预算管理中核算会计向管理会计的转型探讨

赵庆炜/文

预算管理的目的是整合企业的资源，优化企业管理流程，通过对各项经济业务事项进行合理控制的方式，达到改进管理流程，优化工作机制，提升企业核心竞争力的目标。随着企业的发展，对预算管理的要求也在不断提高，传统以核算会计为主的预算工作机制已经无法适应企业管理工作的要求，企业只有对核算会计进行转型，重视管理会计工作的要求，才能促使企业有序发展。长期以来，很多企业的财务人员适应了核算会计的要求，不了解管理会计工作的要点，因此，无法全方位配合企业各项经济业务事项的开展。文章针对预算管理中核算会计转型工作进行分析，对企业构建科学的管理会计体系具有一定价值。

在经济不断发展的背景下，企业要保持良好的竞争优势，就要利用科学的管理理念，促进企业各项工作流程得到优化。管理会计作为当前企业财务管理工作的方向，其核心在于优化企业的管理流程，充分关注财务管理对业务管理活动的支持，让企业在预算管理的各环节充分关注企业的战略目标以及实际需求，保障企业的工作任务目标达成，帮助企业降低风险，提高内部管理水平。管理会计对于企业的发展有着重要的促进作用，但是在管理会计下开展预算管理是一项相对复杂的工作，很多企业财务人员参与管理会计的能力不足，有必要针对相关问题进行研究。

核算会计与管理会计异同

核算会计与管理会计的联系

核算会计与管理会计作为企业会计领域的不同分支，在实践中二者并非能够完全分割，在工作各环节具有紧密联系，其联系可以归纳为三点。一是目标存在联系。核算会计和管理会计都是以提高企业的经济利益为目的，对企业的各项经济业务活动进行记录和分析，对经济业务事项的活动过程进行监督和总结。

二是管理的对象存在联系。核算会计和管理会计都是以企业资金活动为管理对象，在管理内容方面存在一定的交叉和重叠。例如，在开展成本核算过程中，核算会计能够计算当期的损益，而管理会计则利用成本核算相关信息对成本进行管理和控制。

三是各类信息的来源存在联系。核算会计与管理会计所使用的各项信息都是源自企业的各项工作流程。

核算会计与管理会计的区别

核算会计与管理会计作为企业预算管理的不同分支，二者之间存在明显的区别。在企业预算管理下执行管理会计体系，要充分关注二者区别，有效落实管理的要求，避免仅开展核算会计的弊端。

一是职能不同。管理会计主要目标是向企业管理层提供企业的各类财务信息，而核算会计则是根据企业会计准则和法律法规的要求，向外部的投资者、债权人等相关主体提供企业的财务状况，通过财务报告，让其准确了解企业的管理效果，职能侧重于服务外部。虽然核算会计与管理会计二者都是企业会计理论的分支，但是管理会计反映的是企业某一环节或某项工作的管理效率。例如，管理会计对企业的销售情况、成本费用管理情况进行分析，并实现对相关管理工作绩效的评价，而核算会计则是反映财务工作的成果，以此实现对相关工作流程的监督和控制。

二是管理标准不同。企业的核算会计具有严格的标准，包括严格按照固定周期及标准提供财务报告，同样的经济业务事项，选用不同的会计政策，得出的结果也不一致。管理会计则不受到会计准则及相关法律法规的限制，是以提高企业的价值为基础，对企业各项工作流程进行管理的方法，可以灵活使用相关方法进行管理。

三是对财务人员的要求不同。企业的核算会计有固定的程序和方法，要求财务人员熟悉各项会计准则，有扎实的理论知识，能够根据相关工作要求填制凭证、制作账簿等，工序流程相对较为枯燥。管理会计工作则具有灵活性和实践性，主要是让财务人员参与企业管理的各个环节。站在预算管理的视角来看，管理会计要求财务人员了解企业预算业务事项的全过程，能够以企业的战略为导向，关注企业工作流程的要求，以此有效解决传统管理的问题。

四是工作方法不同。企业核算会计主要是对原始凭证进行记录，并登记记账凭证，形成账簿、财务报表，核算会计的任何一个顺序都不能颠倒，并且相关工作有固定的规章和格式，不得更改。管理会计没有固定的工作程序，工作方式较为灵活。在管理会计视角下开展预算管理，是以企业的战略目标为基础，灵活制定科学的预算管理方法，确保预算能够符合企业的实际情况。

预算管理中核算会计向管理会计转型的必要性

一是传统核算型会计弊端日渐显露。核算型会计的重心在于基础会计核算业务，在预算管理中，只能将业务的预算执行情况和既定的预算计划进行对比，通过数据间的差异进行分析，而无法对其原因等进行深层次的挖掘，没有管理会计的预测、分析职能，加上现在业财融合趋势愈发明显，外在的风险攻击也更加隐蔽，脱离业务的核算会计无法应对各种复杂形势，其必须进行转型。

