●方法林 吕新河
平衡计分卡（BSC）在饭店销售业绩管理中的研究分析
●方法林 吕新河
平衡计分卡在饭店销售业绩管理中运用，是把饭店销售的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控销售的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。旨在业绩管理中保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足，兼顾促进财务指标实现的驱动因素，达到实现饭店业绩的战略远景，对现代饭店经营管理的理论发展和实践具有方向性的指引作用。
平衡计分卡 业绩管理 绩效测评
随着信息化和经济全球化的发展，饭店面临的竞争环境越来越全球化，所面临的经营环境也变得越来越复杂，越来越不确定，如何适应饭店内外部环境的变化将成为企业能够生存并能够拥有持续竞争优势的重中之重。中国的酒店用20余年的时间走完了西方国家需要几十年才走完的道路，这种跨越式的发展值得庆幸。但是酒店专业化管理的水平还需要进一步的提高，走集约经营的发展道路，了解自己的优势，集中精力做自己擅长的事，培养自己独特的竞争力，适时适度地实施战略管理。
竞争的加剧和企业的日益成熟，无论是酒店还是其他企业都应有更加清晰、明确的发展战略，更加清楚地认识自己的发展实力及利润来源，全面地衡量本企业的经营业绩。而传统的财务性绩效评价只是记录过去已经发生的业务活动的结果，很少提供和反映未来可能产生效益的因素，尤其是长期效益方面，容易导致短期行为。饭店典型的此类现象表现在销售环节中，多数饭店为了适应市场竞争的需要，成立了销售部，其初衷和出发点都是为了增加销售收入，但事与愿违，销售部成立后如何加强管理，扩大销售以及对其业绩的考核成为当今饭店业一大难题，高星级饭店和集团公司所属饭店利用其国际订房网络和销售网络获取大量的客源，低星级饭店和单体饭店没有高星级饭店和集团公司所属饭店的雄厚实力，纷纷加入国内的订房网络，这些只能解决饭店的10%~20%的客源，80%~90%的客源要靠自己销售部去努力解决，而且代价是很高的（相对此类饭店的房价，佣金在20%~30%之间）。众多的单体饭店销售政策之一是采用保险公司、工业企业、商业企业的销售策略即底薪加提成的方式激励销售人员努力完成销售收入，实施带来的结果是部分饭店销售收入增长了，矛盾加大了，销售部和销售人员短期行为较严重，片面单纯地只从自己的财务业绩上关注，忽略了饭店的长期效益，在今天的社会发展中如果长期这样不利于饭店的发展。作为一位长期从事饭店管理和研究的学者有必要向饭店管理者推荐平衡计分卡的运用，以促进饭店全方位的发展。
一、如何理解平衡计分卡
20世纪90年代哈佛商学院的Robert S.Kaplan教授和诺朗诺顿研究所所长David P.Norton在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法——平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。哈佛管理评论（Harvard Business Review）将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。美国财经杂志（Fortune）了解的1000家大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。
平衡计分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的四个方面来考核业绩。（1）财务角度：涵盖了传统的绩效评价要素,评价目的在于能够有效掌握企业的短期盈利状况。（2）顾客角度：现代企业的竞争立足于服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值取向,因此企业的经营战略应以顾客和市场为导向,确定应为顾客和市场提供的价值,并据此确定相应的评价要素来衡量顾客层面绩效。（3）内部角度：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。（4）学习和成长角度：强调企业为保持其竞争能力与未来发展，企业管理层和员工应不断探求学习与成长的机会。
由此可见，平衡计分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
目前，我国饭店业大部分采取的仍然是工业化时代的以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价饭店的绩效。这些企业评价(估)起源于19世纪末的美国。随后的一个多世纪中，西方各主要经济发达国家陆续开展了依据企业财务实绩统计指标的评估工作，并逐渐形成了美国的财务导向型、日本的经营导向型、德国的偿付能力导向型，以及英国的系统评价等几种主要的企业评价模式。据不完全统计，主要西方国家现有的评价模式中，共涉及了67项企业财务指标，其中，使用频率最高的指标集中在10项左右，着重考察的是企业的获利能力、偿债能力和经营效率等方面的状况。
近几年来，评价绩效的方法已经越来越多,其显着特征是在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好地体现管理层绩效和公司发展前景。它能指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。本文应用平衡计分卡的原理建立饭店对销售的绩效考核体系。
二、运用BSC建立饭店销售战略性绩效考核体系
平衡计分卡的四维角度与指标设计：基于平衡计分卡的战略性绩效考核体系就是为实现企业战略目标服务，过去对销售的考核只注重财务指标，发展成保留并完善财务指标，兼顾对顾客满意程度，市场占有份额，质量和服务，经营效率和创新等非财务指标的有机结合，综合反映销售业绩的新型业绩评价系统。该指标体系应包括以下几个方面：
1.从财务角度评价销售业绩。评价销售部的经营业绩和战略执行的情况可以从不同的角度出发，为了真实、客观、公正地综合评价销售部的业绩，平衡计分卡虽然从四个方面进行考量，但财务是其他三个方面的出发点和焦点，更是战略的归宿，从财务的角度考量其目的是解决饭店平均房价和REVPAR，最终是销售收入的增长。
