●蔡靖
浅谈国有企业中长期激励研究
●蔡靖
近几年来，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文章就有关激励的一般性问题进行了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时应注意的一些问题。
激励 人力资源管理 以人为本
激励是一个永恒的话题。所谓激励，是指创设满足员工需要的条件，激发员工的本能与潜能，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。有效的激励能够充分调动员工的积极性和创造性，提高企业的凝聚力和发展能力。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活动则成为企业发展的根本动力。众多已经获得成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多的时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。众所周知，21世纪是全球化、市场化和信息化的世纪，是知识主宰世界的世纪，而人作为企业中最活跃的因素，其作用不容忽视。因此，运用多种方式激励企业员工成为企业提高竞争力的必然选择。回顾中国30多年的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机制演进的历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了激励。时至今日，激励的方式已多元化了，要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保一定激励有效。这是因为激励是一个复杂的系统过程。所以，在当今时代，要让我们的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，激励企业员工须综合运用多种方式有效地激励企业员工的积极性和创造性。
一、激励的主要方式及其各自的优缺点
“没有满意的员工就没有满意的顾客”，这已经成为了现代企业管理的共识。员工对企业有了忠诚度，企业就有活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会产生出高质量的产品，提供优质的服务，用户自然愿意买企业的产品。那么，如何赢得员工的心，调动员工的积极性，最大限度地发掘员工的能量，实现企业所期望的最佳目标呢？这无疑与管理人员所采用的一定的激励方式密切相关。因此，对现代企业几种主要的激励方式进行具体分析，有助于企业有效地激励员工
1.物质激励——从根本上调动员工的积极性。物质激励即通过物质激励的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资，奖金，津贴，福利；负激励，如罚款等。在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显着提高，金钱与激励之间的关系呈淡化趋势。然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。在当今现实的社会，人们都讲究实际回报，人们的无限需要与现实的有限满足总是矛盾着的。所以，物质激励仍是激励的主要模式，也是目前企业使用得非常普遍的一种激励模式。笔者认为，在目前我国绝大多数企业中，物质激励虽然不是唯一有效的激励方式，但也是最重要、最实际、最受员工欢迎的模式。它能从根本上调动员工的积极性和创造性，薪金的多少，不仅仅可以体现物化的东西，更重要的是，在某种程度上是对个人价值的肯定。员工积极性背后有一定的经济动机在驱使，所以给予员工一定量的工资激励，员工得到实惠即工资增加，可以引导员工努力工作，服从指挥，接受管理，实现企业预定的利润目标。
可是物质激励存在着一个致命的缺陷。报酬的多少、公平与否完全在于员工的内心感受，从长远来看，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望。如果不能再次增加工资，将导致员工的剥削感，使员工的期望落空，产生对工作的热情度低，从而降低工作效率。过度给员工加薪，增加福利、奖金，对企业来说是一笔不小的开支，处理不当，就会增加企业负担，阻碍企业的发展。因此，为了更好发挥物质激励的作用，还应注意：（1）物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障，企业应通过建立一套惩罚制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使员工能以最佳的效率实现企业目标。（2）物质激励应注意降低激励成本。企业采取物质激励措施，要支付一定的费用即激励成本。因此，企业应注意考虑激励成本与激效的最优比例。（3）物质激励必须公正，但不搞“平均主义”，采取差别奖励，建立具有竞争力的酬薪体系。在现实生活中，能否公平对待员工，直接影响他们的情绪和工作态度。
2.精神激励——要以物质激励为基础，突出精神激励。精神激励就是注重用精神因素激励员工从事工作。行为科学和人力资源观点都认为：人类不但有经济上的需要，更有精神方面的需要。精神激励是与物质激励相对应的一种激励方式，是在物质激励上的一个升华。精神激励的方法有以下几种：（1）工作本身的激励。大家知道，现代管理思想发展到了新的阶段，管理学派认识到人是宝贵的财富，最重要的资源；注重个性需求和精神健康，更多依靠员工的自我指导，自我控制来管理。提出了自我实现人假设，认为人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的成就满足感。目前，大多企业花费许多时间和精力进行“工作设计”，包括工作规模，工作扩大化和工作内容丰富化，重新设计工作流程，减少了工作的单一、操作简单、工作没有想象力的现象，从而让员工感到工作的乐趣。