1．研究方法上，无论中国还是日本都受西方影响比较严重。以开放性的视野汲取各方之长固然是好的，不过东方文学有自身的特点和文化语境，更有自身的诗学传承，所以建构基于中日交流史、东亚传统文化、社会现实和历史语境的研究体系是非常必要的。

二是企业持续发展目标下对其提出的客观要求。核算会计向管理会计转型，能够利用专业的核算知识直接对企业指定的战略计划、决策等进行分析，删除了与财务人员频繁沟通的环节，提高了工作效率，也为企业培养了一批综合能力强的人才，直接提升了企业的市场洞察力和判断力，能够更好地调节企业发展规划，在提升经济效益的同时实现企业的持续健康发展，使其始终跟随市场脚步。

三是智能时代下的必然趋势。以大数据为首的现代信息技术争相涌现，企业接触到的和自身产生的信息数据呈指数级上升。在这种情况下，单靠核算会计很难从中提取出有利于企业发展运用的数据内容，其必须具备管理会计的分析、筛选功能，准确辨别出有效信息，为企业提供信息支持。同时，各种信息工具的应用也要求核算会计必须向管理会计转型，否则就会被企业、市场淘汰。对财务人员自身来说，管理会计转型能够让其从烦琐枯燥的业务中解放出来，利用先进的理念与技术开展工作，有利于其丰富知识体系，提高工作技能，从而成为企业竞争中重要的人力资源。

预算管理中核算会计向管理会计转型的问题

一是人员的思维模式未实现转型。长期以来，企业的财务人员适应了核算会计工作的要求，不了解管理会计工作的具体内容。由于财务人员工作知识及管理理念的滞后性，其无法参与企业管理会计的建设过程，在预算管理工作中不具备系统性的思维，阻碍了预算管理体系的开展。

二是信息系统建设相对滞后。近年来，很多企业在执行管理会计视角的预算管理建设环节，未建立ERP 等信息系统，无法对企业各项工作进行监控，系统建设的滞后性，使其无法形成对企业日常工作流程的全方位控制，不利于发挥管理会计的职能。

三是预算编制未实现财务和业务的配合。很多企业在预算编制环节，仅由财务部门直接下达预算指标，而预算的指标仅按照增量预算的方法编制，企业的基层不能参与其中，财务和业务之间的沟通力度不足。

四是预算执行控制不当。部分企业在执行预算的过程中未发挥预算控制的作用。由于预算执行过程过于粗糙，未形成以管理会计视角的监控措施，导致预算产生偏差。

五是预算考核不细致。部分企业在开展预算考核环节，未形成科学的考核措施，无法对各项工作进行全面分析。由于考核机制不合理、考核流程不细致，企业预算考核流程出现了一些问题。

预算管理中核算会计向管理会计转型的对策

转变人员思维

1.让财务和业务在工作过程中实现紧密沟通

在管理会计视角下执行预算管理，要求财务人员全方位参与企业的管理流程，监控企业工作全环节各项事项的情况，实现对管理流程的有效控制。为此，财务人员要转变工作理念，关注企业预算工作流程中与各部门之间的配合，形成各部门之间紧密沟通的机制。企业在对关键业务流程进行监控的基础上，要站在管理会计视角下分析工作流程要求，以企业价值最大化为出发点，促使财务人员明确自身职能定位，做出更加精准的决策，从而确保企业的财务和业务理念能够实现融合。

2.提高财务人员的专业分析能力

企业在执行预算管理的环节，要求财务人员全方位参与企业的各项决策流程，要具备专业分析能力。首先，财务人员要具备业务分析技能，能够了解业务点，关注企业的产品、供应商、业务流程模式等各类信息。在预算编制环节能够参与预算编制，分析预算编制是否合理。在预算执行环节能够根据预算执行的情况，形成相应的监控措施，要求各主体及时对管理流程中的问题进行整改。其次，财务人员要具备应用信息技术的能力。在管理会计的视角下，财务人员要熟练使用各项信息技术开展预算管理工作，以实现对各项工作流程的及时监督和反馈。

重视预算信息系统

在管理会计视角下执行预算管理工作，要求企业在管理过程中充分关注各项经济业务事项，让财务充分关注各项业务的状态，实现对管理活动的有效监控，充分发挥财务对企业决策的支持作用。在信息系统的管理模式下，企业要重视信息技术应用的价值，借助ERP 等信息管理系统，提高财务工作效率和工作质量，让企业的财务工作由以往核算会计向管理会计转变，确保企业的财务能够支持企业工作的全局，实现对工作流程的有效监督作用，使企业实现价值最大化的目标。通过应用信息系统，企业能够将内部各系统划分为相互支持的子系统，分别提供核算、监督、管理等方面功能，实现财务对内部各项业务流程的协调作用，以此大幅提高预算管理工作的水平。

