任莹红／文
无锡市儿童医院
新时期，医院肩负着巨大的社会责任，特别是新冠肺炎疫情暴发以来，医院在疫情防控工作方面投入了巨大的人力及物力。例如，住院治疗患者核酸检测工作需要相关检测设备、耗材、检测场所、检验人员的相关培训及其穿戴的防护服，某些人流量大的公共场所需要医护人员值班等。我国医疗服务定价由政府决定，很多医疗服务项目定价偏低，并不能真正反映出医疗服务项目的真实价值。随着物价上涨，医院人力、物力成本也不断上涨，因此很多医院面临经济困难，甚至有的医院已经出现了收不抵支的问题。这就要求医院在高度重视公益性质的同时考虑经济效益，通过科学的综合管理来获得良好的经济收益，形成良性循环，才能更好地承担起保障人民群众身体健康的社会责任。而科学规范且有效的绩效管理与运营成本管理工作是实现上述目标的主要方式之一。
医院绩效管理与运营成本控制工作现状
在任何企业中，绩效管理与运营成本控制都是一项综合性较强的工作，对于医院来说更是如此。科学规范的绩效管理与运营成本控制工作能帮助医院轻松达成战略目标，而具体的绩效管理与运营成本控制措施可以使绩效管理和运营成本控制工作变得更加简单、方便，同时还能真实反映医院日常运行情况，可以评价和判断医院员工的工作表现，能够更加有效地引导和鼓励医务工作者，使其积极工作，以帮助医院实现长远稳定发展的目标。
当前，大部分医院仍执行以医院经营指标为考核核心的绩效评价方案，这种绩效考核方案的统一性较差，已经无法满足当前社会对医院运营工作的相关要求。针对上述情况，相关研究提出了解决方案。其中，很多研究提出不能仅将单一医院经济指标作为绩效考核指标使用，须从多个方面进行考核。医院肩负着重要社会责任，医务工作者必须有明确的自我价值定位，绩效管理与运营成本控制部门要将医务工作者的价值定位与工作标准进行匹配，从而激发医务工作者的工作热情，提高医院医疗服务效率及质量。医院医务工作者的主观能动性得到激发的同时，能促使医院医疗服务水平得到很大程度的提升，进一步增强医院总体竞争力，只有这样医院才能实现社会效益和经济效益的双赢。
医院绩效管理与运营成本控制的关系
在发展过程中，医院通过绩效管理与运营成本控制，能够更为直观地发现日常经营运转、管理工作中的成本投入问题。成本控制工作中，核算成本时间不仅能有效避免医疗资源浪费问题的发生，还能避免各个科室产生关于办公场所、医疗器械设备使用、医务工作者的矛盾，从而提升绩效管理工作效率及质量。从该层面分析，医院绩效管理与运营成本控制有着密切关联，两者互相作用。成本控制的最终目的是降低成本费用，提升医院管理工作效率，从而实现长期稳定的发展，这也是绩效管理工作的主要方向。对于绩效管理工作来讲，其本质是持续增强医院相关人员的成本控制意识，并充分体现其重要性。为提升医院管理水平、经济效益，就必须加强绩效管理与运营成本控制。由此可以看出，两者是无法分割的，在运营成本控制时，若不采取绩效考核，就无法充分体现运营成本控制的程度及效果；如果不进行运营成本控制，绩效管理工作的监督性质就会失去意义。现阶段，绩效管理与运营成本控制已成为医院管理工作、经营发展过程中不可缺少的环节，两者均极为关键。医院只有妥善处理好绩效管理与运营成本控制的关系，才能促使两者更好地发展，医院管理工作才能更加科学化、精细化，充分激发医务工作者的工作积极性，切实满足医疗卫生体制改革发展的相关需求。
医院加强绩效管理与运营成本控制的必要性及重要性
医院加强绩效管理与运营成本控制的必要性
在医疗卫生体制改革持续深入的背景下，医院的市场竞争已经趋于白热化，而且各个医院医疗体系不断丰富、医疗规模不断扩大，这就要求医院加强绩效管理与运营成本控制。当前，常规的财务管理模式已经无法与成本管理需求相匹配，具体表现在以下几个方面。
一是常规模式中成本核算工作欠缺规范，相关费用的分摊方式不够合理，经常仅计算受益部门损益，医院各项医疗服务成本、项目支出等主要问题得不到全面量化统计计算。二是医院各个科室均有自己的特点，因此其财务管理工作的内容和目标有所不同。医院如果无法对其进行特定归类，科室之间的公平性就会丧失，无形之中导致资源浪费。三是当前医院绩效管理工作缺乏规范的绩效考核标准，只重视经济效益，而对服务项目等非经济性因素考核缺乏重视，按劳分配原则并未真正得到体现，缺乏应有的科学性和系统性。鉴于此，为提高医院管理工作效率、整体管理水平，提升竞争力，实现健康可持续发展目标，加强绩效管理与运营成本控制迫在眉睫。
医院加强绩效管理与运营成本控制的重要性