（2）针对员工自我实现要求，应当为企业员工建立职业生涯发展体系，推动员工的职业生涯发展。企业应制定“职业阶梯”条件，列举出不同职务必须具备的能力和经验。供员工结合自己的特点来参考。（3）教育培训，倡导企业内部合理正当的竞争，鼓励建设性竞争。培训是企业文化的重中之重，培训使企业形成了良好的学习风气，通过教育和培训，增强员工的工作能力，提高员工的思想觉悟，从而增强其自我激励的能力。但是要想给企业带来真正的和谐与团结，提高企业的素质，必须倡导建设性的冲突，使员工保持尊严和正直，鼓舞员工的进取心，开辟解决问题的新途径，促进员工之间的意见沟通，消除顾虑和不满。（4）创建适合企业特点的企业文化。企业文化作为一种向上的文化，一旦形成，就会成为一种相对稳定的文化定势。构建员工认可的企业文化管理，使企业员工能在良好的企业文化氛围中工作的心情愉快，目标感强，能够充分发挥他们的主动性、积极性和创造性，而且企业文化能够辐射到社会各相关方面，对周围产生积极影响，特别对企业的发展有着一定的导向功能、自控功能、协调功能、激励功能和凝聚功能。（5）榜样示范。榜样的力量是无穷的，榜样具有示范性，生动性和鲜明性，容易引起人们思想上的共鸣。特别是优秀的企业领导者和先进的优秀员工最能起到对广大员工的激励作用。通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白倡导什么或反对什么，鼓励员工学先进，帮后进。
尽管精神激励有着无比的优点，但它也要注意和物质激励相结合起来，相互配合，应以物质激励为基础。一味的精神激励而忽视人作为“经济人”的需要，是片面不科学的。只有建立形式多样，结构多元的物质激励与精神激励相结合的复合激励体制，以物质激励作为基础激励方法，而以精神激励的形式表现出来，才能真正调动广大员工的积极性。
3.情感激励。情感激励主要是指管理者通过加强沟通，给予尊重，互相讨论，创造民主气氛等方式，与员工进行心灵的交流。这是最高层次的精神激励，要求管理者具有很高的管理水平和管理艺术。目前，一些学者将情感激励划分到精神激励中，而笔者把它单独到这一种企业激励模式，旨在强调它在现代企业的重要性。情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。（1）针对员工尊重的需要，应在企业内部建立以人为本，强化沟通管理。海尔总裁张瑞敏说过：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工，要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”除此以外，企业还应当建立公平竞争体制。员工只有认为他在企业中受到了公平的对待才能满足其尊重要求。（2）在企业内部创造民主气氛，让员工分享足够的组织信息，参与一定的组织管理。每个员工都有被重视、被尊重的需要，要想从根本上调动员工的热情，就必须使员工感受到自己是企业的重要一员，是企业发展的力量。管理者要多聆听下级的建议，让员工参与同他们自身利益切实相关的决策和计划，这样使员工因为自己的参与而具有更大的责任感，减少了怨言和抵抗情绪，使企业各项活动能顺利进行。（3）针对员工的社会需求，即社会交往的需要，在企业内部建立社会交际群体，建立融洽的关系，增强凝聚力，让人才舍不得离开。因为如果员工跳槽，就会失去自己内部建立的社交关系。例如，企业成立一些体育娱乐活动小组，大家凑份子，再加上工会赞助，组成篮球、网球等俱乐部，定期活动，方便又经济。
4.危机激励。危机激励是企业管理者有意识地采取一些惩罚措施，制造“危机”，使员工们产生危机感，从而加倍地努力工作，这是企业采取的一种特殊的辅助激励手段，即负激励。尤其在当今竞争日益激烈的市场经济浪潮中，企业要生存和发展，对企业员工制造一些“危机”是必要的。在任何企业中都应该有这样一个“烫火炉”来强化规章制度，只要你一碰它，它马上就烫你。这就是惩罚管理，纪律文化。对员工来说是“外部危机”。惩罚所产生的是负激励效应，它是维持管理规范的保证条件，在惩罚的衬托下，才更深刻地体现出奖励的价值。惩罚是管理必不可少的手段。惩罚的意义不在于惩罚自身，而在于惩罚的存在有利于造就激励的环境。惩罚的目的在于警告，其主要作用是“惩前毖后，治病救人”，发挥惩罚的告诫作用，杜绝违规行为的再发生，使得员工产生“危机”感，记忆犹新。企业只有通过采取工作轮换制，竞争上岗制，员工只有在自己的岗位上努力工作，才能不被淘汰下岗。最终由外部危机转换为内部危机感，使得员工形成自我管理，自我约束的境界。这在我国大多数国企来说，尤为重要。这些危机措施，使员工们最大限度地发挥自己的作用。但是采取危机激励措施，要力求客观公平，应把握最佳时机。否则，就会适得其反，使员工产生抱怨、反感，挫伤情绪，降低工作效率。
二、针对不同员工灵活运用的方法
按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分一般型员工，知识型员工和管理人员三种类型。
1.一般型员工的激励措施。企业一般型员工是企业中所占比重最大资源，针对他们文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，反对务虚，期望领导的关心。对他们来说，榜样的力量是无穷的。因此，对一般员工常用的奖酬形式有以下几种：（1）物质保障。企业通过较高的工资、奖金、各类补贴及良好的福利保障能产生较好的激励作用。企业如果能将物质激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当一段时间。这能从根本上调动他们的积极性。金钱对他们来说是现实的、最有吸引力的方式。（2）认可和赞赏。作为企业最基层的员工，大多数知识不多，且从事较重的体力劳动，内心有强烈的被尊重的需要。他们有很强的自尊心，不愿意受到歧视。因此，对他们的人格及工作予以充分的认可和赞赏，会带来比其他物质奖励更好的激励作用。（3）带薪休假。带薪休假对很多员工来说，都具有吸引力，可以适当调节工作所带来的压力，以便能以极大的热情再次投入工作从而高效率地完成工作。（4）员工持股。许多公司的实践证明，一旦员工变成所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作。不仅可以增强企业的凝聚力，而且还可以增加他们的使命感、危机感从而加倍努力地工作。（5）享有一定的自由。对能有效地完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间、工作地点和工作方式。（6）提供个人发展和晋升的机会。这一方式几乎对所有员工都有吸引力。
