馈和改进，将考核结果与个人利益相结合，充分调动其工作积极性、主动性和创造性，鼓励其发挥潜能，协助其提高能力，发现问题、不断改善，为共同实现医院的整体战略目标而努力，从而推动现代化医院的健康、有序发展。