医院加强绩效管理与运营成本控制的重要性表现在以下几个方面。一是能够更好地保障患者的利益。医院实施科学规范的绩效管理与运营成本控制，能够有效控制医疗服务成本，从而在一定程度上帮助患者有效减轻医疗负担。二是培养医务工作者良好的绩效管理与运营成本控制思维，增强节支降耗意识，这能有效助力医院降低医疗服务成本，使医院以最低成本支出获取最大经济收益，同时帮助医院实现可持续发展。三是大幅度提高医院医疗资源利用率。各个科室在购置新设备、新仪器之前，会仔细核算购入成本等，保证收支结构的合理性，同时各个科室要合理增加或减少医护人员，使医生和护士的人数处于最佳比例，以实现科学配置医疗人力资源的目标。
医院绩效管理与运营成本控制原则
全员控制
绩效管理与运营成本控制工作涉及医院全体员工，无论是医院领导层还是普通员工，都要有运营成本控制意识和责任，而且运营成本控制是医院全体职工发展的重要任务之一，须予以高度重视、大力支持且严格认真执行。不仅要求医院全员全程参与医疗服务项目的绩效管理与运营成本控制工作，还要有效控制全部耗费。
因地制宜
医院实施绩效管理与运营成本控制期间，各个科室、病区的特点和实际情况不同，而且有着相应的管理风格、管理重点及具体管理方案，绩效分配方式也有很大的差异，所以不能固化绩效管理与运营成本控制形式。
全方位控制
医院绩效管理与运营成本控制是各个层级、各个科室等相互合作、共同发展的成果，要根据不同科室、不同层级的实际情况制定不同的管控目标，才能切实实现分级归口管理的目标。
当前医院绩效管理与运营成本控制工作存在的问题
绩效管理与运营成本控制工作缺乏科学的考核标准
医院绩效管理与运营成本控制工作不是简单判断各个科室的收入。在实际工作中，每个科室的工作性质、具体工作内容存在很大的差异，并且无法针对科室真实工作任务量及其需要承担的风险进行良好的考核。所以，如果在不考虑财务指标具体作用的情况下，仅将财务业绩指标作为各个科室工作成效的评价指标来使用，很容易影响管理工作的公平性，医院职工的工作积极性也极易受到打击。简单来讲，不合理的绩效管理与运营成本控制工作极易造成财务分配不公平问题的发生，进而导致出现更为严重的问题，所以医院领导层要高度重视该方面的问题。
对绩效管理与运营成本控制存在错误认知
医院科学规范地开展绩效管理与运营成本控制工作，能够充分调动全体医务工作者的工作积极性，使其养成节约成本的观念，有利于绩效管理与运营成本控制工作的科学有序开展。但是，从当前大部分医院的实际情况来看，医院管理层、普通职工对绩效管理与运营成本控制的认知不足，存在错误观念，过于关注成本控制，而对其他部门成本核算有所忽视，导致绩效管理与运营成本控制的考核工作不合理。
现行的绩效管理与运营成本控制方法过于落后
正常情况下，医院绩效管理与运营成本控制结果大多会以奖金形式表现出来，与传统绩效管理与运营成本控制方式相比有了很大的进步，但显效方式仍有会计信息缺失问题的发生。医院有时过于重视对各个科室医疗成本的考核工作，但是在职能科室管理成本方面缺乏科学、合理的管理，导致医院绩效管理与运营成本控制工作缺乏有效性。
医院加强绩效管理与运营成本控制的措施
持续完善与优化绩效管理与运营成本控制评价体系
持续完善医院绩效管理与运营成本控制评价体系是科学开展绩效考核工作的基础要求，医院管理层应将其作为重点。其中，评估指标是完善绩效管理与运营成本控制评价体系的核心，要根据实际情况，科学合理地制定评价指标，以保证绩效管理与运营成本控制工作科学高效开展。另外，医院各个职能部门的具体工作内容有所差异，所以对绩效管理与运营成本控制工作实施情况进行考核时，考核内容也较为复杂，因此考核评价标准要根据每个科室的实际情况灵活调整，以保证考核评价体系的合理性和可行性。绩效管理与运营成本控制工作在医院长期稳定发展和运营中发挥着巨大作用，而且是医院管理工作的重点，涉及医院管理工作的方方面面，因此要保证长期稳定进行，只有如此才能保证医院综合管理水平、能力得到提升。鉴于此，医院必须持续完善绩效管理与运营成本控制的监管工作，才能更加高效地整理和搜集数据，最大限度地降低运营成本，保证医院具体工作落到实处。其中，提高工作效率能从源头上有效缩减医院运营成本，提高绩效管理与运营成本控制部门的工作效率，保证医院绩效管理与运营成本控制工作切实执行到位，从而为医院提高综合竞争力奠定良好基础。只有在良好的绩效管理与运营成本控制环境中，医院各种医疗资源、人力资源才能得到最佳配置和最好应用。例如，明确医院绩效管理的人力资源效率，从医师每日负责分诊患者人数、每日负责住院患者人数方面入手，有效量化、监管其工作，从而提升工作效率，间接提高医院绩效管理与运营成本控制工作质量。