2.对知识型员工的激励方式。知识型员工是企业技术革新和科研成果推广应用的主力军，是企业持续发展的动力。他们崇尚自主，具有个性化、多样化和创新精神，他们对自身价值的追求来自工作本身的满足。在要求获得报酬的同时，更加重视富有不断发展、有挑战性的工作，希望得到深造培训的机会，追求个体和事业的成长。因此，企业对他们的激励不能以金钱为主，而要以成就和成长为主。（1）对知识型员工在身份和地位上充分进行肯定是激励他们最好的方法。首先要让他们在用人环境和调整工作内容上给予发言权、知情权。其次在报酬方面，知识型员工在获得与他们匹配的工资报酬外，让他们持股并参与企业决策过程，感受到企业对他们的尊重与信任，从而以极大的热情投入工作中去，忠诚于企业而加倍努力工作来回报企业。（2）建立健全人力资源投资机制。在现实生活中，很多知识型员工为了考研攻博宁愿放弃企业优厚的待遇正是因为他们更注重自身发展，喜欢富有挑战性的工作。作为企业管理层，要从政治、生活待遇上给予关心和照顾，了解他们的痛苦和难处、为他们排忧解难外，更应建立健全人员培训、出国深造制度，使得员工获得“终身就业能力”，再次感情留人、知遇留人也很重要。（3）人员调配。人员调配是激励员工的有效手段，包括职务的升降和平行调动。对于知识型员工来说，提升专业技术职务并将科研成果、发明创造、学术报告等指标作为绩效考核的内容。这对他们是一种内在激励，使他们产生较强的成就感、责任感和使命感。平行调动虽不如晋升，但能使他们产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性和创造性。
3.对管理人员的激励方式。企业中的管理人员，他们的需要与普通员工的需要相比，倾向于更高层次。他们具有文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏捷，工作上有一定的创造性和开拓性，是企业的中坚力量。他们更注重成就需要和权力需要。因此，对他们的激励方式有以下几种：（1）满足他们的权力需要。管理人员权力需要的满是成就需要的前提，没有相应的权力管理工作就无法开展。经营者对管理人员要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系，以增强他们的主动性和创造性，提供良好的工作环境和发展空间，充分展示其才华，从而调动他们的热情，高效地完成工作。（2）制定完善的晋升降级制度。晋升对管理人员来说，应该是最有吸引力的激励方式。因为，晋升意味着得到了认可，有着更大发展空间，产生无比的成就感。对降级的人，只要做好引导工作，也会促使其变压力为动力，改正缺点，迎头赶上。因此，企业有必要建立优胜劣汰的公平合理的竞争管理机制，是优者上，平者让，庸者下。以增加他们的危机感，从而加倍努力地工作。（3）对管理人员的物质激励。一是基本工资；二是短期或年度奖励；三是正常员工的福利；四是管理人员特殊的福利等等。
三、激励是一柄双刃剑
激励是一柄双刃剑，但物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。最近被媒体爆炒的北京房地产业发生的现代城6位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。
一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重，就会被压垮。在不堪重负之中，人会千方百计地撂下担子，另寻出路。精神上的负担亦如是，如果勉强撑，说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。撂担子或者人员流失对企业是不利的，直接影响企业人员的稳定。而一个人员不稳定的企业不可能具有很强的竞争能力，终将在竞争中败北。因为，人员的过快流失，意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断，没有持续的上升。换言之，经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失，难以积累起来，形不成稳固的核心能力。
因此，激励也是一柄双刃利剑，既可以是很好的工具，也可能伤及自身。企业需要激励，但不能过度，不要导致人员的过分流动，导致短期行为和“机会主义”行为的泛滥。这样企业才能有发展的后劲。总之，企业在实施激励方式时要因人、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境，要遵循公平和权变的原则，具体问题具体分析，灵活运用多种方式激励企业员工的积极性。笔者认为，管理中没有万能的激励方式，但是，如果没有激励方式又是万万不能的。企业管理中激励的难点在于“度”的把握，最合适的就是最好的。但是要面对众多的员工，寻找对所有人都适合的激励方式，只能是一个追求的理想。
[1] 梁卫东.从中军潭电站竞争上岗看企业的激励机制.广西水利厅厅庆征文选集（1），2004.6
[2] 赵琦玲.试论企业管理中的激励机制.中共成都市委党校学报，2008（2）
[3] 王玲.员工激励在基层单位的运用实践.硅谷，2009（12）
[4] 王宪春，丁红梅.浅析企业的激励机制.黑龙江科技信息，2008（2）
（作者单位：晋城无烟煤矿业集团有限责任公司寺河矿 山西晋城 048205）
（责编：若佳）
F243
A
1004-4914（2014）02-202-03