财务指标的设计和它的局限性：销售部财务指标能否实现是衡量销售战略目标的关键。在分解财务目标，衡量合适的财务指标时，应考虑到饭店处于什么发展阶段，不同的阶段有不同的财务管理侧重点。比如在开业阶段，为了提高达到饭店的人气旺盛可能侧重于出租率，淡化平均房价，或侧重于会议、团队的销售。饭店发展到成长期，出租率上升幅度较大，人气旺盛时侧重点在平均房价或更好的指标REVPAR上，因此，饭店应根据自己的战略主题和运作目标采用不同的财务衡量指标。在制定平衡卡中，财务指标的建立有助于其他三个层面指标的建立。客户、内部流程、员工学习发展这些指标的结果最终也是为了实现财务指标，进而实现饭店的战略目标。
通过多年的教学和实践并将研究的成果用于饭店实践中检验，通过实践检验筛选后的销售业绩的财务评价指标设计内容主要包括：（1）销售收入增长指标；2）REVPAR指标；（3）新产品销售比例；（4）人均销售收入；（5）人均创利；（6）应收账款回收天数；（7）销售费用占销售额的百分比；（8）客户年平均消费额；（9）从新客户获得收益的百分比，即从新客户处获得的销售额除以总销售。
2.从客户角度评价销售业绩。虽然财务指标有其局限性，但它是其他三个指标的出发点和焦点，更是战略的归宿，仅用财务指标作为唯一业绩衡量指标明显不利于饭店的发展，但也不能不要。从现今饭店竞争格局来看，饭店的最终成果取决于客户，所以所有的饭店把“客户是上帝”放在自己的企业文化里作为经营理念，向全体员工宣传是不无道理的。只有满足于客户的价值期望、取悦于客户，客户才乐于投资于我们饭店的产品或服务。因此,以客户指标来评价销售部门的业绩正是适应了当今饭店竞争的需要。
客户指标的设计和它的局限性：客户在企业发展中的地位随着市场的成熟、行业内外部竞争的越来越激烈而更为重要。如果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标，提供高质量的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，企业必须关注如何吸引顾客，如何留住客户。以客户为核心所设计的平衡计分卡包括五个方面：市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度及客户获利能力，且每一个方面都有其特定的衡量指标。其主要客户评价指标设计内容包括：（1）市场份额（市场指数）；（2）客户保持率；（3）客户满意程度；（4）客户忠诚度；（5）客户的投诉率；（6）客户的流失率；（7）客户的获得率；（8）销售成功率；（9）拜访客户的数量（电话拜访、上门造访）；（10）新客户的增长率。
3.从内部流程角度评价销售业绩。按照平衡计分卡的次序，首先从财务的角度出发，制定财务指标，要达到财务指标值，客户层面需要做什么？怎么衡量？用哪些指标衡量？这是客户角度要解决的问题。那么如何才能围绕财务和客户进行管理呢？内部运作流程必须要跟上。因此从内部流程的角度考核销售业绩应该怎么做？设置哪些指标？是这个环节的主要问题。
内部流程指标的设计和它的局限性：内部业务流程着眼于饭店的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时、按质向客户提供优质服务还是为客户创利，都是以饭店的内部业务为依托的。因此，饭店应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响服务的时间、我们产品的质量、生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是饭店改善经营业绩的重点。因此从销售内容管理来分析，内部流程评价指标设计内容主要包括：（1）服务质量；（2）内部沟通与协调；（3）质量主题活动策划执行；（4）营销策划活动执行；（5）客史档案管理；（6）每月每周的市场预测完成率；（7）部门工作效率。
4.从学习和成长的角度评价销售业绩。学习和成长层面是平衡计分卡的基点，也是为驱动饭店销售部门学习与成长设计的目标和指标。财务、客户和内部运营层面的目标确定了饭店销售为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出，而学习和成长层面的目标为其他三个层面目标的实现提供了基础框架，是其他三个层面取得卓越成果的驱动因素。
如果饭店希望销售能达到客户和内部业务流程的目标实现，员工就必须肩负与以往截然不同的新责任。可以从两个方面看待饭店对销售人员能力提高的需求，其一是需要能力的程度，其二是需要能力提高的员工比率。当需要能力提高的程度很低时，正常的培训和教育足够维持员工的能力。在这种情况下，员工能力提高将不会在平衡计分卡中占据重要的地位。但是，如果想实现内部业务流程、客户和长期的财务目标时，就必须对员工能力进行大幅度提升。
学习和成长指标的设计和它的局限性：市场经济的发展需要新技术和新知识的运用，不能像过去那样搞销售仅仅依靠漂亮的脸蛋，苗条身材就行了，靠得是知识的运用和市场的把握，因此要求销售人员进行不断的与之相关的培训学习，以适应饭店的发展需要；建立有效的信息系统，以便及时获取信息；设立良好的激励体制，以激发职工的积极性。
研究发现大多数企业都是从三组核心的成果指标衍生出他们的员工目标，然后根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。在饭店销售业绩评价指标的设计中也完全可以借鉴这些好的指标，具体使用这三组核心的衡量指标是：员工满意度、员工保持率、员工生产率。在这三组成果指标中，又以员工满意度的目标最为重要，经常被视为员工保持率和员工生产率的动因。通过分析研究学习和成长评价指标设计内容主要包括：（1）员工满意程度；（2）员工流动率；（3）员工知识水平；（4）员工的保持率；（5）员工培训次数；（5）员工培训的学时；6）内部信息系统沟通能力等。
三、结语
“细节决定成败。”平衡计分卡的概念表面上看起来不难理解，但实际操作中却有一定的难度。利用平衡计分卡制定绩效考核体系需要根据饭店不同情况相应设计，它实现了财务指标与非财务指标,定量指标与定性指标相结合的企业经营效绩评价,从而有利于饭店经营战略成功的关键方面,全面科学地评价饭店销售效绩，可以预见，平衡计分卡在众多饭店的业绩考核体系中将得到更广泛的应用。
[1]李青，陈丕积，秦彩虹.营销绩效评估实操.广东经济出版社，2002
[2]金燕，白皓，林锐标.平衡计分卡应用实务.海天出版社，2004
（作者单位：南京旅游职业学院 江苏南京 211100）
（责编：若佳）
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