在预算管理环节，所需要的各类信息数据较多，借助信息系统，一方面，能够实现对各类信息的有效互通及对各项工作流程的协同管理。例如，企业在预算执行的环节，信息系统能够及时将各项业务数据传递给财务，财务能够及时监控销售、采购等环节的工作情况，关注各项业务相关预算的执行进度。当企业的预算执行存在偏差时，信息系统能够对所存在的偏差进行及时定位，以此改进企业的预算执行有效性。另一方面，借助信息系统的使用，能够让企业预算管理工作更加严肃，实现对工作流程的实时控制。在使用信息系统的模式下，企业内部各业务板块之间形成能够信息传递机制，让企业管理流程形成一个整体，帮助企业及时监控管理情况，为管理层的决策提供更加准确的信息。在使用信息系统的模式下，企业会更重视信息的及时性，要满足使用者多样化的需求。例如，企业在费用报销环节，对于支出超过预算的事项，信息系统会自动予以驳回，以此提高预算执行的严肃性，规避预算管理工作中的风险。

完善预算编制

1.编制销售预算

销售预算编制是企业预算编制的起点，如果采用单一的预算编制方法，无法满足企业复杂的管理模式，不利于对管理流程中问题的科学处理。为了确保企业在预算管理环节形成更加规范的预算管理方法，企业要采用弹性预算、增量预算、零基预算等方法开展预算编制工作。在管理会计视角下，财务部门应结合企业整体的发展方向，将企业的收入目标细化分解到具体的销售部门，由销售部门结合销售预算对未来销售工作进行分析，再结合客户状态、市场情况等要素确定企业的销售预算数据，从而确保预算符合企业实际发展方向，做到对工作流程的科学控制。在编制销售预算时，首先，企业的财务部门要和销售部门进行充分沟通，结合企业战略目标将销售预算目标进行细化分解，促使销售预算能够细化落实到具体的产品及具体的销售区域。其次，企业要确保销售预算的数据符合市场的实际情况，要能够体现企业的竞争力，避免销售预算过高或过低影响预算执行的问题。

2.编制费用预算

费用预算主要是结合企业销售预算的实际，由企业财务部门和各业务部门进行沟通，积极采用零基预算、弹性预算等方式开展编制。在管理会计视角下，费用预算编制也要转变以往仅按照增量预算编制导致支出只增不减的问题，提高各项预算管理流程的科学性。在此过程中，企业要充分关注预算工作的实际特点及各项费用支出情况，采用合理的编制方法编制预算。其中固定费用不会随着企业的销量发生改变，包括租赁费等相关支出，能够对企业各项业务流程实现有效跟进管理，达到对预算管理流程科学控制的目标。变动费用是会随着企业的销量而发生改变的支出，例如，特许权使用费属于随着销量变动的费用，工资福利费属于随人员变动的费用，相关费用可以结合销量和人员情况以弹性预算的方法进行编制。半变动费用是指不和企业的销量成正比，但是会受到销量影响的人力费用、水电费等相关支出，要结合各项支出的特点进行编制。偶发费用是不会随着企业的销量发生改变，发生频率较低的支出，应采用零基预算的方法进行编制。

改进预算执行控制

1.对预算执行的状态进行监督

在预算执行过程中，财务部门要充分发挥管理会计工作职能，全面参与各业务流程的过程，全方位监督各项业务工作的开展。通过监控业务工作的开展情况，分析企业是否存在预算执行进度的问题，针对预算的偏差形成相应的控制措施。在此过程中，财务要定期分析预算开展情况，并形成相应的分析报告。企业财务应至少按月对预算执行进行分析，分析预算的偏差及具体成因，并要求相关主体及时进行整改，以便预算执行能够形成对各项工作任务事项的科学控制机制。

2.落实内部控制工作的要求

财务部门要全面参与企业的预算管理工作，关注内部管理的关键点，让企业的各业务主体之间能够在工作中做到有序协调以及合理分工，在落实各项工作职责的基础上，形成对各项经济业务事项的有力控制。

细化预算考核

企业不同部门工作任务的重点不同，因此，预算考核指标也应该不同。企业在设定预算考核指标时，要结合各部门工作任务实际情况形成恰当的指标，充分关注不同部门的工作任务要求。例如，对于企业的销售部门，其工作任务重点是市场销售等方面的工作，考核工作也要围绕销售工作来开展；企业的职能部门重点为对各项成本费用进行控制，考核工作也应该围绕成本费用的管控来开展。

科学的管理会计体系能够让财务全方位参与企业预算管理流程的不同环节，进而全方位分析企业资源配置情况以及战略要求，实现财务参与企业管理工作的目标。在管理会计视角下执行预算管理，能够充分提高企业资源利用效率及内部管理水平，促使企业实现规范化运营。同时，企业在未来发展过程中，要进一步重视管理会计转型的价值，形成更为科学的管理措施，达到提高企业竞争力的目标。