建立并健全医院绩效管理与运营成本控制考核管理体系
第一，医院开展绩效管理与运营成本控制工作时，首先要建立一套高效系统的绩效管理与运营成本控制考核评价体系。同时，要挑选专人打造专业的考核评价小组，科学借助信息技术辅助管理考核评价工作，妥善解决医院运行过程中出现的财务问题，同时最大限度地减少医院成本投入，以此真正实现高效、科学的财务管理。
第二，医院领导层要高度重视医院财务管理的宣传工作，同时还要注意循序渐进地提高全体员工财务管理重视度和管理能力，促使相关管理工作的辅助人员专业技能得到充分调动，各个科室、各个部门间加强相互协作，以促进医院财务管理水平的全面提升。
第三，医院管理层要高度重视并充分利用先进的信息技术，可通过信息技术的全面支持，建立一套全面、科学的财务管理体系，同时定期组织财务管理工作人员参加财务管理培训，注意培训工作中加强关于绩效管理与运营成本控制方面内容的教学，保证其能熟练掌握并应用信息技术实施高效的财务管理。财务管理培训工作可通过多种方式开展，比如邀请财务管理专家来院进行现场培训、通过多媒体等设备实施培训等。
第四，医院和医院之间要加强交流合作，注重学习新型的绩效管理与运营成本控制技术，促使财务管理工作人员的综合素养、专业能力得到不断提升，从而有效提高医院绩效管理与运营成本控制工作的效率与质量。医院开展绩效管理与运营成本控制工作时，要积极使用各种科学合理的方法。针对某些不必要、额外的成本支出，要从源头控制，以逐步提高绩效管理质量，最大限度减少运营成本。
不断加强并完善数据传输系统，深入分析绩效管理与运营成本控制考核数据
医院开展绩效管理与运营成本控制工作时，要重视全数据传输信息系统的建立和健全，从而共建共享考核评价信息。医院相关医务工作者想了解其他科室、部门情况时，只需登录医院内部信息系统就可快速访问，以便获取自己想要了解的数据信息。同时，建立健全的全数据传输系统，还能帮助各科室、各部门之间共享信息资源，互相监督，保证医院绩效管理与运营成本控制工作落到实处。另外，医院要综合分析绩效管理与运营成本控制的考核数据信息，并根据现行的绩效管理与运营成本控制措施及考核评价指标等因素，为具体科室、医务工作者等制定有靶向性的考核评价指标。而上述工作均由考核评价小组的管理人员负责具体执行，同时监督考核指标的使用情况，考核评价结果通过网络传输到医院内部信息系统中，并及时将结果上报给医院管理层，以便为最终的绩效管理与运营成本控制考核提供具有参考价值的评价依据。
持续加强绩效管理与运营成本控制管理，严格落实好成本控制相关规章制度
医院负责绩效管理与运营成本控制管理的工作人员需要根据本院实际情况，并针对不同科室的不同情况，制定和完善符合科室实际情况的绩效管理与运营成本控制指标，同时要充分利用信息技术，全面分析各个科室医疗器械、医疗耗材、工资等各种费用支出情况，还要严格核算成本支出范畴，明确具体工作指标，并根据具体工作指标开展各种工作。通过以上操作，不仅能有效管控各种费用支出，还能促使医院医疗资源科学规范化运营。医院日常运营工作中，一个项目可能有多种执行方案，而不同执行方案的最终结果、成本消耗有很大的差异，因此医院必须通过科学有效的方法来比较不同执行方案，并根据分析结果有效控制费用投入。
当前，对医院运营成本进行具体分析时，多会使用成本效益法，在应用该方法进行具体评估时，相关负责人员必须深入分析、综合统计医院运营期间的具体成本投入，并和医院同期综合效益展开科学比较，以便明确医院开展相关工作能够获取的实际价值。使用成本效益法，医院能够充分调动全员积极参与成本控制工作，不仅保证了医疗服务工作质量，减少成本支出，还有效保证了医院的长期健康发展。
随着我国经济社会的持续发展，广大人民群众对医疗服务的要求逐步提升，医院医疗服务工作面临新的挑战。部分医院没有做好绩效管理与运营成本控制工作，导致其在发展过程中面临沉重的负担，无法轻装上阵。绩效管理与运营成本控制工作是医院管理工作的重中之重，但是该项工作开展过程中充满艰辛，因此医院要分析并解决绩效管理与运营成本控制工作存在的问题，建立并健全一套科学、公平、公正、公开、有效的绩效管理与运营成本控制体系，充分调动相关人员的工作积极性，增强其社会责任感，使其高度重视医疗服务水平和医疗服务工作质量的提升，从而增强医院核心竞争力，促进医院的可持续发展。
